2022年中国网络零售商—波特五力模型分析 .pdf

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1、(论 文 首 页 纸)2013 2014 学年第一 学期课程名称：电子商务案例分析任课教师：黄山河论文题目：中国网络零售商（以B2C 为主）五力模型分析小组成员：ITE11060 赵伟森 ITE11043 孙俊怡 ITE11021 宋贵智 ITE11065 马大川年级：2011 级专业：网络经济学班级：（1）班提交日期：2013年 11 月 7 日成绩：名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 13 页 -中国网络零售商（以B2C为主）五力模型分析一、中国网络零售业网络零售（e-Retail）是指通过互联网或其他电子渠道，针对个人或者家庭的需求销售商品或者提供服务。网络零售

2、(B2C/C2C)即交易双方以互联网为媒介的商品交易活动，即通过互联网进行的信息的组织和传递，实现了有形商品和无形商品所有权的转移或服务的消费。买卖双方通过电子商务（线上）应用实现交易信息查询（信息流）、交易（资金流）和交付（物流）等行。网络零售属于针对总端顾客（而不是生产性顾客）的电子商务活动，因此属于 B2C的电子商务范畴。1.中国网络零售业现状根据艾瑞咨询发布的2013 年第二季度（简称 Q2）中国网络购物市场数据，Q2中国网络购物市场交易规模为4371.3 亿元，较去年同期增长45.3%；从网络购物市场结构来看，B2C占比 36.1%，较上一季度提高2 个百分点；从网购市场份额来看，天

3、猫与京东商城合计占比67.9%，分别领跑 B2C市场及自主销售为主B2C市场。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 13 页 -2013 Q2中国网络购物市场交易规模达4371.3 亿元，较 2013Q1增长 24.2%，而与 2012 年同期相比则增长45.3%；据国家统计局发布的数据显示，2013 Q2社会消费品零售总额达6.03 万亿元，环比增速 8.7%，二季度网络购物在社会消费品零售总额中的占比为7.3%，且网络购物交易规模环比增速为社会消费品零售总额的 2.78 倍。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页，共 13 页 -而 2013Q2中

4、国网络购物市场中B2C（含 C2C推出的 B2C商城）交易规模为 1576.1 亿元，在中国整体网络购物市场交易规模中的比重达到36.1%，较上一季度提高 2 个百分点，C2C的占比进一步缩小；从增速来看，二季度B2C网购市场的同比增长为77.4%，为 C2C网购市场增速的 2.4 倍。2.中国网络零售业未来发展趋势电商模式创新，多盈利方式拓展 B2C电商专注品类扩张，加快开放平台发展。2012 年，京东、苏宁易购、当当网等电商纷纷扩大开放平台，吸引商家入驻，为全品类电商做战略布局。2013 年 6 月，凡客诚品调整发展战略，欲由纯自营电商逐步转向开放平台。2013 年 9 月，苏宁推出“苏宁

5、云台3.0”。未来开放平台的演变与发展必将对中国电子商务乃至传统零售市场产生深远影响。B2B 领域，阿里巴巴和敦煌网率先推出“按效果付费”盈利模式，慧聪网、我的钢铁网等运营商也正努力促进B2B线上交易。未来中国中小企业B2B电子商务运营商或将逐步参与到商户间的每一个交易环节，并能提供便捷的金融、担保服务，打造名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 4 页，共 13 页 -B2B电商生态圈有望实现。移动购物市场热度依旧，规模发展大势所趋艾瑞统计 2012 年中国移动购物市场交易规模达631.7 亿元，占网购整体的4.8%。从季度数据来看，移动购物市场维持高速增长的趋势，2013 上半年

6、交易规模已达641.8 亿元，占网购整体的 8.1%。市场规模与渗透率均超过去年全年水平。目前，我国移动购物尚处早期发展阶段，随着无线网络覆盖区域的扩大和网速的提升，未来移动购物的渗透率会进一步提升。O2O模式成行业“新宠”，企业争相抢占先机面对电子商务的不断冲击，多数传统企业正转变固化态度，谋变创新，O2O 模式为其较优选择。艾瑞咨询认为，O2O 模式有两种布局方式：1）利用线上将客流引至线下；2）线上、线下产业链打通，实现价格、供应链、仓储物流等维度全面融合。无论哪一种布局方式，O2O模式都能将线上优势和线下资源有效地整合，为传统企业和电商企业提供新的发展契机。目前，苏宁、银泰等传统企业均

7、已试水O2O。二、替代品与潜在进入者分析做大蛋糕，抢走奶酪谈到替代品与潜在竞争者，就必须划分一下目前电子商务的三大分类：自有品牌垂直电商、入口型平台电商、百货类垂直电商。自有品牌垂直电商是指凡客诚品、麦包包、玛莎玛索这类有自主品牌的公司；入口型平台电商门槛较高，目前做得好的只有阿里巴巴旗下的淘宝和天猫；而百货类垂直电商就是目前企业最多竞争最激烈的一个分类，其中代表有苏宁、京东、当当等公司，因此将其作为我们五力分析的目标。首先从替代品来看，艾瑞咨询发布的2013 年第二季度中国 B2C购物网站交易市场份额图中我们可以发现作为平台类电商的天猫一直是占有最大市场份额，且 2013 年已经占有过半的市

8、场份额。接下来的市场份额就是以百货类垂直电商如京东、苏宁等公司为主期间夹杂着少许像凡客诚品之类的自由品牌垂直电商。另外有一点必须强调，这张图只统计了 B2C电子商务，而淘宝这种 C2C平台并没有计算在内。因此，百货类垂直电商，真正的市场份额，应该比图上更小一名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 5 页，共 13 页 -些。接下来我们具体对比一下做为主要对手的百货类垂直电商和平台类电商的特点：百货类垂直电商平台电商产品丰富性由于库存自有，因此产品种类有一定局限性不同商家可以提供十分丰富的产品物流便捷性自有物流或者定点合作物流，速度和服务质量都有保障商家选择物流，平台本身对物流把控能力

9、不够产品质量自己进行质量把控，可以在销售前把控质量商家进行质量把控，靠消费者反馈了解质量情况产品价格由于自身属于经销商，成本会高于平台电商可以有直营形式，成本较低用户反馈与体验用户一直直接与公司联系只有在需要公司介入时才与公司有接触从上表可以看出，我们的结论是平台电商与百货类垂直电商尽管有一定的相似性，但是终究无法相互替代，由于百货类消费者群体是最庞大的，所以，两种电子商务方式都有足够的空间进行发展，但是由于平台类电商，产品丰富性以及价格的优势，天生用户黏性会大于百货类垂直电商，所以现在的现状是平台类电商已经抢走本可以归属于百货类垂直电商的奶酪。同时，由于电子商务网站技术日趋成熟，且进入门槛很

10、多，所以越来越多的线下百货公司也会瞄准线上的市场，其中银泰百货、国美等公司是已经试水的一些。因此，平台类电商天生的低门槛导致了它有着数量庞大的潜在进入者。但换个角度思考，目前这个领域的竞争是一片红海，市场已经被巨头瓜分，没有太大的空间留给新来者。而这些线下公司对于消费者的黏性（例如会员制度）是非常之高的。他们可以从线下的消费者入手，让更多的人转到线上进行购物。从这个角度来看，潜在竞争者，这些线下的百货公司们，会吸引更多人线上购物，做大目前的蛋糕。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 6 页，共 13 页 -三、网络零售供应商和消费者的议价能力1.供应商的议价能力（1）供应商议价能力

11、的体现：供应商议价的能力是指供应商可能通过通过提高价格或降低产品质量来战胜行业内的竞争者。如果企业无法通过自身价格结构消化来自供应商的成本增长，它的利润就会由于供应商的行为而降低。对某一行业而言，供应商竞争力量的强弱主要取决供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等。（2）电商行业整体的供应商议价能力简析电子商务是未来发展的趋势，各实体企业均把电子商务看作未来发展的重中之重，但 B2C电子商务行业规模还不大，对大型的的供应商如联合利华、联想等的议价能力还很低，特别是生产型企业也在逐步涉及电商行业，开始组建自营的电子商务部门，如果实体企

12、业能够探索出适合自身发展的模式，其对平台类的电商公司的依赖程度就会大大降低，这时B2C电子商务公司的议价能力就会很低；而对中小型的企业来讲，自营的电子商务模式运营成本较高，从成本收益角度讲，利用第三方的平台更加有利，所以这些企业对纯粹的电商企业的依赖程度要高一些，这也是他们与行业内大型厂商竞争的一种方式，B2C企业的议价能力主要是对中小型的企业比较有效。（3）垂直电子商务的供应商议价能力垂直电子商务零售业，与综合类电子商务不同，它是指在某一个行业或细分市场深化运营的电子商务模式，垂直电子商务网站旗下商品都是同一类型的产品。垂直电子商务网站对供应商而言存在了一系列的优势：首先在商品资质管理上，垂

13、直平台对生产商规模资质透明化展示，为生产商提高一个完整的门户展示功能，约定权利义务，给予生产商一定的管理权限（比如价格管控等），通过审核保证入住是品牌商及外国品牌中国总代以后统称供应商，权限设定避免供应商错放其他品类商品，通过一系列规定规范为供应商提供企业及品牌展示宣传，保护供应商生产设计等专利权；其次在服务上，为供应商提供网络零售及批发渠道，低成本，高效率，低名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 7 页，共 13 页 -库存风险，供应商利用平台系统管理平台零售商家，产品价格，库存管理等管理，为供应商品牌营销推广，帮助供应商进行新品市场调研，处理库存等服务，提供第三方物流服务，厂家

14、发货与批发相结合；还有在渠道整合上，为供应商提供了完整的电子商务解决方案，解决了资金流，物流，信息流及利益分配等问题供应商整理最简单；最后是在商家操作的便利性上，为供应商提供完整的电子商务解决方案，店铺及产品管理方便，提供ERP，SCM，CRM 等系统支持，供应商可以通过系统优化产品库存，对于滞销品即时停止生产，使供应商更方便的利用电子商务系统降低运营成本，提高效率。因此我们可以看出，垂直电子商务存在相对于其他平台类多元化电子商务网站所并不能完全提供的优势。除此之外有的垂直电子商务像类似苏宁云商下的苏宁易购、凡客诚品等，是有自己本身的实体店的，有相当稳定的供应商基础，不惧怕大型供应商，所以它有

15、相对的优势，加之网络的发展使商城之间可以很方便地进行不同厂商间的价格比较，从而推测出供应方大致的成本水平从而使供应商的讨价还价能力降低。但随着互联网的发展，各类垂直电子商务、多元化电子商务的不断发展，供应商的议价能力很有可能逐渐增强。以京东为例，目前京东商城的供货商主要是大型的传统的生产企业，比如联想、佳能、飞利浦等，由于京东商城极大的售货能力，供货商愿意提供的优惠的产品。但是由于网络售卖商家的增多，导致供货商的议价能力增强，进而成本会提高，这不利于京东商城低价的策略，会对以后的销售造成显著地影响。2.消费者议价能力（1）消费者议价能力的体现：消费者议价的能力是指购买方通过其压价与要求提供较高

16、的产品或服务质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力。主要由以下三个因素决定：消费者所需产品的数量、消费者转而购买其他替代产品所需的成本、消费者所各自追求的目标。消费者方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 8 页，共 13 页 -（2）电商行业整体的消费者议价能力：价格是目前 B2C电子商务公司竞争最主要的手段，这主要是因为消费者转换成本很低，网购还不是消费者主要的消费模式，整个 B2C行业还处于跑马圈地阶段，为了获得更多的市场份额，争相降价，打出全网最低价的招牌是企业

17、常用的市场推广手段，所以消费者的议价能力在这里是相对较高，因为操纵价格的人主要还是商家，消费者算是间接受益。（3）垂直电子商务的消费者议价能力：垂直电子商务网站对买方，也就是消费者而言同样存在了一系列的优势：首先在消费者服务上，为消费者提供供应商直供产品品质有保障，砍掉渠道商及仓储，降低物流费用让利消费者；其次在消费者渠道整合上，垂直平台整合消费者优势是靠专业，品质和服务，平台通过专业化 B2C信息展示，专业化营销活动，商家专业服务，厂家保障货源品质来满足各种消费者需求；还有在消费者操作便利上，垂直化平台售前引入客户可以精准匹配需求，营销推广精准化引入所需求消费者，联合商家为消费者做各种营销活

18、动垂直化平台在产品陈列分类，搜索实现精准化，细分化展示，符合消费者需求，杜绝重复铺货及错放商品，支付流程顺畅 售后退款及投诉判断更专业，纠纷处理更轻松，如果有实体店进行把关将更容易服务客户减少纠纷；最后在消费者信用上，很多垂直类电子商务都存在自己的实体店，并且在实体店的经营上大获成功，已经存在较为庞大的客户群，会对其垂直电子商务网站自然存在好感，信用额度较高。从上四点优势可以看出，垂直类电子商务对于消费者是存在吸引力的，但是由于整体电子商务的快速发展，垂直类电子商务网站的数量越来越多，各种服务越来越成熟，将会不断的分摊市场份额，即各大网站都可能会提供相同品种的商品使消费者可以很方便地进行不同网

19、上商城的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向B2C商城逐渐转变为向消费者倾斜。借助网络终端，消费者可以很方便的获得不同商城的供应信息，而商城对消费者的了解则是有限的。如若价格相似，消费者就有可能根据自己的喜好以及网站的服务、物流等等因素进行选择，垂直类电商务网站就会失去优势，消费者讨价还价的能力将会加名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 9 页，共 13 页 -强。四、行业内竞争者现状差异明显竞争激烈国内的网络零售行业可谓是为了流量争的你死我活。2012年 8 月 14 日，京东 CEO 刘强东两条微博掀起电商争霸导火索，其后包括苏宁、国美等多家电商高层在微博中回应了

20、刘强东，一时间电商行业硝烟弥漫，新一轮电商大战拉开序幕。随着当当、易迅等企业的“乱入”，正演变为整个国内电商行业的混战。2012年 9 月，国家发改委认定电商价格战欺诈，需要严惩。商务部称将制定规则。虽然电商价格大战最后只是一个炒作的噱头，但从行业竞争角度讲，却很好的维护的企业形象和市场份额。经过几年的洗牌，现市场份额如下：图中不难得知，京东以43.9%的市场占有率遥遥领先，苏宁12.9%紧随其后，而亚马逊中国、易迅、唯品会、当当、国美、一号店、凡客等各拥有1%-5%不等的流量。虽然各大网商流量差异巨大，但差异化却比较明显。1 京东商城以低价占有市场京东商城是中国 B2C市场最大的 3C网购专

21、业平台。自 2004 年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续八年增长率均超过200%。公司理念则是以“产品、价格、服务”为中心。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 10 页，共 13 页 -京东的销售额在最近5 年内成爆发式增长，得益于电商的大潮流和京东稳扎稳打的发展。京东有自己的物流系统，并且年销售额的70%用于此，自建物流摆脱了第三方物流带来的负面评价和高可变成本。自主研发后台管理系统ERP。通过这个 ERP系统可以掌握每一款产品详细信息：什么时间入库、采购员是谁、供应商是谁、进价多少、质保期多长、在哪个货架、什么时候收到订单，由谁扫描、谁打包、谁发货、

22、发到哪个分库、哪个快递员发出、客户的详细信息等。由于是自主研发，可扩展性与灵活性强。在产品正常的销售期间，京东商城家电产品的销售价格比传统渠道低10%，数码产品的价格比传统渠道低15%。家电产品的低价主要是网上销售成本低而带来的，成本只占整体产品销售额的5%，但传统渠道商的成本费用达到11%-12%。另外，京东省去了IT 产品的层层代理，供货商直接供货就能获得最低的价格。低成本形成的低价格为京东带来了很多流量，这得益于京东优秀的产业链。传统渠道的库存周转达到50 天以上，而京东通过庞大的ERP系统，库存周转只需要 7 天，高于电商企业平均12 天的库存周转，从而加快了产业链的运营效率。2.苏宁

23、云商国内O2O 的开创者作为靠家电起家的苏宁，在电商化的道路上走了一条不同的道路。苏宁并没有抓住电商的大浪潮，在今年 2 月才刚刚更名为苏宁云商，后期而发。在京名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 11 页，共 13 页 -东已经霸占了大量流量的时候，苏宁选择了一条国内没人走过的道路O2O。苏宁拥有庞大的实体店面和完善的物流配送系统，20 年的物流沉淀出了一个稳固的苏宁，相比传统的网购模式，O2O 购物融合线上线下，将线上线下会员数据、支付、售后、物流等全部打通，让线上成为线下门店交易的前台，线上获取消费者并将其引流至线下，消费者则可以在线上筛选服务，还有成交可以在线结算，而线下不

24、仅可以为消费者提供展示、体验等功能，还能成为物流配送点。它解决了在传统电商形态下，消费者缺乏产品体验、品牌认知的弊端，让网购买到假货的风险大大降低，还可以将物流、售后服务、社交进行本地化支撑，利用既有资源提升了供应链效率，降低了运营成本，在为消费者免去购物的风险同时还能保持产品的低价。3.亚马逊中国、易迅、唯品会、当当、国美、一号店、凡客专注优势亚马逊中国拥有强大的资本和技术优势。低市场占有率是此类型国外公司在摸索阶段的必然结果，亚马逊在包装的技术上遥遥领先国内的各大物流公司，相信假以时日，必定会有所作为。相比而言，易迅和国美则在技术上略显不足，不过强大的资本优势依然可以让他们在今天的电商环境

25、中占有一席之地，不过显然易迅的物流发展略显缓慢，除上海地区以外仍然需要第三方物流的支持。唯品会则是以每日低价的名牌商品作为差异化的路线。而敏锐的嗅觉也是唯品会在复杂的市场中成活的因素，唯品会已经确定斥资16 亿发展自己的物流，以解决限制电商“咽喉”的物流问题。一号店和当当则是继续发挥自己的优势，90%的销售额用来发展物流，当当依旧坚持图书，市场份额虽小但一直稳步发展。于此相比凡客则在近几年一直在走下坡路，从07 年创办开始，凡客一直坚持营销为先的策略，销售费用占营收比重由原来的90%以上降到 2011年的 52%，虽然有所改变却又无济于事，重销售轻物流的做法已经不能跟上电商的潮流。4.天猫商城

26、领跑C2C 天猫和淘宝在 C2B2C 的领域依然占有大量的市场份额。国内第一的流量以及网购者的首选，但天猫却不是以自主销售为主。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 12 页，共 13 页 -天猫也已经把物流作为重要的一环。据了解，2013 年双 11 天猫预售阿拉斯加的野生海产由源产地直供，而且价格基本上都是线下大型超市的5 折左右，引起了网购美食家们的极大兴趣。此次预售同时由菜鸟网络业务平台全程护航，保护这些阿拉斯加野生海产一直从阿拉斯加海域到达国内港口，然后依托冷链城市间运输，配合“最后一公里”的落地配完成冷链宅配，直接送达消费者的餐桌，实现最大程度的保鲜。由于海鲜类商品对于

27、物流配送环节的要求很高，所以为了保证新鲜和质量，此次的阿拉斯加海产在配送环节中都保持了零下18 度的配送环境。据悉，此次阿拉斯加海产的配送范围已经达到了42 个城市，而此前在电商领域，最多也就能保证 2-3 个城市的零下 18 度冷冻物流配送。天猫依靠其强大的资本和流量优势，加上近年重视物流，尤其是中国物流行业最头疼的冷链问题，不得不说天猫在未来如果发挥其品牌效应，会是个强力的竞争者。综上所述，自主销售为主 B2C行业内的竞争可谓是非常激烈。京东利用完善的供应链和低价的策略抢占了不少先机；苏宁则利用其传统行业的优势瞄准了O2O 的未来市场；其他公司则利用差异化专注于某一领域以确保其市场份额，不过激烈的竞争依然在继续，洗牌的结果意味着淘汰。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 13 页，共 13 页 -