成本管理与预算控制[1].docx

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1、第一篇 成 本 管 理一、成本的基本概念：（一） 成本： 取得财货或劳务、并可以用所付价格（或必须于将来支付款项）加以 衡量的代价，称为成本。在评估所取得的财货或劳务的价值时，成本 就是资产；当其效益消失时，成本就变成损失或费用。（二） 成本可分为两大类： 1资本支出（capital expenditures）：指支出的目的在使未来期间受益， 具有未来经济效益或服务潜能，故作资产处理。 2收益支出（revenue expenditures）：效益仅及于当期，因此列为费 用或损失。所谓费用，是指为获取收益而消耗的资源成本；所谓 损失，是指非因获利目的而未产生相对收益的已耗成本。如图一图 一 所示

2、 支 出 成 本经济效益无未来非以获利为目的以获利为目的 费 用 资 产 损 失资产负债表 损 益 表（三）成本标的（cost objective）： 或称成本客体，是指可用个别成本加以衡量的任何活动或项目。 成本标的是管理会计的主要特色，它可能是资源消耗或取得的活动或 作业（修理汽车、回答所询问的咨询、测试电路板、或调节银行帐户）； 可能是产品或劳务（制造个人电脑、租用房间）；可能是一项设计（筑 屋、造船、或设计飞弹）；可能是一项计划（药物控制计划、或运动 计划）。以下是成本标的范例之汇总： 成 本 标 的计 划设 计产品或劳务活动或作业部 门（四）成本汇集与成本分摊： 成本汇集（cost

3、accumulation）： 是指经由会计制度，以有系统的方法，将成本资料加以搜集的过程。 而成本分摊（cost allocation）： 则是通用的名词，目的在将所汇集的成本认定或归属至成本标的，例 如部门、活动或产品。其与成本标的的关系如下（图二） 成本标的 成本标的 机 械 部 门实际原料成本产品A 成 本 分 推 成 本 汇 集产品B产品C目的：计算评估部门效率与管理绩效的成本目的：计算为了产品定价及产品重要性决策，所采用的不同产品成本图 二（五）成本的可追踪性（traceability）决定成本如何归属至成本标的。 例如：一项成本归属至某一成本标的时，被划分为直接或间接成本， 是依其

4、成本的可追踪性不同所致。如图三所示：任 意分 摊 的间 接确 认 的直 接 可追 踪 的对一个特定的成本标的而言，某一成本项目可能是：间 接 成 本直 接 成 本然后，该成本项目被归类为：图 三（六）成本动因（cost drivers）： 所谓成本动因是指其变动导致相关成本标的的总成本发生变化的任何 因素。成本动因的变动会影响总成本。 以下为成本动因的范例： 作业的总成本 成 本 动 因 产品设计 产品数量，零件数量 工程 零件数量，工程变更订单之数量 材料购进 订购单之数量，供应商之数量，交涉时间，赶工时间 制造 产品生产数量，试车次数，零件数量 运送 运输方式，运送里数、重量、停靠次数、交

5、通密度、速度二、成本会计的目的（功能、角色）一般而言，成本会计提供管理者在规划与控制作业上所需的会计工具， 特别是成本资料的收集、表达以及分析，它有助于高层管理者完成以下任务：（一）预算的编制：在预期的竞争与经济条件下，协助企业计划与预算的拟 订与实行。（二）成本的控制：提高成本计算的方法与程序，以利于控制，进而达成成 本的抑减与改善。（三） 产品的计价：决定存货之价值，以利成本计价目的，并且适时控制实际存量。（四） 利润的决定：决定公司年度或某一更短期间之损益，以利绩效评核。（五） 方案的选择：协助高层管理者从两种或多种可能增加收入或减少成本的行动方案中，做一有利决策。三、成本分类主要成本(

6、prime cost)直接材料（一） 按用途区分：制 造 成 本直接人工加工成本（conversion cost）制造费用(F/0)(manufacturing cost)推销成本（selling cost）销 管 成 本总制销成本：(marketing administrative cost)管理成本(administrative cost）财务成本(financing cost） 1制造成本（manufacturing cost）或生产成本（production）：原料经 由生产程序而成为制成品时所发生的一切成本，包括原料、直接人 工和制造费用。2制造费用（manufacturing ov

7、erhead）或间接制造成本（indirect manufacturing cost）：除直接原料、直接人工外的一切制造成本，常 籍分摊方式而归属与产品。约可分为下列项目：（1）间接材料（indirect materials）：简称物料（supplies），间接用于 制造或虽直接用于生产、但价值轻微而且不易辨认（如电锅的 烤漆）的原料。（2）间接人工（indirect labor）：并未直接参与产品制造的人员薪工， 如厂长、监工、领班等人员的薪津工资。（3）其他水电、照明、保修、折旧、保险等和制造产品间接有关的 费用。（二） 按成本与收入配合与否区分：1期间成本（period cost）或非存

8、货成本（noninventoriable cost）：是 以时间划分为原则的成本，故名时间成本（time cost）。2产品成本（product cost）：产品的制造成本（包括直接、间接、固 定和变动）或存货的进货成本，应于产品销售时转为费用。（三） 按可否直接归属区分：1直接成本：可直接归属于某成本标的的成本，为该成本标的直接 成本。2间接成本：无法直接归属于某成本标的的成本，为该成本的间接 成本。（四） 按可否控制区分：1可控制成本（controllable cost）：管理人员在“特定期间”对某成 本之发生或金额大小有影响力者。2不可控制成本（noncontrollable cost）

9、：管理人员在“特定期间”对 某成本之发生或金额大小无影响力者。（五） 按发生时间区分1历史成本（historical cost）：成本发生于过去时间者。2现时成本（present cost）：成本于目前发生者。3未来成本（future cost）：成本预期于未来发生者。（六） 依是否随活动水准变动而变动（成本习性）分：1变动成本（variable cost）2固定成本（fixed cost）3混合成本（半变动成本、半固定成本）（mixed cost）（七） 依平均程度分：1总成本（total cost）2单位成本（unit cost）：系以成本总额，除以如数量等之衡量单位 而得。*总成本、单位

10、成本与成本习性之关系： 总成本 单位成本 变动成本 变动 不变 固定成本 不变 变动（八） 依与决策是否相关分1相关成本（relevant cost）（收入）：是指各方案所有相关成本（收 入）中，性质上为未来且不同者。2无关成本（irrelevant cost） （九）机会成本、差异成本与设算成本 1机会成本：是将现有之经济资源用于其他用途时，其所能获得之 最大贡献；亦即将技术与资源用于目前用途后，摒弃次佳方案所 放弃的贡献。 2差异成本：是各方案相对应成本的差异部分。 （差异收入：则为各方案相对应的收入的差额。） 3设算成本：又称隐含成本，是指在会计记录上未予认列，而在决 策时，为能立于相同

11、基础上公正比较各替代方案，而须纳入考虑 的成本。（十） 付现成本、沉没成本与可缓成本1付现成本（或掏现成本）（out-of-pocket cost）：是指实支成本或付 出现金之成本。2沉没成本（sunk cost）：是指无法因现在或未来决策而加以变动的 过去成本。四、品质成本（一） 品质之意义及种类1品质之意义 品质（quality）的定义，是指产品（或劳务）的优越程度或等级。 品质的衡量是相对的，品质的产品（quality product）是指符合顾 客期望的产品。2品质的种类 （1）设计品质（quality of design）是指产品规格的功能，较高的设计 品质，通常会反映较高的成本，并

12、反映于较高的售价。 （2）适合的品质（quality of conformance）是指产品适合要求或规格的 程度，换言之适合的品质是指产品的适用性（fitness for use）。（二） 品质成本的意义及种类1品质成本的意义： 品质成本（costs of quality）是指品质不佳所产生的成本，因此品 质成本是指瑕疵品（defects）的制造、辨认、修理及预防有关的 成本。这些成本可分为四类：预防成本、鉴定成本、内部失败成 本及外部失败成本。2品质成本的种类： （1）预防成本（prevention costs）是为阻止或杜绝产品（或劳务）发 生瑕疵所发生的成本。预防成本包括：品质工程、品

13、质训练计划、 品质规划、品质报告、供应商评估、品质稽核（audit）、品质圈 （quality circles）活动及设计之审核等所发生的成本。 （2）鉴定成本（appraisal costs）是为确定产品或劳务是否符合需求 所发生的成本。鉴定工作的主要目标，为防止将不适合的产品 运交给顾客。 （3）内部失败成本（internal failure costs）是指产品（或劳务）于运 交给顾客之前即被查出未达到品质要求的成本。 （4）外部失败成本（external failure costs）是指产品或劳务不合要求 而在送交顾客之后才发生的成本。这些成本与内部失败成本一 样，在不发生瑕疵品时，即

14、不发生此种成本。（三） 品质成本的关系当预防及鉴定成本增加时，失败成本应减少。而只要失败成本的减少，大于预防及鉴定成本的增加时，公司应继续努力去防患及发觉不适合的产品。当这些努力结果，使增加的成本大于失败成本的减少时，则已致最佳的均衡点。如技术不改变时，则此一点即为品质成本的最底点，它为预防及鉴定成本，与失败成本的最佳均衡。品质成本之理论关系（图四） 总成本 成本 鉴定 预防及 失败成本成本 0 品 质 水 准图 四五、生命周期成本与目标成本（一） 生命周期之意义 产品生命周期是自最初的研究发展至销售和提供顾客服务为止。（二） 生命周期预算与生命周期成本生命周期预算（life-cycle bu

15、dgeting）是指估计一项产品从原始研究发展到在市场提供客户最后服务为止，所发生的成本。生命周期成本（life-cycle costing）则是追踪、汇总一项产品从研究开发到在市场提供顾客最佳服务为止，所实际发生的成本。（三） 生命周期报表1意义： 编制产品生命周期报表须追踪各种产品数个年度间的收益和成本。2功能：（1） 使各产品的全部成本显而易见。（2） 揭露产品生命周期初期成本占总成本的比率，所占的比率愈高者，管理人员对该产品预期收益的预期精确度愈发重要。（3） 揭露各职能成本间的互动关系。（四） 目标成本（target costing ）1意义： 目标成本为成本管理的主要工具，主要目的

16、在抑减产品整个生命 周期发生的所有成本。2运用： 其主要的运用是以标准成本来控制生产阶段的成本，且从产品规 划与设计即开始控制成本，此法避免了传统管会只在制造时才控 制成本的缺失。六、附加价值与无附加价值成本（value-added/non-value-added cost） 1分类：附加价值与无附加价值的分类，是着眼于某项成本是否能被 删除而不会使顾客感觉产品的绩效、功能或其他品质下降。删除无 附加价值成本可使公司降低产品售价，且不会使顾客感觉品质下降。 2 步骤： （1）辨认顾客认为有价值的产品属性，例如：品质可信赖性及价格等。 （2）找出营运过程的每一项作业，并评估是否每一项作业皆有附加

17、价值。 （3）找出无附加价值作业的成本动因，并针对此成本动因致力于消除 无附加价值作业。 3附加价值与无附加价值成本的计算 附加价值成本=SQSP 无附加价值成本=（AQ-SQ）SP 式中SQ=成本动因理想之数量水准 SP=每单位成本动因之标准价格 AQ=成本动因实际耗用之数量七、作业制成本会计制度（activity based cost system） (一) 意义： 就企业产销获利过程中，所进行的各种重要作业活动，收集并提供财 务性与非财务性资讯之一种程序。作业制成本制认为成本的发生是由 于成本动因（cost driver），故各项成本应按耗用的作业活动（如订单处 理、储存时间、检验次数等

18、）搜集，并按其成本动因分摊至产品（二）实施的步骤1 为作业中心发展其实施准则：重视生产线2 确认作业中心3 搜集资源资讯，经由成本表，日记账等4 分析每一主要科目，以决定资源消耗的活动或作业5 将成本摊入作业中心内6 确认成本动因：经由向工厂人员访谈得知7 最后将成本摊入每一产品中（三）优点1 可使产品成本更正确的衡量2 提供各项作业资讯，有利于管理者评估各项作业的绩效及合理性，以便采取必要措施，加强成本控制（四）与传统成本制度的比较 1会计资讯之不同 作业制资讯强调成本、利润及价值的关系，尤其强调营运作业对 消费者是否产生价值，而传统管会仅重视成本及利润因素，完全 忽略了价值因素 作业制资讯

19、强调作业消耗资源所产生的成本，及其对利润之影 响，而非如传统的不重作业消耗情况，而仅重成本及利润数字资讯 作业制资讯同时重视产品的品质、弹性及成本等竞争因素，而传 统管会资讯则仅重产品成本之竞争，忽略品质及弹性的竞争 作业制资讯强调长期策略性计划资讯及竞争性营运作业控制资讯 相结合，亦即重视计划及控制资讯的结合,这就是传统管会所忽略。 2传统及作业制产品成本分摊之不同第一阶段第二阶段 二阶段分离分摊法支援部门成本 成本中心 产品依直接人工小时机器小时等为准产品传统产品成本分摊法间接成本 成本中心 (分摊) 作业水准成本动因产品作业制产品成本分摊法作业产生成本 作业中心考虑 (分摊)八、成本的新

20、观念价值链（value chain）一般所谓之成本指制造过程之成本而言，唯一企业之职能不仅只有制造，尚有R&D，行销等，当一企业为了制定订价等决策时，此等支出就需视为成本之一部份，形成了价值链。价值链也是指增加公司产品或劳务价值之所有商业职能的顺序。制造顾客服务运送行销产品设计研究与发展 九、决策成本与产品定价 （一） 管理决策的基本观念 1决策的意义：在数个不同方案中，选择最佳方案之程序。 2决策的过程（步骤） (1) 辨明问题。 (2) 考虑所有的限制及可能性后，提出各种解决问题的方案。 (3) 评估各种解决问题之方案的成本效益及其他因素后，估计其可能结果。 (4) 选择最佳的方案。如图所

21、示（图五）：不成功评估各方案的品质因素选择最佳方案成功提出解决问题方案成功辨明问题评估各方案的数量因素开 始停 止辨别各方案的有关成本与收益资料不成功不成功成功 图 五 （二）决策的相关因素： 1计量因素：能以数量、金额等单位明确衡量的因素，包括相关收入、 相关成本等。 2非计量因素：不易或无法以数量、金额等单位衡量的因素，如管理 能力、社会评价等。 （三）决策分析的方法 1决策分析方法： （1）总成本分析法：针对各方案的全部成本予以比较分析。 （2）相关成本分析法：针对各方案的相关成本予以分析比较；又可 分为下列二种方法： 差异成本分析法 ：直接比较各方案之差异成本。 机会成本分析法：对特定

22、方案予以分析，再考虑该方案的机会成本。 （3）差异成本法与传统成本法及直接成本法的比较 （四）产品定价决策 1影响企业定价的内外在因素（1）内在因素： 企业目标，通常包括： 达成预期的投资报酬率 追求最大的利润 寻求销货金额最大化 实现预期的市场占有率 应付竞争 建立企业的形象 稳定价格与产品 产品特性： 按消费者购买的习惯，可将消费品划分为三类：便利品、选购 品，与特殊品；这三种产品的定价决策均不同。产品的生命周 期可分为四个阶段，依次为上市期、成长期、成熟期与衰退期， 而在不同阶段，亦应使用不同的价格决策。 成本的考虑： 单位利润是单位售价扣除单位成本后的净额，若成本结构改变， 如工资、原

23、料上涨，则售价亦随之上涨。 行销策略：企业用来影响消费者行为的行销策略，包括产品（product）、 价格（price）、配销通路（place）与推销活动等四项目。因此， 在订价格时，尚须同时配合其他三项行销策略，方可提高企业的整体利润。 (2) 外在因素： 产品的供需变化 产品的需求弹性 产品所面临的市场结构：市场结构可分为四种： 完全竞争市场 纯粹独占市场 独占性竞争市场 寡占市场 在此四种不同市场内，定价之决策皆不同。2.经济理论上的一般订价模式(最大利润订价法) （1）图形（图六） 金 TC 额 TRTR：总收入TC：总成本 Q 数量 金 额 MC：边际成本AC：平均成本MR：边际收益

24、AR：平均收益PO：最大利润下之价格 MC PO AC AR MRQ 数量 图 六 （2）经济理论定价模式的缺点： 产品实际需求曲线难以确定测定。 产品行销除受价格因素影响外，尚有其他因素如推销策略、产 品设计等（假设过于简化）的影响。 企业定价目标并非完全追求最大利润。 未考虑法令规定，社会舆论。 上述分析模式仅适用独占与独占竞争，若为寡占，则竞争者可能 的行动亦将产生重大影响。（完全竞争市场，个别厂商是价格的 追随者无法自行定价。）3会计上的定价方法 (1) 全部成本定价法： 目标售价=（制造成本+销管费用）（1+加成百分比） 优点： 在本法下，不仅能收回成本，且能赚取预期利润，就长 期而

25、言，为一理想之定价方法。 计算简单，易于采用。缺点： 未考虑需求弹性 忽略竞争事实 易导致错误决策（短期内若市场不景气，有闲余能量时， 仅需考虑变动成本）。 在生产多种产品情况下，共同成本分摊困难 (2) 加工成本定价法： 目标售价=全部成本+加工成本加成百分比 （加工过程较复杂、较耗时、耗力之产品，应获得较高之利润） (3) 差异成本定价法： 目标售价=全部成本+差异成本（增支成本）加成百分比 (4) 归纳成本定价法： 目标售价=制造成本（1+加成百分比） （在此法下加成部分应含销管费用之回收与预期利润） (5) 变动成本定价法（边际贡献定价法）： 目标售价=变动成本（1+加成百分比） （在

26、此法下加成百分比应含固定成本的回收与预期利润） 优点： 不会产生固定成本分摊的问题。 适用于短期决策。 缺点：就长期观点，定价应收回全部成本，故此法不适用长期定 价决策。 (6) 直接成本定价法： 目标售价=直接成本（1+加成百分比）十、降低成本的原则及方法（一）降低成本的原则 1必须恒久办理 2必须有全盘计划 3必须有充分资料 4必须发掘机会（二）成本降低的种类 1强制降低法 2经验降低法分析已有成果，观察成本趋势，制定适当目标 3计划降低法以有计划的行动，作合理的递减（三）成本降低的步骤 1全面动员通力合作 2观察工作寻觅机会 3决定先后订立次序 4合理的核减次序表，应符合下列两原则： 以

27、实施较易、见效较速的计划优先列入 同时实施的计划，不宜过多 5分析计划逐步改进 6按照计划付诸实行 7监督实施考核效果（四）成本降低的实施范围 1原料方面 2人工方面 3制造费用方面 4技术方面 5管理费用方面 6运输和仓储方面 7会计方面（五）业务改进的基本方法 1六“何”（6W）检讨法 2ABC重点分析法 3标准化和简单化是提高效率节省成本的基础 4无缺点运动（六）工作简化与时间研究 1工作简化 2时间研究（七）价值分析 1价值分析的意义与目的 2价值分析的方法（八）品质控制 1就公司营运而言 2就产品推销而言（九）物料管理 1经济采购量 2存量管制（十）生产计划与管制（十一）工厂设备与环

28、境的改善（十二）事务工作的改进（十三）自动化的推行（十四）电脑的应用（十五）降低成本实务 1查核成本管理之18要点 217个成本计算的重要关键 3减低成本的25个问题 4降低间接成本费用6要点 标注：反对品质、成本、时间没有用处的费用均为无效费用第二篇 预算控制一、预算制度与财务决策管理 1企业藉预算资讯表达对未来推动营业循环之预测与预期 2预算编制的目的 3预算的编制流程与控制流程 4预算资讯在管理决策上的运用 预算资讯报道未来期间的财务状况 预算资讯报道未来期间的经营结果 预算资讯预测未来的财务需求 损益两平分析在利润规划上的应用 每股纯益与每股净值对股价的影响 企业财务困境之预测 五力判

29、断之用于经营分析二、规划与控制（一）企业规划与预算结构流程图（图七）（二）实质计划及财务规划 1实质计划涵盖策略规划及行动规划，其主要内容为： 重要环境及变动的假设 企业整体及各单位目标的提示 各单位营运基本假设之确认 各单位为达成目标所必须进行之工作方案36厦门福友企管顾问公司图七：企业规划与预算结构流程图行 动 计 划第 二 阶 段策 略 计 划第 一 阶 段缺口分析调整后批准产生预计财务报表呈董事会总公司就各分公司的行动方案做初步资源配合建立策略摘要结合各分公司的目标修正核准后交下总公司要求分公司提出事业目标及策略要求分公司行动方案送交总公司要求分公司及支援单位提出预算送交总公司送交总公

30、司选择最佳组合方案提出计划及资源配合协调审核核准预算提出分公司及支援单位预算确定分公司的事业目标及策略要求各处提出行动方案及替代方案要求各处提出预算分公司送交分公司送交分公司分析各项计划及提出建议提出预算各处2财务方案 未来的市场占有率 未来的销货收入、成长率 未来的产品组合 未来的获利率、获利成长率三、预算编制之功能 1提供一项训练有素能解决商业难题的方法 2促使管理者预先研究问题，使企业养成良好习惯，在作决策前，即 先行审慎研究3 有了利润规划可在整个机构中，造成重视利润的气氛。培养出成本 意识及充分利用资产的意念4 可协助及联系企业各部门营业计划。而有一完整与统一的计划，了解整个企业之活

31、动。5 有了利润规划，即能有系统地评估企业之每一面，并按期检讨及重估企业的基本政策及指导原则6 可协调及联系所有力量，因为再没有其他管理控制行动能比预算所需之规划步骤，更能快速暴露出公司的缺点 7可将资本和全部力量导入最有利的途径 8利润规划因为能刺激竞争，并能激励员工有效工作，故可提高工作 水准 9利润规划可提供一项尺度或标准，据以衡量工作成效以及执行人员 的管理能力与判断能力四、预算结构（一）预算的基本结构：（如图八）财务状况预测表资本支出预算现金预算利润计划规 划 与 决 策 流 程营销预算财务及投资预算生产预算长程营销预测责任中心预算产品开发预算图 八(二)年度预算规划（图九） 1预计

32、损益表（proForma Income Statement）按事业别按产品别按地区别按期间别图九：年度预算结构图企业策略规划目标及策略年度目标及策略年度财务收益目标行销及销售计划(销货收入之预估)营业外收入之预估(利息收入,投资收入) 减营业外支出财务及人力资源费用销售费用生产计划(生产单位数)管理费用投资损失利息费用存货跌价损失直接人工成本原料成本制造费用人工数量及薪资采购预算直接及分摊 年度预估财务报表预估现金流量表预估盈余分配表预估资产负债表预估损益表 2损益表附表 销货收入预算A 各项产品预计的销售量及价格B 按地区别C 按产品别D 按事业别 生产计划之预算A 生产数量明细表B 存货明

33、细表C 原料预算D 采购预算E 直接人工预算F 制造费用预算(直接部门及支援部门) 销售费用预算A 通路规划及预算B 业务人员编制及薪资 各项促销计划及预算 其他相关费用（水电、交际、租金等） 管理费预算 管理单位运作之各项费用预估 整体人力资源规划及预算 财务收入及费用之预算 资本支出融资计划之确认 利息费用之预估 长期投资政策之确认 长期投资收入及损失之预估 预计资产负债表 现金预算表 资本支出预算 应收账款收现预算表等五、预算控制（一）绩效报告 企业为强化内部管理之用，将设立一些内部报告，这方面的资讯具有 比较年度预算与实际业务执行结果的功能。这种报告不需适用“一般 公认会计原则”，只需

34、符合内部管理需求即可，属内部机密报告。例 如一些统计数据及绩效报告等。（二）预算差异分析 实际经营成果与预算目标分析比较，是控制的重要工作，尤其是重大 影响的差异，必须即时反应，方能调整未来的策略。有些差异是可控 制的（未来应即时修正），有些是不可控制的（即时提出对策及进行 敏感度分析预估对未来冲击影响）。价、量差异分析实例ABC实际销售量 实际售价35, 0005.20$182,000实际销售量 预算售价35,0005.00$175,000预算销售量 预算售价40,0005.00$200,000价产差异(5.20-5.00) 35,000=$7000 量的差异(35,000-40,000) 5=-$25,000(不利差异)不利差异-18,000六、预算的基本概念（一）预算的意义预算是一种涵盖未来一定期间内所有营运活动过程之计划，并以数量化之资讯加以表达。（二）预算的功能 1策略与规划功能 预算是策略与战术整体的一部份。战术是达成策略性目标的一般方 法，策略分析强调长期和短期规划，而规划（计划）则引导预算 的形成2沟通及协调功能3激励功能4管制功能（三）预算的种类1 部门预算与整体预算部门预算（departmental budget）是依照销售、生产、财务等业务职能别所编制之预算。整体预算（master budget）是站在企业整体立场，将部门预算予以综合协调而编制