自学考试 项目管理软技术复习 综合.docx

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1、第一章第一章 项目管理软技术概论1.1 项目管理观念的转变 1.从“物本”向“人本”转变 英国建筑业提出“对人的承诺，人是最宝贵的资源”，反映了从“物本”向“人本”的深刻转变。项目管理的本质目标是通过以“对人的承诺”为核心的良性循环得以实现的。“物本”向“人本”的转变中，人是最宝贵的资源。2.从“偏重技术”管理向“注重人”的管理转变 项目管理重点开始转移，从“偏重技术”管理转移到“注重人”的管理，从简单的考虑工 期和成本控制到全面综合管理控制，包括项目质量、项目范围、风险、团队建设等各方面的综合管理。项目成本构成在 20 世纪 50 年代的以材料费、人工成本费为主，发展到 20 世纪 90 年

2、代以后，逐步发展为以管理费用为主。 项目不同管理层需要的管理技能，如图所示。 理论性技能 人性倾向性操纵技能 技术性技能高层管理中层管理前线管理由图可见，随着管理层次的提高，管理者对于理论技能越来越多地超越对于技术性技能的需要。 无论任何管理层级，对于人性倾向操作技能的需要都是不变的。把项目管理过程中，对于“人”的管理方面的共性规律和经验，称为项目管理软技术。1.2 项目管理软技术相关概念 1.2.1 软技术、硬技术与软技能 1.软技术与硬技术 软技术是人类把在经济、社会、人文活动中发现的共性规律和经验，加以“有意识”的利用和 总结，转变成各种解决问题的规则、制度、机制、方法、程序、过程等操作

3、体系。 软技术是围绕“人”的思维、思想、价值观以及人与组织的行为的技术，是为人类社会进行创 造和创新的技术。重点关注项目管理团队、项目组织机构、人力资源管理、项目冲突管理、项目沟通管 理、项目风险管理等复杂性因素。 硬技术是指直接用于生产资料和生活资料实体开发和生产的技术，如产品设计技术、计量和测 试技术、设备的制造技术等。作为一种特有的技术范式，软技术与硬技术在许多方面存在着区别： 知识来源不同。硬技术一般以自然科学知识作为知识背景，是利用自然科学的成果对自然物质世界记性改造 和操作。 软技术则是以行为科学、思维科学、心理科学及有关社会科学作为知识背景，应用现代系统 论、信息论和控制论的基础

4、上发展起来的。操作对象不同。硬技术主要以“物（自然物质世界）”为改造和操作的对象； 软技术则是以“人”的心理活动和在心理支配下的外在行为认识和改造的对象。操作目的不同。硬技术通过对“物”的改造和操作，来为人类生存和发展提供物质和能量。 软技术是通过掌握、管理和操作“人”的思想、情感、思维方式、行为方式，以及活动模式， 来提高活动效率和满足人的多方面需求。 创新模式不同。 硬技术般以“设计试验制造市场完善淘汰”的创新模式发展； 软技术一般以“构思形成系统/模式/方法运行/实施规范化创造性破坏 新系统设计”的创新模式发展。 软技术与硬技术的区别还体现在技术的参数和标准化、人的因素与技术的关系、技术

5、的载体 和实现手段等方面。2.软技术与软技能 软技能（Soft Skills）与以专业知识、技术能力为特点的硬技能属于一对互补概念，部分 学者将其与非认知技能、非技术技能视作同一概念。硬技能是一种标准型技能，容易量化和复制，硬技能水平的高低会影响从业人员完成具体 任务的成败，而软技能水平的高低很可能对一个人事业的潜力有着长远的、潜移默化的影响。 1.2.2 项目管理软技术内涵 项目管理硬技术是指在大量项目管理实践中，提炼出的对于“物”的管理方面的方法和工具。 比如，项目进度管理（网络图、甘特图）、项目费用管理（挣值法、价值工程）、项目质量管理（直 方图、散布图）等方面的方法和工具。 项目管理软

6、技术是指在大量项目管理实践的基础上，运用社会科学的原理，并依据“人”的 经验和判断能力，采取有效的组织形式，充分发挥个人丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的 本质特征研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对项目管理决策目标、决策方案的拟定、 选择和实施做出判断的柔性管理过程。它弥补了项目管理硬技术中对于人的因素、社会因素等难以 奏效的缺陷。 项目管理者在日常工作中处处需要用到项目管理软技术。 （1）团队建设与项目团队管理。（2）协调多部门配合工作。（3）请求领导支持和帮助。 （4）管理供应商。 （5）客户关系协调。 （6）其他工作。 第二章 项目领导力与决策管理2.1领导者与领导力2.1

7、.1领导者所谓领导者，是指居于某一领导职位、拥有一定领导职权、承担一定领导责任、实施一定领导职能的人。领导者如果具备了预见、挑战、阐释、决 策、协调和学习 6 项技能，就能战略性地思考，并有效地驾驭未知状况，成为一名战略性领导者。2.1.2 领导力 领导力实质上就是指领导者的影响力，是领导者用以影响被领导者的能力。 领导力主要包括以下四个方面的能力： （1）自我管理能力，包括自我管理和自我控制等。 （2）人际关系能力，包括沟通、协调和团队运作等。 （3）组织领导能力，包括团队建设、团队激励、团队管理与控制等。 （4）商业管理能力，包括管理规划、工作计划、绩效评估、成本管理和创新思维。领导力一般

8、包括权力性领导力和非权力性领导力。 （1）权力性领导力是由组织赋予的、在领导者实行之前就获得了的要被领导者服从的影响力， 其核心就是权力。 （2）非权力性领导力是领导者通过自身良好的综合素质和行为的体现，建立领导威信，从情理 上影响下属，使下属团结在自己周围的一种凝聚力。权力性领导力是由外界赋予的，而非权力性领导力是由领导者自身因素产生的。非权力性领导力更加持久，常常能发挥权力性领导力所不能达到的作用。同时，非权力性领导力越大越有助于权力性领导力的发挥。20 世纪 80 年代，Burns 在对政治领导研究的基础上提出了变革型领导和交易型领导两种领 导风格。2.2 项目领导者与项目领导力 2.2

9、.1 项目领导者表 2-1 项目管理者与项目领导者之间的区别项目管理者项目领导者制定项目计划，指导成员行动制定策略和项目发展的宏观方向，激发成员的 工作积极性规划项目的工作内容、方法及时间确定项目工作机构的实际需求及原因侧重方法、制度和程序侧重人们的表现和想法以管理、层级和控制为基础鼓励透明、忠诚和信任传达项目计划规划项目发展远景有效的监控系统善于创新及做出大胆决策在机构的规范内行使职责往往改变规则所做之事皆为“正确”只做正确的事 下属出于工作职责所需而依据领导指示行事下属出于个人判断而自愿依据领导指示行事实现从管理者向领导者的跨越，应该从以下几个方面努力： （1）树立清晰的团队目标。 （2）

10、建立便捷的沟通平台。（3）重视提升团队智慧。 （4）授权。授权必须针对清晰的、具体的、成员能力能达到的任务。 2.2.2 项目领导力在项目的背景下，领导力可以定义为：项目领导者为实现项目目标而寻求个体参与的能力。项目领导力的内涵包括三个层次： （1）首先，项目领导力是在项目背景下的一种集体现象，是一种群体过程，不是领导者个人的 事情，而是领导者情境被领导者之间的互动影响和说服过程。 （2）其次，被领导者一定是认同并承诺实现项目愿景而选择追随领导者，不是简单地依照项目 领导者意愿行事，以获得有价值收人的一种易型现象。 （3）最后，通过各种领导技巧（如谈判、协商及说服等），使得利益相关者的需求和权

11、利与项 目愿景协同一致，以获得必要的承诺和资源性支持，这是项目领导力的核心要素。 项目领导力的发展大致经历了特质论阶段、行为论阶段和权变论阶段。（1） 特质论阶段。 主要集中研究个体领导的特质构成。（2） 提出了三种领导风格： “考虑周到型” “个人魅力型” “咨询型领导”。（3） 权变论阶段。领导力的四个主要变量：领导者的特质。 追随者的态度、需要和其他个人特质。所在组织的特征，例如组织目标、组织结构和即将被执行的任务性质等。 外部的社会、经济和政治环境。2.2.3 成功的项目领导力 1.成功项目领导力的构成 成功项目领导力可以归纳为三个层次：成员自主决策执行力、项目组织适应力和项目组织凝聚

12、力。2.成功项目领导力的培育 成功项目领导力的培育应注重以下策略：（1） 实行多样性的激励。激励方式主要有形象激励、感情激励、信心激 励、目标激励、绩效薪金制、肯定与赞美、工作丰富化、参与管理、教育培训、对外交流机会等。激励具有差异性，主要指外部激励差异性和内部激励差异性。设计激励方式时要考虑激励差异性这一因素。（2） 转变领导方式。服务引导式。（3） 项目文化。项目文化的关键在于以项目的价值观、共同使命和共同愿景为基础，形成一种专业的、能动高效和充满活力的文化氛围。2.3 项目经理领导力2.3.1 项目经理领导力模型项目经理领导力是动态的。.从下属的角度看，项目经理扮演着激励者和调解者的双重

13、角色。（1）作为激励者，项目经理鼓励成员不断完善他们的流程，并保持住团队的重点；（2）作为调解者，项目经理携手团队成员来解决设计和施工阶段出现的问题。从管理角度而言，项目经理又扮演着沟通者和问题解决者的双重角色。（1）作为沟通者，项目经理传递团队成员和管理者之间的想法；（2）作为问题解决者，项目经理要处理超出项目范畴的人事问题。情景领导模型有助于项目经理针对每位项目干系人采用最适用的领导方法。情景领导模型包括 了解、调整和行动 3 个步骤。2.3.2 项目经理领导力要素 项目团队发展有五个阶段：组建期、动荡期、规范期、成熟期和衰落期。在组建期，项目经理多采取命令风格，扮演的是家长式角色。在动荡

14、期和规范期，项目经理采取的是指示型领导，扮演的是权威专家角色。当各项工作步入正轨之后，扮演的是主持人角色。纵观整个项目周期，项目经理的领导力主要体现为以下几个方面，即制定目标能力、有效沟通能力、激励能力、授权能力、人才培养能力以及冲突解决能力等。（1） 制定目标能力。项目目标有三个主要的维度：费用、工期和质量。（3）激励能力。 激励理论学者马斯洛认为每个人都有五个不同层次的需求：即生理需求、安全需求、社会需求、 尊重需求以及自我实现需求。（4）授权能力。项目经理对员工的权力主要来源于两个方面：职位权力和个人权力。2.3.3 项目经理领导力塑造（1）项目经理自身品德的塑造。（2）项目经理要具备选

15、人用人能力（3）项目经理要具备决策能力。（4）项目经理要具备沟通能力。（5）项目经理要具备协调能力。6）项目经理要具备运用权力的能力。2.4 项目决策管理 2.4.1 项目决策内涵1.项目决策广义理解认为，决策是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程； 狭义理解认为，决策是从几种备选的行动方案中做出最终抉择，是决策者的拍板定案。决策过程主要有针对性、目标性、实施性、选择性和预测性的特点。项目决策主要包括项目投资决策、项目行为决策和项目多属性决策等。2.项目投资决策项目投资决策具有确定性、科学性、方案多样性、实用性、风险性和多阶段性的特点。3.项目行为决策项目行为决策主要分为个人行为决

16、策、群体行为决策和组织行为决策。2.4.2 项目决策点识别准确地识别决策节点是成功进行项目决策的前提。每一个决策节点的决策过程都按照提议、审批、执行和监督四个不同的阶段进行。提议和执行是由同一主体完成的，统称为决策经营，而审批和监督是由同一主体完 成的，统称为决策控制。2.4.3 项目决策策划项目决策策划一般包括 6 项任务：2.4.4 项目决策实施1.项目环境调查分析2.项目定义主要解决两个问题。 （1）明确项目定位。 项目定位是指项目的功能、内容、规模、组成等，也就是项目实施的基本思路. （2）明确项目目标。项目目标是一个系统，包括：质量目标、投资目标、进度目标等三个方面。3项目经济策划。

17、 项目经济策划包括项目国民经济评价、财务评价和社会评价三个部分。在项目决策策划阶段主要进行财务评价。4.项目组织与管理总体方案 项目决策的策划内容中还包括组织策划、管理策划、合同策划等内容，这三项内容可以归集为项目组织与管理总体方案。项目组织与管理总体方案包括项目组成结构、项目管理组织方案、项目合同结构 方案以及项目总进度纲要等几个方面的内容。5.项目设计要求文件第三章 项目合作伙伴管理3.1 项目合作伙伴模式概述3.1.1项目合作伙伴模式内涵1.项目合作伙伴模式内涵合作伙伴管理模式是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。合

18、作伙伴模式实施过程的核心理念包括八个方面：信任、承诺、协同、宽容、理解、关心、相互依存和发展壮大。2. 项目合作伙伴模式分类 根据项目目标和实施方式的差异，项目合作伙伴关系可分为战略型合作伙伴模式和项目型 合作伙伴模式两类。战略型合作伙伴伴模式侧重建立长久和多项目的合作关系，战略联盟以及基础设施建设方面采 用的公私伙伴关系都属于战略型项目合作伙伴模式。项目型合作伙伴模式则是针对某个具体项目实施伙伴关系，根据实施方式不同，又可分为“非 合同化的”和“合同化的”两类。“非合同化的”合作伙伴模式指在现有的项目管理模式中引入伙伴关系的理念和管理方法， 大部分由业主发起。 “合同化的”合作伙伴模式则直接

19、采用根据伙伴关系理念编制的伙伴关系合同来管理，这类 合同范本主要有 1993 年起英国土木工程师学会出版的新工程合同系列，以及英国咨询建筑师协会 2000 出版的“项目伙伴关系合同标准文本”。3.1.2 项目合作伙伴模式理论基础从管理学的角度看，合作伙伴模式理论主要依托于和谐管理理论和以巴纳德为代表的社会合作系统学派。 （1）和谐管理理论。和谐管理理论遵循规则， 项目采用合作伙伴意在建立一种和谐的环境，将“谐则”与“和则”有效结合。 （2）巴纳德组织理论。巴纳德非常重视组织的作用。业主、承包商、供应商等项目的参与者，通过建立伙伴关系可将一个松散的组织融合成一个协作系统，从而达到降低成本、减少诉

20、讼和索赔、加快进度等良效。3.2 项自合作伙伴模式管理 3.2.1项目合作伙伴组织结构1.建立合作组织的基本原则（1）共同目标原则 （2）高效原则（3）权责一致原则 （4）自愿性原则2.项目合作伙伴组织结构（1）合作伙伴关系咨询顾问一个合格的合作伙伴关系咨询顾问，能够将项目合作伙伴模式顺利的启动和运行。一个优秀的合作伙伴关系咨询顾问应具备以下的这些素质： 非常熟悉项目管理。 良好的人际交往能力。 良好的组织解决问题及争议的能力。 具有伙伴关系项目经验。（2）核心小组 核心小组是在项目合作伙伴关系协议中规定的、由相关人员组成的工作小组。核心小组由业主、咨询工程师、政府部门、投资方决策层、设计方决

21、策层、承包商、分包商、供应商组成。3.2.2 项目合作伙伴选择 1.项目合作伙伴选择原则 项目合作伙伴选择应遵循以下原则：（1）核心竞争能力原则。核心竞争能力应该成为项目合作伙伴选择的第一原则。（2）总成本优化原则。成本管理应体现项目的价值增值水平。根据用户价值优化原则，项目合作伙伴总的实际运作成本应不大于个体独立完成的全部所有内部费用。 （3）敏捷性原则。建立合作伙伴关系的目的就是为了迎合和把握迅速变化的市场机会，因此对各个合作伙伴企业具有较高地敏捷性要求，能对来自项目内部合作伙伴之间和项目外部的服务请求做出快速反应。 （4）风险最小化原则。 合作伙伴运行模式具有高风险性。2.项目合作伙伴选

22、择程序 （1）建立准入机制。 合作伙伴关系包括一次性合作与长期性合作两种类型。准入机制主要做法包括： 1）从企业质量管理体系、财务能力、组织架构、项目必须的专业技术人员充裕度、历史业绩等 方面订立基本标准。 2）从技术性评核、管理层面评核和维修保养评核三方面组成了涵盖项目全过程的动态评核体系。 3）利用特制积分表来反映各承建商的项目表现能力。 （2）实施优选程序。优选程序将进一步帮助业主对所冇备选合作伙伴进行合理的优劣排序，以便找到最适合的合作对象。优选程序的主要步骤设置合理的评价指标体系，对评价指标赋权，采取量化评价方法对备选伙伴进行优劣排序。 （3）协商谈判。经过优选程序得到了所有备选合作

23、伙伴的优劣排序，并以此顺序作为项目发起方进行协商谈判的顺序。首先，邀请排在第一顺位的备选伙伴进行协商谈判，如果双方达成一致就签订相关合同。否则，邀请第二顺位的备选伙伴谈判，依此类推，直至满足项目实际需要为止。3.2.3 项目合作伙伴模式实施通常合作伙伴的流程可分成合作伙伴的“形成”“应用”和“结束及再激活”三个阶段。1.合作伙伴的形成阶段 （1）确定是否采用合作伙伴模式。（2）确定合作伙伴模式如何实施。 （3）准备及召开合作伙伴会议。 2.合作伙伴的应用阶段（1）在合作伙伴协议签订后要建立争议处理小组、项目评估小组和工作小组，这三个小组均由 项目参与各方共同组成。 （2）在合作伙伴的实施过程中

24、要定期召开检讨会，一方面要不断改善工作，另一方面继续建设 团队。 3.合作伙伴的结束及再激活阶段 这一阶段的重要工作是召开总结检讨会，总结项目实施的表现，把经验存档作为下一个项目的参考。3.3 项目合作伙伴信任管理3.3.1 项目合作伙伴信任管理内涵1.信任对于信任的类型，主要有三种分法。 第一种是把信任分成契约信任、能力信任和善意信任。契约信任指与坚持协议和承诺相关的信任；能力信任包括对能力和绩效的期望； 善意信任指伙伴间关系的相互承诺，它可以使关系持久，减少机会主义行为。 第二种是把信任分成基于威慑因素的信任、基于知识的信任和基于识别的信任。基于威慑因素的信任，指如果无法保持行力的一致性时

25、将会受惩罚的威慑；基于知识的信任，指双方彼此都非常了解（即拥有足够的关于对方的信息）以至于能准确预 测对方的行为；基于识别的信任指合作的双方都把对方的偏好充分内在化，以至于一方作为另一方的代理人，另一方则相信他的利益将受到很好的保护。 第三种是把信任分成基于声誉的信任、基于社会相似性的信任和基于法制的信任。由声誉产生的信任，即根据对他人过去的行为和声誉的了解而决定是否给予信任；社会相似性产生的信任，一般来说，相似性越多，信任度越高；由法制产生的信任，即基于非个人性的社会规章制度的保证而给予信任。 2.项目合作伙伴信任 信任是影响项目合作伙伴模式成功的最关键因素。在项目前期阶段，项目合作伙伴之间

26、的信任关系主要受各自经验、资源、声誉、资金因素 的影响； 在项目实施阶段，项目合作伙伴之间的信任主要受风险分担和有效沟通的影响。3.项目合作伙伴信任管理 信任也是一种风险，项目合作伙伴信任管理是指对在信用项目实施过程中的风险进行管理，即对项目合作伙伴信任风险进行识别、分析和评估。项目合作伙伴信任包括静态的初始信任和动态的持续性信任。初始信任通过资格预审形成； 动态的持续性信任从双方订立合同后起，到保养期结束为止。项目合作伙伴信任管理过程中存在以下几个方面的关键问题： （1）构建项目组织中信任维持的制衡机制。 （2）充分认识信任与项目绩效的关系。 （3）关注信任变化的动态过程。 （4）信任应该有

27、度。过低或过高的信任会导致信任双方拒绝承担风险或者盲目地承担风险，对项目绩效造成损害。3.3.2 项目管理中的信任问题1.项目合作伙伴关系中信任的重要性 信任对于项目合作伙伴关系的重要性主要体现在以下几个方面： （1）贯穿团队的整个生命周期。（2）节约项目成本。（3）促进合作伙伴之间信息共享。（4）合作伙伴信任有助于合作伙伴组织对个体或团队更多的支持和更大的自主权。（5）合作伙伴信任有助于提高个体成员工作满意度，从而有助于提高个体对团队、合作伙伴组 织的忠诚度。 （6）合作伙伴信任有助于合作绩效的提高和项目的顺利进展及成功。 2.项目合作伙伴模式中的作用 信任在项目合作伙伴模式中的作用主要体现

28、在以下几个方面： （1）实现项目合作伙伴目标协同最大化。（2）降低合作过程的交易成本。 （3）保证合同的顺利进行。 （4）提高合同执行效率。（5）保证项目的成功。3.3.3 项目合作伙伴信任的维持 项目合作伙伴信任可以通过以下几个方面得以维持，具体包括： （1）从交流与了解的视角维持信任。（2）从情感的视角维持信任。（3）从制度的视角维持信任。第四章 项目团队管理4.1 项目团队概述4.1.1 项目团队内涵1.项目团队及其特点项目团队具体有以下特点：（1）项目团队的目的性。（2）项目团队的临时性。（3）项目团队的团队性。（5）项目团队的渐进性和灵活性。2. 虚拟项目团队虚拟项目团队是指一群跨越

29、空间、跨越时区和组织边界的人们通过先进的通信和信息技术，为了实现共同的目标而在有限的时间范围内协同工作的团队。根据主体的不同，虚拟项目组织可分为两大类：（1） 单个组织的虚拟化。（2）多个组织的虚拟化。3.项目团队成功关键因素 项目团队成功的关键因素包括： （1）均衡的问题解决能力。 （2）均衡的决策制定能力。 （3）均衡的冲突管理能力。（4）均衡的技术描述能力。4.1.2 项目团队发展项目团队发展过程，一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段。1. 组建阶段在这一阶段，项目经理工作的重点是： （1）进行团队的指导和构建工作，明确每个项目团队成员的角色、主要任务和要

30、求，帮助他们更好地理解所承担的任务。 （2）向项目团队成员宣传项目目标，并为他们描绘未来的美好前景及项目成功所能带来的效益。 （3）公布项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划的标准和限制。 （4）使每个成员对项目目标有全面深人的了解，建立共同的愿景。2. 磨合阶段磨合阶段是团队内激烈冲突的阶段。 在这一阶段，项目经理工作的重点是： （1）允许成员表达不满或他们所关注的问题。 （2）做好导向工作，努力解决问题和矛盾。 （3）依靠团队成员共同解决问题、共同决策。3. 规范阶段在这一阶段，项目经理工作的重点是： （1）尽量减少指导性工作，给予团队成员更多的支持和帮助。（2）在确立团队规范的同时，鼓

31、励成员的个性发挥。（3）培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造出相互协作、互相帮助、互相关爱、努力奉献的精神氛围。4. 成效阶段在这一阶段，团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互了解到充分理解。在这一阶段，项目经理工作的重点是： （1）授予团队成员更大的权力，尽量发挥成员的潜力。 （2）帮助团队执行项目计划，集中精力了解并掌握有关成本、进度、工作范围的具体完成情况， 以保证项目目标得以实现。 （3）做好对团队成员的培训工作，帮助他们获得职业上的成长和发展。 （4）对团队成员的工作绩效做出客观评价，并采取适当的方式给予激励。5. 解散阶段在这一阶段，项目经理的工作重

32、点是： （1）对项目进行总结和评价。 （2）为团队解散后的安置工作做好准备。 （3）关注团队解散后，团队成员的去向。4.2 项目团队建设与管理 4.2.1 项目团队建设1.项目团队建设的原则项目团队建设应遵循以下基本原则：（1）根据项目范围和预算确定项目团队的人数。（2）对项目起关键作用的人选，应该优先考虑内部选拔。 （3）项目生命周期内各阶段具体需要的团队成员数量，在初期难以准确估计，必须随着项目的 开展，工作的进一步细化，做出比较科学的安排。2.项目团队建设的过程（1）规定项目章程。（2）定义项目经理的角色、责任和权限。（3）选择项目经理。（4）招聘项目团队成员。（5）处理好其他关系。4.

33、2.2 项目团队管理的原则和程序1.项目团队管理原则 在团队管理过程中必须坚持公平原则。 （1）把握公平原则的尺度是制度。（2）实现公平原则的保证是公开和民主。（3）把握公平原则的前提是公正无私。2.项目团队管理的程序（1）熟悉团队成员。 （2）讨论项目问题。（3）分配工作和责任。 （4）确定沟通和处理冲突的方式。（5）明确工作检查和考核激励问题。（6）工作总结与评价。4.2.3 项目团队协同管理1.项目团队协同内涵 （1）项目团队内部各成员对项目目标任务的一致理解与认同，以及对自己角色的认定。 （2）对工作方法的一致认定，在行动流程上的一致与合作。（3）在环境情况变化时能够一致地进行变革达到

34、应变的一致。2.项目团队协同建设 项目团队协同建设分为三个阶段，它们是项目团队协同基础阶段（也称思想协同阶段）、项目 团队协同成熟阶段（也称行为协同阶段）、项目团队协同应变改进阶段（也称为应变协同阶段）。（1）项目团队协同基础阶段。本阶段主要是建立以人物为导向的团队框架，确立项目团队的共同目标，建造团队成员合作的基础。（2）项目团队协同成熟阶段。 本阶段在思想协同阶段沟通的基础上实施项目团队行为协同。（3）项目团队协同应变改进阶段。 一方面项目团队工作协同只能保证团队有效地和高效地工作； 另一方面由于项目目标的不确定性或是新技术的出现，市场、资源的变化都会引起项目变更 而导致项目团队原有工作秩

35、序发生变化，使得团队原有协同程度下降。4.3 项目团队绩效管理 4.3.1 项目团队绩效管理内涵项目团队绩效管理对于项目团队、项目管理者和项目团队成员都具有重要价值。 （1）对于项目团队的价值分析。（2）对于项目管理者的价值分析。（3）对于项目团队成员的价值分析。4.3.2 项目团队绩效管理实施程序1.项目团队绩效目标制定项目的目标一般围绕着三要素展开，即：质量、成本、交付时间，对于某一个具体的项目而言，项目的 QCD 就是项目的绩效目标。2.制订项目团队绩效计划 3.项目团队绩效计划的实施和管理项目团队绩效计划实施和管理主要包括对项目团队成员进行绩效辅导和对项目团队绩效计划进 行动态调整。

36、4.项目团队绩效考核项目团队绩效考核要做好以下几个方面的工作： （1）将个体考核和团队考核相结合。（2）明确项目团队绩效考核的依据。 （3）确定项目团队绩效考核维度和权重。（4）确定项目团队绩效考核时间跨度。 （5）选择项目团队绩效考核方法，方法有很多种，可结合使用。（6）建立项目团队绩效考核指标体系。5.项目团队绩效反馈和绩效强化 项目团队绩效考核结果可应用于以下几个方面： （1）薪酬和奖励方案。 （2）岗位变更。 （3）培训。 （4）招聘及选拔。4.3.3 项目团队绩效管理保障措施1.沟通是项目团队绩效管理的核心沟通做得好，可以产生很多好的效果： （1）团队成员能够明确要完成的目标，保持团

37、队绩效目标与企业整体战略目标的一致，变“事 后考核”为“过程管理”，及早发现和解决问题，确保目标的完成。 （2）避免成员因得不到领导的任何反馈而缺乏动力。 （3）团队成员可以分享为完成任务所需的组织和团队的信息及知识。（4）可以增强组织与团队、团队与成员、成员与成员之间的信任感等。 2.业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点 对团队绩效的测评可以遵循一个固定的流程，即： （1）确定对团队层面的绩效评估和对个人层面的绩效评估的维度。 （2）划分团队和个人绩效所占的权重比例。 （3）分解考核的关键要素。 （4）考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。 3.绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的

38、关键 绩效强化是绩效管理成功的关键阶段。第 五章 项目冲突与沟通管理5.1 冲突与项目冲突5.1.1 冲突1.冲突的内涵 冲突是指个人或群体内部、个人与个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间互不相容的目 标、认识或情感，并引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态。 该定义强调了三个方面： （1）冲突是普遍现象，它可能发生于人与人之间、人与群体之间、群体内部的人与人之间、群 体与群体之间等。 （2）冲突有三种类型： 目标性冲突、 认识性冲突、 感情性冲突。（3）冲突是双方意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用，它有各种各样的表现形式， 如暴力、破坏、无理取闹、争吵等。 2.冲突的特征 冲

39、突具有普遍性、两面性，并且具有一定的潜伏期。3.冲突观念的演变国外学者把冲突观念的演变分为三个阶段： （1）传统观点认为，冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。因此， 应该避免冲突。 （2）人际关系观点。 人际关系观点认为，冲突是与生俱来的，是无法避免的，应接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。 （3）相互作用观点。 相互作用观点认为，应鼓励冲突，并将其维持在较低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力。5.1.2 项目冲突 1.项目冲突的内涵根据冲突对项目的影响，项目冲突可以分为建设性冲突和破坏性冲突两类。建设性冲突是指项目冲突各

40、方目标一致，由于实现目标的途径手段不同而产生的冲突。破坏性冲突，又称非建设性冲突，是指由于认识上的不一致。根据冲突对项目目标的影响，项目冲突可以分为人力资源冲突、成本/费用冲突、技术冲突、管 理程序冲突、项目优先权冲突、项目进度冲突、项目成员个性冲突等。2.项目冲突的原因 （1）项目冲突产生的原因主要有以下几点。 沟通与知觉差异。 角色混淆。 项目中资源分配及利益格局的变化。 目标差异。根据戴维威尔蒙的研究，影响项目冲突强度的因素有以下几点： 项目班子成员的专业技术差异越大，其间发生冲突的可能越大。 项目经理对项目支付人员和组织部门管理、奖励、惩罚的权力越低，冲突发生的可能性越大。 项目班子成

41、员对项目特定目标（费用、进度计划、技术性能）越不理解，冲突越容易发生。 项目班子成员角色越不明确越容易引发冲突。 项目班子对上级目标越致，有害冲突越少。 认为项目管理系统的实施侵占了他们传统职能领域的成员越多，冲突越容易发生。支持项目的组织单元间的相互依赖性越低，使功能混乱的冲突就越可能发生。 在项目或职能领域内管理的层次越高，越可能由于根深蒂固的小范围的怨恨而产生冲突。 5.2 项目冲突管理 5.2.1项目冲突管理内涵1.项目冲突管理 冲突管理是指在一定组织中对各种冲突的管理。项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对和处理项目中的冲突事件，避免其负面影响，发挥正常作用，以保证项目目标的实

42、现。项目冲突管理的对象主要包括：项目进度冲突、优先权冲突、人力资源冲突、技术冲突、管理程序冲突等。项目进度冲突。 项目进度冲突强度最大。 项目优先权冲突。占据第二位。项目人力资源冲突。是第三位的冲突源。 项目技术冲突。是第四位的冲突源。 项目管理程序冲突。占据第五位。 大部分管理程序的冲突几乎均衡地分布在职能部门、项目队员和项目经理等几个方面。在管理部门中发生的冲突主要包括：项目经理权力和职责、报告关系、管理支持、状况审查、不同项目团队间或项目团队与协作方合作上的冲突。2.项目冲突管理过程 项目冲突管理的基本过程包括：认知、诊断、处理、效果和反馈五个阶段。（1） 认知。认知环节是冲突管理的起始

43、环节。（2） 诊断。诊断环节是进行冲突管理的前提。 诊断包括两种形式：对问题的衡量； 对问题的分析；（3） 处理。有两种常用于冲突处理的方法：过程法和结构法。 过程法试图通过改变组织成员处理冲突的不同风格来提高组织的有效性； 结构法是通过改变组织结构设计来改善组织效率。（4） 效果。（5）反馈。3.项目冲突管理原则 冲突管理的基本原则包括：系统思考原则、对事不对人原则和双赢原则。4.项目冲突管理模式在实践中，通过对传统冲突管理理念的创新，逐渐建立起了一套有中国特色的现代冲突管理体 系，具体包括回避、妥协、竞争、迎合、合作五种模式。5.2.2 项目冲突管理机制 项目冲突管理机制的主要功能可以分为

44、：冲突预防功能（重要功能）、冲突识别功能、冲突处理功能、冲突反馈功能等。（3）冲突处理功能是项目冲突管理机制的核心功能，其中冲突消除功能和冲突控制功能是冲突处理的常用方式。冲突消除是最彻底的冲突处理措施，包括以下方法。 整合。把冲突双方以及冲突的利益整合在一起。 沟通。冲突双方进行直接的对话和谈判，共同寻找解决问题的方法。 第三方调解。如果冲突比较激烈而且持续时间较长，可以从外部引人第三方来进行冲突的调解。对于目标不一致的冲突和信息不对称的冲突，应该通过沟通和协调来消除；对于利益不平衡的冲突，无法彻底消除，则应通过冲突控制将其监控在一定的范围内，降低其对项目实施的影响。（5） 冲突反馈功能反馈

45、机制的功能应包括两方面： （1）总结冲突处理的有效性，及时反馈给冲突主体。 （2）认真分析冲突的形成原因和处理方式从而为后续的冲突管理积累知识和经验。5.2.3 项目经理冲突管理3.项目经理冲突管理策略 （1）协作。（首选方式）（2）折中。（常用方式）（3）谈判。4.项目经理冲突管理过程 项目生命周期可分为四个阶段：项目启动阶段、项目计划（规划）阶段、项目执行和控制阶段 及项目结束（收尾）阶段。 5.2.4 多项目冲突管理 1.多项目冲突内涵 项目中的个人、群体、与项目发生交往活动的一切行为主体都可能成为多项目冲突的主体。在项目对外活动中与其发生冲突的行为主体主要包括用户、资金提供者、政府、社

46、区或为项目提供协作或服务的个人和组织等项目外部成员或利益相关者。多项目冲突包括项目内部冲突、项目外部冲突和跨区域冲突。 2.多项目冲突管理“资源的短缺及不合理配置”的比例占了 24%， 居第二位。“资源的短缺及不合理配置”主要表现在以下五个方面： 资源的短缺。 缺少胜任的项目经理和项目团队成员。 员工的流动太大。 项目任务常常只由同一个专家负责，专家资源短缺现象严重。 职能部门和项目部之间的冲突，资源通常被分配到职能部门而非项目部。多项目冲突管理的关键问题是： 项目优先级冲突问题。 项目资源冲突问题。5.3 沟通与项目沟通 5.3.1 沟通 2.沟通的基本原理（1）真实性原理。 （2）渠道适当性原理。（3）沟通主体共时性原理。 （4）信息传递完整性原理。 （5）时间有效性原理。（6）连续性原理。 （7）目标性原理。3.沟通的一般过程 沟通的过程是发送者将信息通过选定的渠道传递给接受者的过程。（1）信息源（信息发送者）。 （2）编码。（3）传递信息（信息通道）。