2022年2022年集团人员培养与晋升管理办法 .pdf
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1、*集团人才培养与晋升管理办法第一章 总则第一条目的建立和完善集团人员培养与晋升机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、内部见习计划、职业导师计划、在职培训等人员培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立集团的人员梯队,为集团可持续发展提供人力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人员培养目标集团人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策,即集团培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人,综合型管理人员指在本
2、部门(公司)或本班组工作领域内具备全面知识,有较高管理水平的人。第四条人才培养组织体系集团建立“统分结合”的人才培养体系,集团各职能部门及子公司(生产分厂)作为人员培养的基地,负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施,人力资源部作为集团人员培养的组织协调部名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页,共 13 页 -门,负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容1、职业发展通道;2、关键岗位后备人才的甄选;3、后备人才培养(1)、岗位轮换;(2)、内部见习;(3)、职业导师;(4)、在职培训;4、员工晋升的办理5、人员培养的
3、考核评价;6、晋升与淘汰。第六条适用范围集团各职能部门及子公司(生产分厂)。第二章职业发展通道第七条建立纵、横向发展 的职业发展 通道。通过行政级别晋升,岗位职级的上升(伴随薪资的上调)、技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个方面来实现员工的职业发展。第八条纵向发展名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页,共 13 页 -在集团职业发展体系里,纵向发展指的是传统的晋升道路,即行政管理级别的 逐级晋升。通过划分各专业序列和职位等级,制定各序列的职位晋升路径,以引导人才合理流动,充分开发企业人力资源,创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。第九条 岗位序
4、列1、管理序列:新员工基层管理人员工段级管理人员中层管理人员高层管理人员2、专业技术序列:新员工技术员工程师主任工程师总工程师3、技术工人序列:新员工一级技师二级技师高级技师第十条横向发展为了满足更多员工发展的要求,在集团的职业发展体系里,设计了横向发展的路径。横向发展路径分为两种方式:同岗位薪酬调整、岗位调整。1、同岗位 薪酬调整根据员工的工作表现,在本序列本岗位上的员工工作满一年,经考评,对应的薪酬也会做出调整。2 岗位调整对于有能力向其它序列方向发展的员工,集团鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求,也鼓励员工发展自己的多重技能。在名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页
5、,共 13 页 -新的岗位上,员工将在专业知识上有新的提高,同时工作任务会更加丰富,从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才。第三章关键岗位后备人才的甄选和后备人才库第十一条目的建立关键岗位后备人才库,集团通过员工自荐、部门对荐等方式对关键岗位进行后备人才的选拔,并通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有潜质的后备人才。第十二条甄选条件1、经验和工作业绩:知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。2、关键资质:有长于一般人的高绩效,有特质和工作能力。人才十二项关键资质:1)沟通能力;2)分析判断能力;3)计划组织能力;4)管理控制能力;5)应变能力;6)执行力;7)创新能力;8)领导能力;9)决断力;
6、10)人际关系能力;11)团队合作能力;12)承受压力的能力。注:A、后备人才分类:管理类、技术类、操作工人类。B、参考 12 项资质定出 23 项共性指标,再根据人才分类选出23 项个性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。C、以上各类人才资质要求为总体要求,具体要求再根据集团用人理念及岗位进行适当调整。第十三条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 4 页,共 13 页 -2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。第十四条关键岗位后备人才甄选关键岗位后备人才主要是指集
7、团为应对未来发展变化而储备的一些可替代集团某些重要的技术岗位、专业管理岗位和基层管理岗位的具有培养潜质的人员。关键岗位后备人才由各部门或子公司(分厂)根据集团制定的甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。第十五条对于每一个关键岗位要选定1-3 名后备人员。集团后备干部的数量可按集团当前的中层岗位总数的2030%进行评定。第十六条关键岗位后备人才甄选程序各部门、子公司向人力资源部提交关键岗位后备人才及名单人力资源部组织对提交的名单进行综合评定将合格人员加入到相应的后备人才库各部门策划关键岗位继任者的整体培养方案报人力资源部备案培养方案的实施培养效果的反馈。第十七条后备
8、人才库1、人才库入库的对象人才库的架构分为三个层次(即:人才梯队):高层人才库,中层人才库,基层人才库;除此之外,另设专业技术人才库和应聘人员人才库。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 5 页,共 13 页 -1.1 高层人才库的入库对象:是指集团高层管理人员,即集团总经理,副总经理,总经理助理等人员。1.2 中层人才库的入库对象:是指集团中层管理人员,即各部门、子公司经理,副经理,主任,副主任人员。1.3基层人才库的入库对象:是指集团基层管理人员,即:各部门之主管,副主管,子公司(分厂)负责人。1.4 专业技术人才库的入库对象:是指相关从事专业技术人员。1.5 应聘人员人才库,
9、指公司相关岗位缺员招聘时,具有相关专业技能或管理技能,但未被公司录用的人才,其应聘资料可进入应聘人员人才库。待集团今后出现人力资源需求时,可酌情考虑从应聘人员人才库中提取资料考虑是否录用。2、人力资源部负责入库人员的日常管理,包括建立入库人员档案,记载入库人员培训、实践、考察等方面成绩,提供晋升、淘汰方面的信息等。第四章 后备人才培养第一节岗位轮换第十八条轮岗对象及目的名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 6 页,共 13 页 -岗位轮换主要针对具有培养潜质的基层、中层管理人员、专业技术人员、生产骨干人员和新员工,目的在于为集团培养综合能力较强的复合型的人才。第十九条轮岗周期轮岗周
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