2022年自考本科人力资源管理复习资料20170411 .docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 人力资源治理复习资料第一章 绪论一、名词说明1、职业生涯：个人在一生中所经受过或将要经受的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职 业的系列的总和；2、工作分析：运用科学方法收集与工作有关的信息的过程,主要有该项工作应承担的职责及承担该 项工作需要的任职资格等方面的信息,工作分析的最终产出表现为职位说明书；3、写实分析法：主要通过对实际工作内容与过程的照实记录,到达工作分析目的的一种方法；4、职业分析问卷：是由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的,环绕任职者进行信息收集,以对任职者 从事工作需要进行的活动进行统计分析为基础；二、单项选择1、现代工作

2、分析思想起源于美国；2、职级是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件特别相像的全部职位的集合；3访谈法是通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法；4、我们在运用访谈法时,要把握敬重原就、互动原就、倾听原就,不需要系统原就；5、一般职工不情愿花时间正确地填写问卷,这是问卷法的缺点；6、整理信息的工作量大,归纳工作烦琐,这是写实法的缺点；7、猎取工作信息的质量较高,这是参与法的优点；8、工作轮换法不性于结构化工作分析方法；9、美国劳工部工作分析程序的核心是对每一项工作都依据任职者和信息系来进行等级划分；、人、物这三者之间的关10、运用功能性工作分析法进行工作分析,可得知为了

3、完成任务并到达新的绩效标准,需要对任 职者进行哪些培训；11、职位说明书的内容不包括薪酬分析；12、工作设计是20 世纪 80 岁月显现的新的人力资源治理思想；13、反馈与调整阶段对于职位说明书的治理是一个动态的治理过程,掌握活动贯穿着工作分析的 始终；三、多项选择 1、泰罗制对工作分析争论的主要贡献是查找最正确工作方法；采纳物质刺激来保护工人的积极性2、工作分析的基本概念其次部分是组织层面的相关概念职组、职系、职等、职级3、工作分析原就目的原就、职位原就、参与原就、经济原就、系统原就、动态原就4、基本工作分析方法有观看法、访谈法、问卷法、写实法、参与法5、一个完整的职位说明书通常包括工作说明

4、书、工作标准6、工作标准是指为了完成某项特定工作所必需具备的学问、技能、才能及其他的一些个性特点 的目录清单；四、简答1、如何懂得工作分析的定义 答：1工作分析是一个过程；通过选用合适的方法,全面收集与工作相关的信息；2这里的信息主要环绕两个方面：一是关于工作本身的描述；二是关于任职资格方面的内容3工作分析最终产出为职位说明书,采纳书面的方式系统地表达出工作描述和工作标准的内容；2、工作分析的意义主要表达在哪些方面？答：1为人力资源治理各项功能决策供应基础；2通过对人员才能、个性等条件的分析,到达“ 人尽其才” 的成效；3通过对工作职责、工作流程的分析,到达“ 才尽其职” 的成效；4通过对工作

5、环境、工作设备的分析,使人与物相互协作,相互和谐；5科学评估职工的绩效,有效地勉励职工；3、工作分析对人力资源治理哪些环节具有作用 答：1人力资源规划； 2聘请与甄选； 3职工的任用与配置； 4培训；5绩效；6薪酬；7职业生涯设计 4、简述职位说明书包括的内容；答：职位说明书应包括： 1职位基本信息； 2职位设置目的； 3在组织中的位置； 4工作职 责； 5衡量指标； 6工作环境与条件； 7任职资格标准；五、论述1 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1、工作设计常用技术及优、缺点 答：工作设计常用的技术有工作轮换、

6、工作扩大化、工作丰富化,其各有优缺点；一工作轮换；就是在职工感到一种工作不再具有挑战性和勉励性时,把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法；优点是可以通过丰富职工工作的内容,削减职工的枯燥感,激发职工积极性,提升职工自身竞争力；缺点是1工作轮换会使培训费用上升；2对现有生产力会有肯定影响；3职工本人会付出很多精力来处理、适应新的环境及人际关系方面的问题；二工作扩大化；就是通过增加职工工作数量,丰富工作内容,从而使得工作本身变得多样化；优 点是可以提高职工的工作效率；缺点是不能激发职工工作积极性和培育挑战意识；三工作丰富化；是对工作内容的纵向扩展,对工作内容和责任层次的根本的转变

7、,旨在向工人提 供更具挑战性的工作；优点是可以提高职工的勉励水平和工作中意程度,提高生产效率,降低职工离职率等；缺点是增加了培训费用、工资酬劳等；第三章 人力资源规划一、名词说明1、人力资源规划：指依据组织的战略目标和外部环境的进展变化,合理地分析和猜测组织对人力资 源的需求和供应情形,并据此制定出相应的方案或方案,以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和 种类的人员补充,满意组织和个人的需求；2、体会判定法：是一种主观猜测方法,即治理人员凭借自己的体会,依据组织过去几年的人力资源 需求状况和自己认为将来可能会发生变化的因素,对组织的人员需求进行估量的猜测；3、马尔科夫法：通过猜测组织内部人

8、员转移来猜测内部人员供应的方法,依据组织以往各类人员之 间流淌比率的概率来推断将来种类人员数量的分布；4、人力资源信息系统：是一个电脑化的技能清单,是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和 掌握的综合性方法；二、单项选择1、人力资源规划作为人力资源治理的动身点,是任何一个人力资源治理方案得以胜利实施的首要 步骤之一；2、人力安排规划是依据各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员；3、人力资源规划中的职业规划指的是组织层次的职业规划；4、比率分析法是依据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行猜测的方法；5、人员变动率 =年内离职人员数/年内在职职工平均数*100% 6、德尔菲法即适用

9、于人力资源需求猜测,仍适用于对组织外部人力资源供应的猜测；7、组织内部人力资源信息的内容包括工作信息、职工信息；8、企业进展规划不属于人力资源规划的内容；三、多项选择1、人力资源规划详细包括岗位职务规划、人员配置规划、人员补充规划、训练培训规划、薪酬激；励规划、职业生涯规划；2、人力资源规划流程的三个阶段是分析阶段、制定阶段、评估阶段；3、影响组织人力资源需求的因素有组织外部环境因素、组织内部因素、人力资源自身因素4、对人力资源需求进行猜测的方法有德尔菲法、体会判定法、趋势分析法、比率分析法、散点分析法、回来猜测法、电脑猜测法；5、人力资源供大于求时采纳的措施重新安置、裁员、降低劳动成本6、降

10、低人工成本的方法有临时解雇、削减工作时间、工作分担、降低工资四、简答：1、简述人力资源规划的目标；答：1猎取并保持肯定数量的具备特定技能、学问结构和才能的人员；2充分利用现有人力资源,为人力资源治理的其他工作供应良好基础；3能够猜测组织中潜在的人员供求情形,调整组织人力资源需求,削减人力资源治理方面的支出；4与组织中的业务规划相联系,保持人力资源的合理配置,为优化业务规划供应支持；5建设一支训练有素、运作敏捷的劳动力队伍,增强组织适应未知环境的才能,为实现组织战略 目标供应保证；6削减组织在关键技术环节对外部聘请的依靠性,唤起组织中各层级人员对人力资源治理重要性 的熟识；2、人力资源规划主要解

11、决的问题有哪些？答：1组织的人力资源现状、数量、质量、结构；通过对现有人力资源的分析找出差距,为制定下 一步的人力资源规划供应依据；2组织为实现战略目标对人力资源的要求；3如何进行人力资源的猜测；科学的人力资源猜测技术和方法是人力资源规划胜利的关键；2 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 4如何补偿组织人力资源抱负与现状之间的差距；3、人力资源规划的作用主要表现在哪些方面？答：1人力资源规划是组织战略规划的核心部分；2人力资源规划是组织适应动态进展需要的重要条件；3人力资源规划是各项人力资源治理实践的起点和重要依据；

12、4人力资源规划有助于掌握人工成本5人力资源规划有助于调动职工的积极性；4、制定人力资源规划的原就有哪些？也是多项选择题答：1兼顾性原就；在制定人力资源规划时要兼顾组织内外部环境的变化,这样才能真正做到为组 织进展目标服务；2合法性原就；要留意国家及地方人力资源政策环境的变化,不能违反相关政策；3实效性原就；在进行人力资源猜测时要充分考虑各项因素,精确、客观地猜测组织对人力资源 的需求；4进展性原就；人力资源规划应致力于组织的进展、壮大,以组织获得可连续进展的生命力为目 的；五、论述1、人力资源信息系统的内容有哪些？答：一个完善的人力资源信息系统包括以下内容：一组织内部人力资源信息1工作信息；2

13、职工信息二组织外部人力资源信息1组织所在地区的经济进展状况和其所处行业的各种信息；2劳动力市场信息3技术信息4政策法规信息三分析组织战略、经营目标以及常规经营方案信息,确定人力资源规划的种类以及总体框架；2、如何建立弹性人力资源规划？答：为使组织的人力资源规划能充分表达弹性,适应将来要做好以下几点：1评估；弹性人力资源规划的基础工作在于对组织现有人力资源进行整体性的评估,明白现有人 力资源的“ 质” 和“ 量”；2核心人力资源；弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势,这样才能真正找到 保持竞争才能的核心人力资源；3预备性支援人员；依据核心人力资源的规模,制定预备性的支援人员规划,并

14、做出相应培训计 划,这样可以为将来核心人员配备中层后备人员,以提高组织的应变才能；4临时人员储备方案；建立临时人力资源库,以确保在产品需求或业务量突然大幅啬时,能够及 时选择出合格人员,准时保证基层人力资源需求的满意；第四章 人员招募、甄选与录用 一、名词说明1、人员招募：依据组织人力资源规划和工作分析的要求,把具有肯定技巧、才能和其他特性的申请 人吸引到企业或组织空缺岗位上,以满意组织的人力资源需求的过程；2、才能测试：包括一般智力测试和特殊认知才能测试；一般智力测试就是测试一个人的智商水平；特殊认知才能也称特殊心理才能包括归纳和演绎推理、语言懂得、记忆及数字才能；3、“ 大五” 模型：指的

15、是外倾性、随和性、责任心、心情稳固性、体会的开放性；4、成就测试：是对一个人所学的学问和技能和一个基本检测,它被广泛应用于测试应聘者在经济学、市场营销或人事等领域的学问；二、单项选择1、在招募选择金字塔中,最终录用25 人,抱负状态时要吸引1200名求职者前来应聘；2、在聘请行政办公人员时利用报纸招募成效最好；3、招募经理时最正确渠道是内部晋升；4、近亲繁衍会窒息新的思想和革新这是内部招募的缺点之一；5、外部招募的据点是做不到提高人员士气；6、在招募区域内张贴招募简章适用于大规模招募初级工人；7、发行地域太广,期望将招募者限定在某一特定区域时不宜使用杂志这种招募形式；8、校内招募的缺点是费钱费

16、时；9、职工数量在 10000 人以上的大型企业不太适合职工举荐的方式；10、现实型的人不合适做经济学家；3 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 11、社会型的人不合适做房地产经济人；12、企业型的人不合适做经济学家；13、面试甄选可以使招募人员有时机直接接触应聘者；三、多项选择1、聘请专业技术人员可利用的渠道有报纸招募、内部晋升、校内招募、雇员举荐、申请人自荐；2、通过校内招募、报纸广告招募的人员的工作绩效比自荐者或专业杂志和传统广告招募来的人 员要差；3、内部招募的优点有公司对候选人明白、职工候选人对公司明白、会

17、提高职工士气、会提高企业 对目前人力资源的投资回报；4、举办新闻发布会发布招募信息的方法适用于招募大批人员、高薪聘请高级经营治理者5、传统型适合从事会计、业务经理、档案治理员6、人员录用的步骤有背景调查、体检、做出录用决策、通知应聘者、签订试用合同或聘用合同四、简答1、确定招募方案时要留意的问题有哪些？答：在选择并确定招募方案时,应当考虑方案的适用范畴、可操作性、猜测功能及经济价值,可以提出以下问题：1本次招募活动连续多长时间；2在肯定时间内, 这个程序可以对多少应聘者进行评判； 3测试依据的牢靠性和有效性如何？4本程序在猎取信息方面是否有效？5本招募程序是否公平？ 6程序的成本、收益状况如何

18、？2、企业使用招募广告作为招募渠道的优点有哪些？答：1工作空缺的信息发布快速,能很快传达给外界；2同其他渠道比,广告渠道成本较低；3在广告中可以同时发布多种类别工作岗位的招募信息；4广揭发布方式给企业保留了很多操作上的优势；5企业可以利用广告来发布“ 遮挡广告”；3、借助猎头公司招募人才时,应坚持的原就有哪些？答：1第一向猎头公司说明自己需要哪种人才及理由；2确信所找的机构能自始至终完成整个招募过程；3要求会见猎头公司中直接负责本企业业务的人,确保他有才能完成招募任务；4选择一家信得过的猎头公司；5事先确定服务费用的水平和支付方式；6向这家猎头公司以前的客户明白该公司服务的实际成效；4、简述“

19、 人格 -工作适应性理论”；答：该理论是心理学家约翰 .霍兰德提出的, 为人与工作的匹配关系供应了有力的佐证；该理论对于人 格类型特点与工作要求之间的和谐一样进行了深化争论和分析；他指出,职工对工作的中意度和流淌的倾向性, 取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度；霍兰德把人格分为六种基本类型,现实型； 争论型；社会型；企业型；传统型；艺术型,这六种类型中的每一种都有与其相适应的工作内容和性质；五、论述1、如何组建一支称职的招募队伍 答：1职工的招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新职工的工作过程；2招募人员对企业价值观和企业文化的懂得和认可度、对企业的责任心和归属度,将打算是否能选

20、择符合要求的职工；3招募人员对人自身的明白、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解,也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效；4表达才能、观看才能是招募团队成员应具备的最重要的才能；5招募团队成员需要有宽阔的学问面和专业技术才能；6招募人员其他方面的综合素养,如对工作过程的把握和掌握才能、亲和力、规律思维才能等；由此可见,组建一支称职的招募团队是一项特别关键的人力资源治理决策,企业对此应谨慎行事；2、为提高面试质量,面试人员要做好哪几方面的工作？答：1阅读工作标准和职位说明书,要明白招募岗位的责任、要求、工作关系、环境特点等一系列 的问题；2评判求职申请表

21、；科学设计的申请表可以为选择过程节约很多时间,通过审核申请表的真实性 来判定求职者的资格；3设计面试提纲；这是面试成效和效率的保证4拟定面试评判表；依据面试时收集的信息,以面试评判表中的要求为衡量尺度,对信息进行分 析、归纳,并得出评判结果；5面试过程的掌握；在整个面试过程中,要把握好面试的节奏,掌握好面试的气氛；4 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 6面试结果的处理；面试过程中做好记录,终止后准时整理并提出建议,协商后做出最终打算；7在面试中要防止常见错误,如第一印象效应、夸大应聘者的负面信息、晕轮效应、比照效应

22、、权重错置等；第五章 人员测评方法 一、名词说明1、人员测评：是建立在现代心理学、治理学、行为科学、电脑技术、测量技术等基础上的一种综合 方法体系；通过履历判定、答卷考试、心理测验、面试、情形模拟、评判中心技术等多种科学方法对人员 进行测量和评判；2、信度：是评判一项测验牢靠与否的一个指标；是反映测验结果受随机误差影响程度的指标；3、效度：测试的有效性,即一项测试能够测量到所要测量目标的程度；4、常模：在人员测评中,将测量得到的原始分数与一般人的分数进行比较,以此确定这个分数所代 表的水平相对于一般面言究竟是平常仍是优秀,这个可以用来参照的分数标准就是常模；二、单项选择1、尚书 .尧典最早记载

23、了测试；2、世界上第一个智力测验量表是比奈西蒙量表；3、世界上第一职业爱好测验量表是斯特朗男性职业爱好量表；4、成套成就测验的信度系数较高；5、配置性测评是人力资源治理中另一种常见的测评,它以人员合理配置为目的；6、假如从信度和效度两方面考虑,结构化面试是全部形式的面试中最好的；7、与情境面试不同, 行为描述面试着重于真实的工作事例；8、多数企业要求在做出录用打算前必需有几个人对求职者进行面试,这称为系列式面试；9、压力面试是面试官带有攻击性,不断给求职者施加失败的压力,使他们产生防备行为,再进行 观看；10、压力面试有助于区分出一些高度敏锐的求职者和可能对温顺的批判做出过度反应的求职者；11

24、、电脑面试选择出来的应聘者,在最初三个月的雇佣期内流失或被开除的情形都很少；12、投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量,要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应；13、角色扮演可能考察应试者的角色把握才能、人际关系技能和对突发大事的应变才能；14、评判中心最大特点是留意情形模拟15、情形模拟往往用于聘请高级治理人员；三、多项选择题1、常用的用来衡量测验结果的牢靠程度有复本信度、重测信度、评分者信度；2、选拔性测评操作的基本原就是公正性、差异性、精确性、可比性；3、在操作与运用鉴定性测评时应留意的原就有全面性原就、充分性原就、权威性原就4、测评内容、测评要素、测评

25、指标、评分标准共同构成了测评的指标体系；5、纸笔测试的优点在于花费时间少、效率高、一次评判人数多、信度和效度较高6、通常用于人事测评的心理测验主要有人格测验、智力测验、才能倾向测验、其他心理素养测验四、简答：1、人才测评的功能有哪些？答：人才测评具有多方面的功能,归纳起来主要有三个方面：劣、水平高低进行鉴别和评定,并以定量或定性的方式表示出来；1甄别和评定功能,指对人才状况优2诊断和反馈功能,指通过测评,找出被测者素养构成及进展上的问题和不足；反馈是指依据测评结果,供应相关信息,分析被测评者的缺点和不足及其产生缘由,提出诊断看法和改良方案；3猜测功能,指通过人才素养现有状态的鉴别评定,可以预知

26、估量其进展的趋向以及在实际工作中可能表现出的绩效水平；2、依据测评目的和用途可以把测评分为哪几类？答：1选拔性测评；是以选拔优秀人员为目的；也是多项选择题2配置性测评；是以人员合理配置为目的；3开发性测评；是以开发人员素养为目的；4诊断性测评；是以明白素养现状为目的；5鉴定性测评；是以考核与验证是否具备某种素养以及具备的程度为目的；3、情形模拟的种类有哪些？让被试者参与其中,按测试者提出的要求,答：情形模拟是通过设置一种真实的治理系统或工作场景,完成一个或一系列的任务,在这个过程中,测试者依据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为 其打分,以此来判定被试者的各项素养特点,并猜测其在拟聘岗

27、位上的实际工作才能和水平；常用的种类有： 1公文处理； 2无领导小组争论； 3角色扮演； 4治理者嬉戏5 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 4、简述治理评判中心 答：治理评判中心是一套人员测评程序,它综合运用了纸笔测验、面试、心理测试及及包括无领导小 组争论、角色扮演、公文筐、治理嬉戏在内的模拟类测试,使测评成效比原先更牢靠和有效；五、论述1、设计一份聘请人力资源部主管的结构化面试提纲；答：主要面试项目要点如下：P163 表 5-3 1外表与风度； 2工作动机与愿望； 3工作体会； 4经营意识； 5学问专业技能；

28、6精力、活力、爱好爱好；7思维才能、分析、表达才能；8反应及应变才能； 9工作态度； 10自掌握才能 第六章 绩效考核与治理 一、名词说明1、绩效考核：又叫绩效评估,通过系统的方法、原理来评定和测量职工在职务上的工作行为和工作 成效；也就是在工作一段时间或工作完成后,对比工作说明书和或绩效标准,采纳科学方法,检查和评定 职工对职务所规定的职责的履行程度以及职工个人的进展情形,对职工工作结果进行评判,并将结果反馈给职工的过程；2、绩效治理：通过对职工的工作进行方案、考核、改良,最终使其工作活动和工作产出与组织目标 相一样的过程；3、关键大事法：是治理者在绩效实施阶段,通过对职工的工作行为和结果的

29、观看,记录下每位职工 表现出来的非同平常的良好行为或非同平常的不良行为或事故,以此作为对职工考核的依据；4、360 度反馈评判：也称为全方位反馈评判或多源反馈评判；它是由与被评判者有亲密关系的人,包 括被评判者的上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被评判者进行评判；二、单项选择1、典型的以结果为导向的绩效考核通常显现在制造型企业2、绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改良3、绩效辅导是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节；4、绩效反馈的目的就是要让职工明白自己的工作情形,确定职工所取得的成果,指出存在的问题 并制定解决的行动方案；5、绩效考核结果在人力资源方面应用最多的是工资,达 85.6%

30、 6、图表评定法是考核绩效中最简洁最常用的工具 7、配比照较法的优势在于得到的结果更牢靠,它适合于人数不多的组织；8、关键大事法经常被用作等级评判技术的一种补充,由于它在认定职工特殊的良好表现和劣等表 现方面特别有效；9、组织行为修正法其假设是职工的将来行为是由其得到过正面强化的过去行为打算的；10、360 度反馈评判也称为全方位反馈评判或多源反馈评判；11、解决工作绩效考核标准不明确的方法是用一些描述性的语言对考核标准加以界定；12、在考核反馈面谈时与治理人员进行面谈经常要花2-3 小时13、绩效考核不是越复杂越严谨就越好,关键是能够被职工认可和接受并适合企业详细情形；三、多项1、从心理学的

31、角度来看,绩效考核应具有导向性、反馈性、惧怕性2、考核实施的方法有上级评估、自我评估、下级评估、同事评估、顾客评估、二级评估与小组评估；3、在制定绩效改良方案时应留意切合实际、时间约束、详细明确4、交替排序法、配比照较法、等级分布法都是一种相对考核标准的方法；5、360 度反馈评判、平稳记分卡是绩效考核模式的新的趋势；6、平稳记分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标间相 互驱动的因果关系呈现组织的战略轨迹来实现目标；7、绩效治理成效评估的标准有信度、效度、可接受度、完备性四、简答1、绩效治理强调的主要内容有哪些？ 2强调沟通、辅导和职工才能的提高；3强调结答：1

32、就目标及如何到达目标需要达成共识；果导向,重视达成目标的过程2、简述绩效考核的流程 答：1确定工作要项2确定绩效标准3绩效辅导4考核实施5绩效面谈反馈6 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 6结果用于人力资源各环节7绩效改良方案 3、绩效考核常用的方法有哪些？答：1图表评定法； 2交替排序法； 3配比照较法； 4强制分布法； 5关键大事法； 6行为锚定等级评判法4、如何进行绩效面谈？答：1营造良好的面谈氛围2说明面谈的目的3告知考核的结果4请下属自述缘由,主管听取看法5制定绩效改良方案6终止面谈7整理面谈记录,向上级

33、主管报告 五、论述1、试述绩效考核模式的新趋势 答：一 360 度反馈评判；也称为全方位反馈评判或多源反馈评判；它是由与被评判者有亲密关系的 人,包括被评判者的上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被评判者进行评判；被评判者自己也对自己 进行评判；然后由专业人员依据有关人员对被评判者的评判,比照被评判者的自我评判向被评判者供应反 馈,以帮忙被评判者提高其才能水平和业绩；它的重点在于环绕目标个体的全部职位的人的整体观点；但360 度反馈评判也有自己的缺点,如花费的治理精力比较多；不同看法可能会有冲突处理起来较麻烦；二平稳记分卡；是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的方案和程序

34、 提升系统,旨在推动组织的变革；它的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系呈现组织的战略轨迹,实现绩效考核- 绩效改良以及战略实施- 战略修正的目标；在组织与成员就组织战略进行沟通,供应反馈,指导职工行为到达目标的过程中,平稳记分卡 扮演了最主要的角色；2、试述考核过程中可能显现的问题及解决的方法 答：一在考核过程中可能显现的问题主要有六个方面；1工作绩效考核标准不明确；这是造成工作绩效评判工具失效的常见缘由之一；解决这种问题最 好的方法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定；2晕轮效应；指人们在对其他人做出评判时,假如对他人的某一方面评判较高

35、或较低时,往往会 导致对此人的所在其他方面都评判偏高或偏低；解决方法是要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会显现这样的问题,以便督促其有意识地去防止,因此对考核者进行适当的培训是特别必要的；3居中趋势；这意味着全部职工不管干得怎么样,都被简洁的评定为“ 中” 的等级；要防止这种 情形发生可以采纳等级评定法；4偏松或偏紧倾向；这使得不同考核者对职工的考核结果不具可比性,也使考核结果失去公正性；假如要求考核者对被考核者的工作绩效以排序的方式进行等级排序就可以防止这种问题；5评判者的个人偏见；被考核者之间的个人差异有时也会影响他们所得到的评判,甚至导致对他 们的评判大大偏离他们的实际工

36、作绩效；6职工过去的绩效状况；这也可能会影响他们当前所得到的绩效评判等级；二考核过程中要做到以下几点,来尽量防止上述问题的发生：1要弄清晰在绩效评判过程中易显现的问题,有意识加以防止；2依据需要正确地选择绩效评判工具,同时考虑到各自的优缺点来进行综合使用；3谨慎选择考核者并对其进行相关培训；4要排出一些外部因素对绩效评判的影响；第七章 薪酬治理 一、名词说明 1、薪酬：是组织对自己的职工为组织所做出贡献的一种回报,这些贡献包括他们实现的绩效、付出 的努力、时间、学识、技能、体会与制造；2、斯坎伦方案： 是组织对职工在成本降低方面做出贡献进行嘉奖的勉励方案,由约瑟夫 .斯坎伦在 1937 年提出

37、,它强调的是职工的权益,组织更乐于将职工看成是合伙人,这是一种新的经营哲学理念,也是更 为人性化和有重大现实意义的治理模式；3、拉克方案：它的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上；即争论组织 过去几年的记录,以其中工资总额占生产价值或净产值的比例作为标准比例,以确定奖金的数目；4、职工持股方案：是美国律师路易斯 .凯尔萨在 20 世纪 50 岁月提出理念并实施的方案,被称为“ 静 静静的革命”,它是向职工供应组织股票全部权的方案；选择这种方案的组织一般是上市组织,也包括内 部发行股票的组织,这是目前在勉励职工方面应用最普遍的职工全部权形式,是一种新型的财产组织形式；7 名

38、师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 二、单项选择1、勉励工资是与职工将来业绩挂钩的部分,它在实际业绩到达之前就已确定；2、福利通常不考虑职工的实际绩效和技能水平如何,组织的全部职工都可享受；3、快速成长阶段对于薪酬的内外部竞争力都有较高的要求；4、资质是判定一个人能否胜任某项工作的动身点,是打算并区分绩效差异的个人特点；5、工作重要性排序法的主要缺点是它不能对每个工作的价值供应精确的运算；6、工资水平采纳75 分位策略的组织要有雄厚的财力、完善的治理、过硬的产品支撑；7、将多个薪酬等级进行合并成几个跨度范畴更大的范畴,

39、称为宽带工资制8、结合中国目前企业的实际情形,仍有很大一部分单位需要尽快转为以职位为主的工资制度；9、技能工资制适用于学问型、技能型职工组织；10、绩效工资制会导致时机主义和有用主义,追求短期的绩效,不利于组织的长远进展；11、日本企业经常使用的是年功工资制；12、斯坎伦方案是收益共享方案的早期形式；13、股票期权所勉励的只是组织的少数高层经营者；三、多项选择1、公正合理的薪酬体系的作用有补偿劳动消耗、吸引留住人才、保持职工良好的工作心情、合理 配置人力资本2、薪酬治理的原就公正性原就、竞争性原就、勉励性原就、从实际动身原就3、薪酬包括基本工资、绩效工资、勉励工资、福利四个组成部分；4、影响一

40、个组织薪酬体系设计的因素有战略、职位、资质、绩效、市场五种；5、组织薪酬战略一般有以下三种选择市场领先、市场滞后、市场匹配6、资质包括学问、才能、态度7、薪酬调查的机构是政府部门、治理询问机构、媒体和学术争论机构8、要素计点法的优点是通用性好、比较客观、稳固性强四、简答1、简述薪酬体系设计的过程步骤？答：1薪酬调查； 2确定每个职位的相对价值；3将类似职位归入同一工资等级；4确定工作曲线；5确定薪酬浮动幅度； 6设计等级重叠； 7治理薪酬体系2、工作评判的常见方法有哪些？也是多项选择题答：1工作重要性排序法；是工作评判中最早的系统,也是最简洁的系统,它是基于各种工作的相对重要性而进行排序的；2

41、工作分类法；是一种依据工作性质和预先设置的等级,把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系；3要素计点法；是一个定量的工作评判过程,它通过运算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值；4要素比较法；被评判的工作的薪酬要素是与组织中作为评判标准的关键工作的薪酬要素进行比较；3、薪酬的常见模式有哪些？答；1职位工资制； 2技能工资制； 3绩效工资制； 4计时工作制； 5计件工资制4、简述职位工资制的优势与挑战？答：职位工资制有两个优点：1和传统按资格和行政级别的付酬模式相比,实行同岗同酬的方式,内部公正性强； 2职位晋升,薪级也是晋级,调动了职工的工作积极性；职位工资制也面临着

42、挑战：1假如一个职工长期得不到晋升,尽管工作越来越杰出,但其收入水平很难有较大的提高,也就影响了其工作积极性；2组织中的人才作用增大,不同的人会使职位表现出不同的价值,关键人才成为组织生存进展的重要资源；因此组织必需实行具有竞争性、敏捷性的薪酬政策以保留和吸引人才；五、论述1、分析收益共享方案和利润共享方案的区分 答：收益共享方案和利润共享方案都是整体薪酬勉励方案,都是勉励职工在以个人绩效为导向的酬劳 方案下,去追求更大范畴的目标；但是两者是有区分的； 1收益共享方案勉励多数或全体职工共同努力以到达组织的生产率目标,同 时在职工和组织间共享成本削减带来的额外收益；这部分额外收益可以是额外的利润

43、,也可以是额外的产 出； 2利润共享方案是依据这个方案,假如组织利润超过某个最低水平,职工们就可以获得奖金,奖金 数量是超额利润的某个百分比；它是以组织利润作为调剂职工薪酬的杠杆,组织的赢利水平打算着职工的 薪酬水平；2、试述职工持股方案8 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 答：1职工持股方案是美国律师路易斯 .凯尔萨在 20 世纪 50 岁月提出理念并实施的方案,被称为“ 静 静静的革命”,它是向职工供应组织股票全部权的方案；选择这种方案的组织一般是上市组织,也包括内 部发行股票的组织,这是目前在勉励职工方面应用最普遍的职工全部权形式,是一种新型的财产组织形式；2通过职工持股,组织试图建立一种全部权的组织文化,让职工掌控象征组织财宝的股票,真正 承担合伙人的义务,同时参与保护股东权益的决策,股票能够实现职工位置和角色完全转变；3在美国,职工持股方案的形式是组织建立一个特地的职工持股方案信托基金委员会,每年会依 据肯定的比例赐予职工肯定的股权,信托委员会把股票存入职工的个人帐户,在职工离开组织或退休时,他们可以将股票出售给组织；4在国内由于长期以来没有明确的法律法规对职工持股的治理和运作进行指导和标准,国内组织 的职工持股方案仍停留在摸索和尝试阶段,并没有一种普遍适用的形式