2022年信息系统项目进度控制管理 .pdf

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1、信息系统项目进度控制管理摘要 本文以笔者所主持的某机械制造集团公司的产品数据管理（PDM）信息系统项目为实例，探讨信息系统项目实施过程中进度管理的重要性和必要性。该系统主要运用了快速原型法的设计理念，采用C/S 结构实现了电子资料仓库和文档管理、工作流和工程管理、产品结构和配置管理、零件分类管理、工程变更管理等功能，并与该公司使用的ERP 系统，CAD系统进行了有效的集成。在该项目中，本人担任项目经理，负责了项目的整体规划、组织实施和管理控制。在注重项目整体管理同时，更加关注对项目的进度管理，通过明确项目需求范围，制定详细的项目范围说明书；对项目进行 WBS，评估项目活动历时和所需资源，编制项

2、目进度计划；采取有效项目进度控制办法，保障项目按项目进度计划进行；以及有效的综合变更控制等措施。通过这些办法，项目的进度得到了有效控制，使的项目顺利按时完成，并成功上线，得到了客户的好评。正文 2008 年 3 月，我受公司委托参加某机械装备制造企业信息系统建设和集成项目，并担当项目经理。客户方是家生产大型机械设备的集团公司，生产的设备较贵，尤其是大吨位的机械设备，都是接单生产，不备库存。随着市场竞争的日趋激烈，能够快速提供产品，满足客户个性化需求是赢得客户订单的关键。由于客户经常有特殊需求，该公司为每个客户都会保留相应得设计资料，以便日后维修时使用。因此，长期以来该公司积累了大量的技术图纸资

3、料和产品资料，对这些知识资产进行有效的管理，并能名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 9 页 -快速的查找，抽取，组合，再利用，就是产品数据管理系统要能够实现的功能。此外还要实现与该公司正在使用的ERP 系统，CAD 系统紧密集成，以保证公司的各种资源有序，高效的运行，降低其运行成本，提升其管理水平。该系统主要采用C/S 结构实现，主要是考虑该系统主要由集团公司的工程技术部使用，并且该部门的工程师日常使用的计算机配置较好，对其利用计算机辅助设计软件CAD 设计出的图纸资料保密性要求也较高；其次是可以利用我公司已有的较成熟的产品模块，这样可缩小软件开发的工作量，提高项目实

4、施的成功率。该项目历时6 个月，系统在 08 年 9 月按合同约定正式上线运行，目前运行情况良好，得到用户的好评。这些都依仗我在项目实施过程中采取了有效的项目进度管理办法。通过明确项目需求范围，制定详细的项目范围说明书；对项目进行 WBS，评估项目活动历时和所需资源，编制项目进度计划；采取有效项目进度控制办法，保障项目按项目进度计划进行；以及有效的综合变更控制等措施。通过这些办法，项目的进度得到了有效控制，使的项目顺利按时完成，并成功上线，得到了客户的好评。下面对我在项目实施过程中所采用的方法进行说明。（700）一 明确项目范围，制定详细的项目范围说明书。该项目不仅要实现产品数据管理PDM 的

5、一些功能,而且要实现与现有的ERP，CAD 系统进行集成，涉及的面比较广。项目范围不明确，项目何时完成将无法界定，对项目进度控制就无从谈起。所以首先就要对项目的范围进行明确。在项目需求分析阶段，我首先选派熟悉机械加工装配企业业务或有相关知识背景的设计人员去获取，并在时间给以保证，这样有力于更名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 9 页 -好地与客户方的人员进行交流，快速准确的获得需求；并编制详细的项目范围说明书，经客户签字确认。这样可以有效的防止日后的需求蔓延，以影响项目的进度。经过与客户方的有效沟通及其需求的了解，我们采取了统一规划设计，分步实施的方案。即首先实现PD

6、M 软件的基本功能，其次实现与 CAD系统的集成，最后实现与ERP系统的集成。(340)二 对项目进行 WBS，评估项目活动历时和所需资源，编制项目进度计划。依据项目范围说明书，对项目的活动进行分解，并对每项活动所需的资源和历时进行估算，编制合理的项目进度计划。对进行项目各活动的工期估计和预算分摊估计，我采用了类比估算法和自下而上法相结和的办法，采用类比估算主要是考虑到项目要实现的部分功能模块，我们公司以前开发过类似的产品。采用自下而上的方法是由每一工作活动的具体负责人进行工期和预算估计，然后再进行平衡和调整，主要是考虑到让某项工作的具体负责人进行估计既可以得到该负责人的承诺，对他产生有效的参

7、与激励，又可以减少由我独自估计所有活动的工期所产生的偏差。在上述估计的基础上，对各活动工期和预算进行汇总，并与项目总建设时间和总成本进行比较，并进一步与各活动的负责人进行沟通并进行必要的调整。在获得开发工程师的承诺的基础上制定合理可行的项目进度计划。(650)项目计划的制定，我采用二层项目计划。项目实施是一个渐进明细的过程，同样的，项目进度计划的制定亦是如此。大多数情况下，项目启动阶段信息并不完备，制定一份事无巨细，具体到每项计划活动的实施计划名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页，共 9 页 -既不现实也不必要，反而增加维护进度计划的管理成本。如何从项目伊始就制定切实可行的

8、进度计划，同时又可以降低管理成本？使用滚动式规划（又称：波浪式规划），在不同的层次制定不同粒度的进度计划。通过把粒度最小又可能频繁变更的活动计划推迟到当期工作接近完成时，这时候，用于制定下一期工作的信息较为丰富，在此基础上制定的下一期计划相对准确可行，如出现变更，只需要修改下期计划即可，可以有效的降低管理成本。我们在实施项目时，把项目进度计划分为两个层次：1.为实现项目目标的整体计划进度计划；2.为完成每个里程碑的WBS 而制定的活动计划；整体计划是项目进度计划的全景图。整体计划的粒度很大，通常只定义了为实现项目目标而设定的项目里程碑，项目的启动、需求完成、设计完成、开发完成、系统测试通过、上

9、线和验收等七个里程碑。每一个项目里程碑都规定了完成标准和产出物，以便于过程审计和里程碑评审。整体计划在项目启动时制定，项目经理据此与上级、高层以及客户沟通确认，关键的时间点如试运行或上线时间等需与项目干系人初步达成一致。根据每个要实现里程碑的时长，原则上不能超过三个月，如跨越多个自然月，则需制定每个月的月度计划。月度计划作为制定活动计划的基础，也是应用挣值技术对项目进行监控的PV 基准，同时亦是公司对我进行月度绩效考核的基准。活动计划是完成月度计划中约定的项目WBS 而制定的具体活动实施步骤。活动计划的粒度是具体到活动负责人的计划活动，计划活动的估算持续时间原则上不超过三天。活动计划在我们通常

10、所说的周报中体现，每名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 4 页，共 9 页 -周制定一次，每周五下班前对本周的计划进行复审，同时制定下周计划。我会在周报中对本周的工作进行总结，同时对问题和风险进行跟踪，反馈现存的问题状态、新产生的问题、问题的应对措施以及高优先级的风险状态。（840）三 采取有效项目进度控制办法，保障项目按项目进度计划进行项目进度控制和监督的目的是：增强项目进度的透明度，以便当项目进展与项目计划出现严重偏差时可以采取适当的纠正或预防措施。在该项目中我们主要使用了以下方法：1）制定项目阶段情况汇报制度：按照预定的每个里程碑，定期与项目成员和其他相关人员充分沟通后，每

11、周向企业相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报与计划，内容包括：对上一阶段计划执行情况的描述；下一阶段的工作计划安排；已经解决的问题和遗留的问题；资源申请、需要协调的事情及其人员；其他需要处理的问题。2)随时获得每个活动以及整体项目的进度数据。使用 Microsoft Project工具，对每个任务点的完成情况进行追踪，随时了解每个任务点的进度数据。每个任务点有:三个状态:：末开始、延期和已完成，通过修改任务点的状态信息，就可以自动计算出每个人的进度和整个项目的总体进度。3)优先保证“关键路径”上任务点的完成。由于不同任务点之间存在着前后制约的关系，在某些任务点完成之前，特定的任务

12、点是名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 5 页，共 9 页 -无法开始开发的。如果“关键路径”上的某个任务点延期，会造成其后一系列任务的延期，因此我们优先保证关键路径上的任务完成，尽力满足其所需资源。4)对于项目进度延后的，我们会分析产生进度延后的原因、确定纠正偏差的对策、采取纠正偏差的措施，在确定的期限内消除项目进度与项目计划之间的偏差。当进度异常时，我们可以采取的措施包括增加人手和加班。当两项(或多项)任务可以同时进行的时候，那就增加人手，让两项(或多项)任务同时进行，从而加快项目的进度，这称为“快速跟进”。由于多项目任务同时进行，增加了沟通和控制管理的难度，也容易带来风险。

13、如果任务处在关键路径上，或由专人负责的，别人无法插手，那采取快速跟进的方法就不适合。这时也只好让任务负责人加班了，我提相应得配套福利。（880）四、有效的综合变更控制综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。项目的变更，对项目的进度影响巨大，有时甚至决定项目的成败。如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。当有变更要求提出的时候，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。主要内容有：1、对变更因素加以影响：通过在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度的权衡，对促使

14、变更形成的因素进行分析和采取对策，确保变更对项目进度的影响最小；名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 6 页，共 9 页 -2、确定变更是否发生：在最终确定变更发生前，项目经理必须了解项目几个关键方面的状态。尤其是一些重大变更，项目经理必须与公司高管层，以及其他利益相关者进行必要的交流与沟通。3、对变更加以管理：项目经理在项目管理过程中必须严格行事，尽量避免或减少变更的发生。我们采用需求变更申请表的形式，让厂方需求人员埴写需求变更申请表，并签名。但变更不可避免发生时，更重要的是对变更进行管理。按照项目整体管理的指导方法，我们在变更发生时，要求必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重

15、要内容，输出更新后的项目计划、纠正行措施和经验性教训记录等。通过这些做法，一方面控制了需求变更的随意性；另一方面对明确了各方的责任，也为开发人员提供了方便。更使我们的项目进度得到了有效保障。（580）存在问题1 未考虑不可预见事件发生造成的影响假设、约束、风险等考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如软件开发项目还会因为项目资源特别是人力资源缺乏、人员生病、人员离职、项目团队成员临时有其他更紧急的任务造成人员流动等不可预见的事件对项目的进度控制造成影响该项目中，我们的团队成员就有生病的情况发生，在一定程度上影响了项目进度。2、低估了软件开发项目实现的条件低估软件开发项目

16、实现的条件表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素这样几个方面。我们的项目在需求分析阶段就存在低估名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 7 页，共 9 页 -了用户环境的问题。对项目环境复杂解程度的低估计，造成没有做好充分的准备。一些感受，不可否认，软件开发项目进度可控性还是带有一定运气成分的。特别是需要用户配合的那些软件开发项目，其可控性与用户的成熟度、软件应用领域的成熟程度和行业标准规范的完备程度有很大关系。关于可控性方面会涉及到一些与客户打交道经验，虽然我们说，顾客是上帝、以顾客为中心，但并不是说我们要把主导权交给他们，而关键是我们如何去主导、引导、把握。因此，项目控制的好坏与相关人员人际关系方面的经验也有关系。尽管存在很多不可控的因素，我们的任务是首先分清哪些是可以控制的，哪些是我们不能控制的。项目经理一是要尽量扩大可控的领域，减少不可控的领域，二是不要在“不可控”上花太多时间，而是多花一些时间把可控的工作控制好，做好防范措施，减轻不可控因素对项目进度的影响。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 8 页，共 9 页 -名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 9 页，共 9 页 -