2022年组织理论简要概述 .docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 1111 第十七章 组织理论组织是一个群体,它是一个由两上或更多的个人在相互影响与相互作用的情形下,为完成组织共同的目的而组合起来的一个从事有目的活动的单位；组织心理与行为的争论任务,就是利用群体中的组织结构与分工、权力与责任,以及信息沟通与人际关系的和谐手段,调动组织内每个职工的积极性,保证企业目的的实现；组织的任务有三条： 一 规定每个人的责任；二 规定各成员之间的关系；三调动组织内每个成员的积极性；从以上组织的概念和任务中,可以明确地看到,没有责任也就不存在治理,没有责任制也就不成其为治理组织机构；正由于组织是一个群体,是一个大家为了共同

2、的目标和利益聚集起来的组合体,企业中每个成员对这个群体都承担着肯定的责任,大家共同努力,这就是组织的活动；责任就其实质来说,就是企业对每个成员规定的应当担负的那一部分经营活动；为；为此, 组织中的每个成员履行责任就是一种组织行从系统理论来看,整个社会是一个系统；一个公司、一个行业、-个企业,同样也比可以独立成为一个系统；每一个组织实际上就是一个独立的经济结构系统；在这些系统中又可分为很多子系统,形成母子关系,相辅相成,纵横交叉,结构严密,具有集合性、 相关性、环境适应性的有机整体；企业中的每一个人,都处于肯定的由领导所批准和建立的正式组织关系之中,因此,企业中的人际关系与各种社会心理现象都与企

3、业的组织结构有关；所以, 组织行为学也要研究企业组织结构的设置对企业内各种社会心理现象与生产效率的影响；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 企业组织结构的设置是一个不断完善的过程,在科技革命的时代里,假如某一个企业的组织结构停止完善,那么该企业就意味着行将倒退；治理结构实质上是一种业务关系的等级；领导者为了建立企业的组织结构,第一要编列出企业所要解决的全部问题的清单,确定它们的相对意义,并列或从属的关系,以此建立组织关系的模式图,组成模式图是包括全部职工、这是该项工作的必要组织成分；他们之间的关系以及被执行的每一项工

4、作内容的符号图式； 它可以是静态的或动态的模型制作；静态的模型制作意味着检查系统的状态,回答各种问题： X 部门或 A 工程师隶属于谁领导,B 工作人员对谁报告工作以及谁领导他等等；动态的模型制作表现为评判组织的功能发挥过程；其中假设信息从外部进入组织,进入什么地方,怎样流通,最终的结果如何；所以,组织模式图是企业中信息流淌的图示描述；在企业中通过编制组织模式图,可以发觉组织内全部不和谐的地方,准时使之完善和匹配；在打算为执行者实现之前,最好考虑到各种可能的复杂情形,并在组织模式图中模拟它们,这就可以更明确地指定和补充每个工作人员的业务职责；企业的组织结构类型可分：直线型组织、复杂的直线型组织

5、,职能型组织、直线职能型组织；初级的直线型组织是指,在组织者的领导下按层次排列的人们所组成的群体,例如,组 队- 车间 - 工厂 - 部门 - 部；复杂的直线型组织是指,一切初级组织在领导者的开创下被结合 两个、 三个等 成一些部门, 这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位,等等；在线性组织内每个人仅有一个领导者,并且听从的路线是自上而下的,任何地方也不交叉的；军队是线性组织的典型例子；职能型组织和线性组织一样,存在着各治理等级,但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者,因而这种组织的特点是多种从属状态；线性职能型组织是兼有直线型和职能型二种性质的组织；它的一部分工作人员仅隶

6、属于一个人, 其中线性原就占主导位置,而另一部分工作人员中,就是职能原就占优势,因而隶属于很多人；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 图 17-1 企业中的直线职能型组织机构当前,直线职能型组织最为流行；上图 17-1 即为企业里现行的这种组织机构；在图 17-1 中,工厂的主要治理权力集中在厂部,厂部集中到厂长；厂部各职能科室和车间之间有业务指导关系,但并非领导关系,原就上不直接指挥车间；除了在职责、职权所规定的范畴内,直接处理一些日常业务外,有重要的打算要通过厂长、以厂长的名义下达；车间主任要执行厂长的命令,并在

7、车间内部行使集中指挥权,实行车间主任负责制,车间下属的班组 工段 , 同样要实行班长 工段长 责任制；层层负责、层层对上一个指挥者负责,同时各部门、车间又相互协作,形成一个共同为完成企业目标为中心的以厂长为首的行政指挥系统；直线职能型组织结构的建立,是由社会化大生产客观条件所打算的；必需实行集中领导, 建立以厂长负责制为中心的具有高度权威的行政治理和生产指挥系统；这种组织机构又名为层峰治理,即是一个宝塔形的上头小、下面大的层次分明、分工明确, 上下左右内外一样的六面体；层峰组织机构虽然职责分明,但是,层次累累,机构臃肿； 它是为了完成肯定的目标而有意识地按方案组成的正规组织；它的特点是纪律与听

8、从,因而也难于调动与发挥下级的主动性、制造性,特殊是无法满意人的心理上的高级需要；宝塔式层峰结构规定,决策是最高领导层的事,而工人只是依据组织确定的任务详细进行作业 见下图 17-2 ；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 治理的限度包括层次、幅度、 距离等； 由于一个人的才能与留意力总是有限度的,所以在治理上也要留意肯定的掌握限度；适应的限度有利于发挥组织的作用,为此,企业的组织结构的设置就要考虑到这一因素；依据分层领导的原就,在一个企业里设多层次治理,一般大中企业的层次为三级或四级,小型企业为二级；幅度是指挥治理的

9、面,就是一个企业在正常情形下,一位治理人员能够指挥多少人员；一般情形下,企业最高领导人员所治理的下级人员 3 至 6 人比较恰当,第一线生产班组所治理的下级人数以 10 至 15 人为宜,最多不超 20 人； 一般来讲,下级向上级汇报的人数是算术级数增加的,的人数,就是几何级数增加的；而需要上级加以调剂以及相互发生影响关系在确定管辖幅度时,要考虑以下六方面的因素：1 、 治理者管辖大量人员的才能；2 、 所管辖活动的相同性或不相同性；3 、 被管辖人员需要相互作用的频率和质量程度；4 、 单位中新问题的发生率；5 、 管辖标准；6 、 下属分散的程度；名师归纳总结 治理的幅度对一个组织结构形式

10、有重要的影响；窄的管辖幅度确定了组织声要较第 4 页,共 16 页多的治理层次,组织结构呈 高耸 tall的形式；反之,宽的管辖幅度就结构呈扁平 flat形,治理层次可以削减；综上所述,假如在一个企业中,治理层次过多,治理的幅度过宽、过广,无论就一个人的精力、体力、心理、学问、体会,以及治理人员的品行与时间来说,都是难以照料得了的；治理层次多少的设置只有在一个治理者监督下级的工作量超过自己的才能时,才有可能与必要增加；- 个企业的组织,设立多少层次,幅度管得多么宽,距离拉得多么长,都要依据据企业的详细情形而确定,不能一概而论；一般说来,层次过多,简洁增加下级工作人员的压抑感,一方面上面的头过多

11、,大- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 家向下压,下面应对不了；另一方面,原先应由下级承担的责任被上-级包揽去了,冲淡了每一级的任务,难于发挥下级人员积极向上进展的精神,整个组织机构的工作效率与经济效益也就提不高；缩小层次、幅度与距离有以下几个好处：一是在一个大房间里集体办公,每天上班谁到谁没到看一眼就知道了；二是领导布置工作随叫随到,不要转变抹角；三是汇报工作争论问题便利；四是领导与被领导之间有什么信息,随时可以,简洁排除隔阂,增加感情,提高工作效率；企业治理的职能,除了方案、组织、指挥、和谐与掌握之外,仍应包括用人；在企业的组织机构中,人员的配备,对

12、争论与开发组织取得胜利所起的作用是最大的；如何选择与配备合适的人员,担任各级领导与负责专业治理,这是在技术 - 上和治理上使才能、制造力和体会等各方面取得平稳的关键,这- 关键也是达到高生产率的前提；选择干部时要最大限度地考虑每一个工作人员的个人才能和品质,委之以肯定的工作责任；明显,在领导者和他的副职之间、在部门 车间 领导者与组 段、 队 的领导者之间不应当在任何情形下分派同样的责任；此外,一个新来顶替退休工人的青工,一下子将他的前任所执行的整个责任都放在他身上也是不明智的；作为开头,限制责任的范畴是较明智的；企业的组织结构在某种程度上应当反映出人员的个体特点；争论说明,企业组织结构的进展

13、与工作人员个性特点相联系的原就显得特别重要；当前,科学技术在迅猛进展,社会在前进,环境在变化,但是我国企业中的组织却在不断地老化,人员的素养、文化、技术、治理、思想水平都有不同程度的下降；为此调整企业的组织结构、人员的配备就显得特别重要；英国闻名政治学家与历史学家帕金森教授,在大量调查争论的基础上,通过对当时英国政治制度、政府机构的组成、人员的设置,以及机关企业的工作制度和工作方法等方面的争论,于 1958 年写了一本令人发笑,又发人深思的帕金森定律一书, 依据他的定律,企业内之所以造成人浮于事,官僚主义严峻的现象,其缘由是不称职的官员所造成的；由于, 在不称职的官员面前可能有三种选择：一是申

14、请退职,二是找一个人来分担自己的工作,三是找两个水平低的助手；第一个方法,他是不干的,这样一来他将失去一切,职、 权、 利都将落空；其次个方法也不行,由于下级的才能一旦超出自己,万一上级需要补缺时,把他提上去了,自己的一切也要落空；因此,只有选择第三个方法；这是最抱负的方法,把自己的工作分给两个水平比自己低的助手,这样既能把下级掌握在自己的手里,又可使两个水平相等的助手相互牵制,不行能成为自己的竞争对手；而这两个助手,也会如法炮制；这样一层层进展下去,于是就形成了一个相互扯皮,办事效率低下的官僚主义机构；企业组织机构的设置也与军队一样,都有一个指挥系统和参谋机构；工作企业的司令部就是厂部各个科

15、室,科室就是厂长为了做到有效的指挥,做好情报搜集,进行决策,制订方案,和谐关系,进行作战的参谋机构,参谋仍要监督指挥官下达命令的执行,努力使下级明白与贯彻指挥官的意图,并在意外情形下,提出变更与增加方案的建议；名师归纳总结 但是, 随着国民经济体制改革的逐步深化,企业的组织机构就必需随着客观环境的变第 5 页,共 16 页化,保持肯定的弹性,这就要有一个得力的参谋班子；为了使企业经营治理中能做- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 出快速的反应,以保持工作上的预见性、方案性、科学性、敏捷性、稳固性,参谋班子应当相当于一个询问机构或智囊团、思想库,成为厂长的左

16、右手；通过实践体会和科学资料的总结,一个有效的组织结构都具有以下的特点： 一 清晰地规定部门、队、组、 小组等每个工作人员的义务和权益； 二 工作人员的义务和权益是彼此相符合的,相互平稳的； 三 权力路线是被明确标记出示的,即每一个人自己的工作结果对某一个领导人负责； 四 职责最大限度地分解,直至每一个工作人员承担一个职能； 五 选择、加工信息,作出治理打算和将打算传递给执行者的职能也是在额定的和估计的可能范畴内进行的； 六 一个工作人员监督和领导不超过7 8 个人的工作,同时,这些人的职能是相互联系的； 七 在显现各种条件的情形下,组织易于朝着简化的方向变革； 八 在各环节之间,在全部必要的

17、场合下,建立直接的横向关系； 九 打算权在最大可能的程度上被下放到基层；行政性理论 英文是 bureaucracy, 今日一般译为官僚主义,可是韦伯当时使用这一词汇并无这种含义；他指的是一种超越人事因素,强调组织观念,严格按行政手续办事的组织体制和形式；有人认为这是对企业组织的重大奉献,因此称他为 组织理论之父 ；韦伯信任一个组织赖以生存的关键,是具有能提高组织活动效率的机制；他所设计的一种组织系统,期望可以摆脱不公平的裙带关系,让职工能依据功绩晋升；其主要特点是：1 、 权威和层次： 韦伯认为权威是建立组织的基石,没有权威,组织就不能达成目标,也不能维护秩序；合理和法定的权威即依法任命,并给

18、予行政命令的权力,是行政性组织的基础,这种权威能保持经营治理的连续性和合理性,能依据才能来选拔人员并依据法定程序来行使权力；组织内各种职务分成不同层次,形成一个指挥链,并明确规定职权的范畴；2 、 专业化和分工：为完成组织目标所需要的作业,都划分为高度专业化的工作；这样工人就简洁熟知本行业的活动和技艺,成为本行的专家；3 、 规定和程序： 韦伯认为需要有 一个受规章制度约束的连续的法定职责的组织 ； 每一个职务都要听从有关的规章、纪律和掌握,这些规章制度不受人事干扰,对任何对象具有同等效力,它可以保证组织内的和谐一样,连续稳固,排除由于个体差异而形成的工作绩效的不确定性；名师归纳总结 4 、

19、非个人化 的关系：韦伯认为一个抱负的行政治理人员应当.quot;一种没有爱憎第 6 页,共 16 页激情的形式主义的非个人化impersonality的精神 , 他认为行政性组织为了作出完全理性的决策,必需不受个人情感因素的影响,防止与下属人员、托付人和顾客等有感情上的接触；组织中的每一个人,无论是治理人员或非治理人员,都听从同样- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 的规章,全部职工都以特地学问技能和绩效评判,不考虑个人的感情与个性因素；5 、 终身事业：行政性组织中的职工应当具有终身制职业的忠诚；职工的选用与提升主要是依据技术条件和绩效；6 、 封闭系统

20、：组织是一个高度结构化的机械的封闭系统,环境的变化与影响；很少考虑甚至不考虑外界尽管现实世界中并没有完全按韦伯模式的组织,但是,这些观念直到现在仍是西主企业组织的重要指导思想；理论家们认为韦伯只强调行政组织的积极作用,没有考虑它的消极作用；行政性组织 的消极作用大致可以归纳如下：1 、 过分强调权威；在行政性组织 中,权威是最重要的特点,由于很多治理人员不愿舍弃他的权力,在需要分权时不愿分权,结果导致无效的决策；再由于决策和执行截然分别,结果形成决策全部由上而下,使职工的主动受到压抑；2 、 影响信息沟通；高度的专业化和部门化,当然提高了生产效率,但同时往往使单位之间和部门之间产生冲突；由于各

21、专业化单位各有其自身的术语、利益、态度和目标,这些情形限制了上下左右的沟通；严格的层次等级又常使信息沟通偏重在由上向下,忽视了横向沟通；这些情形都损害组织总目标的完成；3 、 过多的 繁文缛节 ； 正规的规章制度原是用来排除和谐组织活动中的不确定因素；但在 行政性组织 中, 会发生两个反作用；其一,规章制度只能和谐肯定限度的活动, 当发生其他活动或偶然因素时,依据 行政性组织理论 就要增加更多的规章；结果就造成过多的 繁文缛节 ； 其二,规章程序一旦建立起来以后,要破除陈规就十分困难；其结果是增加纷乱,挫伤人们的积极性；这样, 僵硬的规章制度反而成了达成目标的障碍；组织既是开放系统,必定要面临

22、组织外部和内部各种因素的不确定性；为了诊断和应对这些不确定性,组织必需通过肯定的组织形式有效地收集、说明和运用适当的信息；组织行为学家吉 尔布雷思把工作的不确定性定义为：执行任务所需要的信息量和组织已经拥有的信息量之间的差异；工作任务不确定性越大,在任务执行期间需要处理的信息量也就越大；为此,吉尔布雷思提出了四种可供选择的组织设计：不使资源供应紧急设置独立的工作投入垂直的信息系统建立横向关系 前两个方法可以降低对信息处理的要求,传统理论将组织看作为一个封闭系统,后两个方法可以增大处理信息的才能；认为组织的目标和经营可由组织系统依据自己的意图打算；实际上,组织不是孤立地存在于一个别无他物的环境里

23、,外在的复杂多变因素对于组织的内在因素有直接、间接的影响；1966 年, 凯茨和卡恩在所著组织的社会心理学中明确提出组织是一个投入- 产出系统 见图 17-4 , 是一个与环境相互作用、相互影响的开放系统；其共同特点是： 一 从环境输入能量；名师归纳总结 二 生产才能或转换,它将输入能量转变成为产品形状；第 7 页,共 16 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 三 输出的产品回送到环境中去； 四 系统的再加强,来源于系统的环境； 五 负熵,指从环境输入的能量多于系统耗费的能量,使系统得以生存； 六 信息反馈,使系统维护稳固状态或自动平稳； 七 分化和精

24、细化的趋势； 八 存在相同结局,指系统由不同的初始状态通过不同的进展途径达到相同的结果；图 17-3 企业组织是一个投入- 产出系统1974 年卡斯特和罗森茨韦克指出： 开放系统与环境连续相互作用,并在系统仍旧保持工作才能或能量转移的同时,达到稳固状态或动态平稳 steady state Or dynamic equilibrium；这种平稳包括以下四点内容： 一 足够的稳固性,以便达成当前的目标； 二 足够的连续性,以保证目的或手段的有步骤的变化； 三 足够的适应性,以适当应对外来机会和需要,以及国际条件的变化； 四 足够的制造性,使组织在条件许可时主动变革；在正式组织中,每人都占有肯定的职

25、位,担任肯定的角色；依据 交迭角色组 理论,一个人执行组织角色的任务时,角色组成员的行为可能发生以下冲突：角色冲突：角色组中的不同成员对中心人物有不同的期望,角色过负荷：中心人物没有才能满意很多成员的期望；产生了角色冲突；角色模糊不清： 角色组 成员没有把他们对中心人物的期望或他完成角色任务所必需的情报资料传送给他,中心人物不知道应当怎么办；为此,卡恩强调治理者要充分留意成员的职位、等级、角色期望、对冲突的反应方式、角色绩效的有效性等变量的相互依靠关系,不能凭传统的组织概念来解决问题；必需同他人联系和协同工作,这就构成一个 角色组 roleset； 角色组有一个中心人物,其他人 不论在组织内,

26、仍是在组织外 就是这个角色组的成员；社会心理学家卡恩 R.L , Kahn 认为组织是由很多交迭、连锁的 角色组 所组成的集合体；名师归纳总结 这是利克特所提出的理论；他认为,组织中传统的个人对个人的关系,可以用更精确的第 8 页,共 16 页群体对群体的关系来代替；组织是由相互关连的交迭的群体组成的；这些群体就由位于几- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 个群体交迭处的个人来联结的；利克特称之为联结销 Linking pin, 担承联结销的个人, 把上级和自己所在的单位联结起来,起着承上启下的作用；他既是上级组织的成员,又是本单位的领导人；这样就突破了古

27、典组织理论一人一个职位,各个部门之间有严格界限的概念；治理人员不能只求完成治理者的工作,仍要做好联络工作；联结销 结构的组织, 具有一种向上的倾向性；凡沟通、 治理的影响、目标的达成,都是向上看的,这正与古典的层系结构相反；从心理学的观点来说,假定人能意识到个人是这个群体的组成部分, 他易于忠于这个群体,易于接受这个群体的决策,促进信息的沟通；从实际争论中也证明白这种组织形式,可以鼓励士气,提高绩效；利克特后来在模式中仍加入横向的联系,横向的联系反映了沟通、影响、鼓励和和谐等方面的需要；利克特特殊指出,在联结销的结构中,全部群体必需同样地有效,任何 - 个群体失效都会影响整个组织的成效；换句话

28、说,联结销链的强度打算于最弱的那个联结销的强度；为了提高群体的联结销的强度,防止群体的链索断裂,利克特建议设置附加的参谋小组和特别委员会,它们可以供应多重的交迭使组织结合得更好；组织设计是对公司的结构、正式的沟通体系、分工、和谐、掌握、权威以及责任进行评估和选择,以实现组织目标的过程；组织设计的决策常常包括多个因素的诊断,这些因素包括组织的文化、权力、 政治行为,以及工作设计等；组织设计代表了决策制定过程（包括环境因素、战略选择和技术因素）的结果；准确地说,组织设计将：1、 使信息流通、决策通畅,以满意消费者、供应商及代理商的需求；2、 使各岗位、团队、部门,以及分部权责分明3、 在各岗位、团

29、队、部门以及分部之间制造一种积极的整平稳（亦即协作）, 这样公司能对环境中的变化作出快速反应；确定出影响组织设计决策的三种主要因素一一环境、商业战略和技术；因素 指标环境 复杂程度动力程度商业战略 低成本差异化聚焦技术 任务间的相互依靠表 17-1 组织设计决策中的因素名师归纳总结 关于环境因素,治理者和员工需要评估的是：1目前环境的特性和将来可能显现的第 9 页,共 16 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 环境；2 这些环境要求是怎样影响组织处理信息,应对市场与技术领域的变化,及达到分散 分工 与整合 协作 的抱负水平的才能的；在某些工业领域的过度

30、竞争 包括家用电器、飞机制造和家用电脑 正在要求治理者实行新的摸索企业所处环境的角度；相伴着政府限制的增加和市场的全球化,对生产力、 产品质量与速度的探求已经产生了大量新的组织设计；然而, 也有很多组织因无力快速地重新设计组织以在竞争中占据有利位置而始终深受困扰；环境的类型；图 17-4 阐明白对任务环境的基本分类；任务环境的四种 纯类型是单一 -稳固、多样 -稳固、单一 -不稳固、多样 -不稳固；你能利用这个格子来区分任何组织的环境；每种任务环境类型都需要不同的设计和治理组织的方法；正如我们在本章所争论的那样,我们将不同的组织设计和它们最有效的环境类型联系起采；战略选择高层治理的很多战略选择

31、影响组织设计决策；战略选择使组织利用它的特殊才能 c 按照迈克尔 波特的观点,公司需要把它们自己和竞争对手区分开来,并放在一个不同的地位以构建和保持竞争优势；组织有很多方法来构建竞争优势,但是有三种基本的战略：低成本、标新立异以及目标集合；下面让我们来认真考查每一种战略是如何影响组织设计的；标新立异；标新立异战略是以向顾客供应特殊的产品和服务为基础的,从而使公司的产品和服务区分于其竞争对手；低成本；低成本战略是以组织能供应比竞争对手价格更低的产品或服务为基础的；目标集合；目标集合战略是为帮忙组织瞄准市场某特定间隙而设计的,而不象低成本和标新立异战略那样针对的是整个产业范畴的市场；技术影响员工的

32、工作设计的,技术也影响组织在团队和部门创设方面的没汁、权威与责任的安排、以及对正式整合机制的需要；当公司使用的是一种地域组织设计时,对产品和谐的责任一般在地区经理的手中；因此,地域设计和产品设计的一个主要差别就是治理者对各种产品共享信息和资源的负责程度；任务的相互依靠；任务的相互依靠可以是共享的、相继的、或者互惠的；我们下面对它们的特点加以描述；共享的相互依靠发生在部门或团队都相当独立并对组织作出可确定的奉献时；相继的相互依靠发生在一个部门或团队在其他部门或团队能完成任务之前必需完成肯定的任务时；名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 16 页精选学习资料 - - - - -

33、 - - - - 互惠的相互依靠发生在一个部门或团队的产出是另一个部门或团队的投入,并且反过来也是如此时；特殊是,当组织为了产出要求组织内全部部门相互依靠时,这时就存在互惠的相互依靠关系；互惠的相互依靠是最复杂的一种类型,型；而共享的相互依靠就是技术依靠中最简洁的一种类在组织设计中,传统组织原就详细表达于以下几个方面：（一）工作专业化（二）部门化（三）管辖幅度（四）统一指挥直接一参谋关系（五）集中与分散比较框架图解了一般组织设计的七种方法；从组织设计中的关键因素动身,对这些方法以及它们最可能有效的条件作了比较；环境因素构成了垂直轴上的一个连续体,变化范围从简洁、稳固的环境到复杂、动态的环境；技

34、术上的相互依靠构成了水平轴上的一个连续体, 变化范畴从共享的相互依靠关系到互惠的相互依靠关系；一组在顾客、技术以及地域市场上都比较划一的选择；在这个连续体的一端是比较框架广泛描述了组织设计如何由于环境和技术因素多样而不同和变化；最简洁的环境左下 可能比较适合某种职能组织设计最复杂的环境、 右上 可能比较适合某种网络组织设计； 一般而言,随着组织从职能设计向网络设计移动,设计也变得越来越复杂；而且,随着组织设计越来越复杂,组织设计也需要人们及其行动有越来越多的和谐；职能设计涉及基于特定活动来设计职位和部门；对员工依据职能来进行划分足应用最广、也是最为接受的部门化形式；尽管各组织的职能变化很大,但

35、依据职能对任务和员工进行划分仍是既有效又合算；重要特点：拥有-条生产线的典型制造公司的部门常常是依据职能来划分的-工程、人力资源、制造、装运、购买、销售、以及财务任务；常常也被使用过程依据职能来划分 -收受、印花、电镀、装配、油漆、以及检查 相继的相互依靠 ；实践上的重要性：职能设计既有优点,也有缺点；从正面来说,它容许对责任进行清晰地确定和安排,从而员工能简洁地懂得；人们一起工作,做相像的事情,面临相似的问题,这样也增加了沟通和相互支持的机会；职能设计的一个缺点就是助长只关注部分任务的狭隘视角；员工也不能从整体上来看组织；随着公司服务的地理区域越来越宽、供应的产品和服务范畴越来越广,跨职能部

36、门的水平整合也变得困难；除了营销部门,以职能来设计的组织中大多数员工与顾客没有直接的联系,于是会与达成或超过顾客期望的需要离得越来越远；名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 项目组织的应用近年大为增加；这种组织是在肯定时间内,集中人力和资源完成某一特定项目的复杂任务,当任务完成后,组织即行撤消；这种组织的主要优点在于项目管理人员及在其领导下的团体可以用心致力于他们特定的任务,而受到影响；不过,这种组织形式的适用性也有局限；不因组织中各种业务的调整进行项目组织设计：要制订该项目的目标；征集所需的人员；选定组织结构,并设

37、计一项掌握制度,以期取得所需的反馈资料；项目的组织虽较通常的直线一参谋组织敏捷,但仍需一一确定职权与责任；比起纯粹职能组织设计,它可以削减治理者超载的信息；在一个纯粹的职能设计中,联合技术公司专管营销的副总裁；要有才能营销多种产品、把握很多行当的竞争力气、以及在每个行当都要细心制定竞争策略；当公司生产的产品或供应的服务多样化到肯定程度时, 就不得不要多设几名营销的副总裁 这样才能有效地应对业务的复杂性；每个分公司自己评判自己的绩效；而且,当每产品线的环境和技术因素都不同时,采纳产品设计的组织通常开头时是采纳职能设计,然后当他们开头在新的地域市场供应产品或服务时,就在组织设计中加入一些地域设计的

38、特点；最终, 顾客的多样化导致单单由职能设计或地域设计解决不了的治理问题；投入新产品线、各样的顾客、以及技术进步都会增加组织商业环境的复杂性和不确定性；然而,当组织向产品设计转变时,它们也常常并不完全抛弃职能设计或地域设计；相反, 产品设计会融入职能设计以及地域设计的特点到组织的每个产品分部；项目组织与传统的职能组织有很大差别；表 17-2 是两者之间的比较问 题 项 目 组 织 职 能 组 织直线一参谋 的组织划分 形式 上虽仍保持层次的模式 .br .但 直线职能仅居于支援的位置,职权和职责形成一个网状的关系直线职能对目标的达成负有 直接责任,所以直接负责指 挥, 而参谋就为咨询组织层次原

39、就垂直的层次虽仍存在,但主要点放在横向及斜向的工作流；名师归纳总结 重要的工作事务,按任务的要求情形打算其执行方式第 12 页,共 16 页职权关系是从上级主管到下属, 贯穿于整个组织之中；中心的、关键的和重要的事务, 均系经过垂直层次的上下关系来完成上级主管和下级部属的关系大部分突出的事务,均通过主管人员之间,经理人员与技术人员之间,及同事与同事之间的关系来进行这是最重要的关系；假如关系正常,便有胜利的期望；一切重要事务均通过上级与下属之间的金字塔式的结构关系来进行组织的目标项目的治理成为很多相互依存的单位的一项联合任务；因此,组织目标的多方面的目标组织目标是由在其环境中活动的母体 各分支组

40、织合成的总组织 来制订；故组织目标是一种单向的目标指挥的统一项目经理需越过职能线和组织线, 才能达成各单位间的共同目标总经理是总理各项活动的首脑, 各项- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 活动都以共同的计 划为依据；职权和职责 的协作 项目经理的职责往往大于他的职 权；其所属支援人员的有关工资 成果报告、晋升等问题,通常是 对另一经理 职能经理 负责 职能治理具有一样性；由职 能职权和参谋询问服务等来 维护主管和下级之间关系的 完善时间幅度 项目的时间幅度有肯定限度,所 以项目组织的时间幅度也有肯定 限度组织可以永久存在,不断地 自行供应存在所需的支持表

41、 17-3 职能组织和项目组织的比较地域设计是指依据地域来建立组织的主要单位,一个地区的全部职能部门都在一个地方；同时也保留了职能设计的重要方面；重要特点：很多在一个地域里进行的任务都应当由一名经理来掌管,而不是拥有不同经理的职能部门,也不是把全部任务都交给一个办公室；与国际化的联系；很多跨国公司应用地域设计来应对不同国家的文化和法律差异、以及不同地域市场上顾客的差异；实践上的重要性：地域设计有-些潜在的优点；每个部门或分公司直接和本地的顾客联系,从而更能适应他们的需要；对组织而言,应用地域设计的一个最大的优点就是快速反应；以地域来设计组织会使掌握和和谐问题明显增加；假如地区单位有不同的人事、

42、购买和安排程序,治理层或许会难以达成整合的目标；而且,各地域经理都想掌握他们自己的内部活动以满意顾客；员工可能会强调他们自己单位的目标和需要,而不是从整个组织入手；跨国设计尽力维护产品、职能以及地域间的和谐；要满意三个方面的广泛合作需要是很难的,由于各分公司被地域和和时间分割开了；更深层次的含意就是治理者常常被：文化和语言隔离开来；假如这是可能的话,一个 完善的 平稳需要一个特别复杂的矩阵设计；因此,大多数跨国设计都特殊强调地域和产品设计；基本的选择；在 Campbell Soup 公司,对各个国家或地区的经理充分授权,让其有对当地食品偏好作出反应和适应的权力；相反,生产线上的经理拥有的权力集中在：在生产方面实现综合效能 整