管理学管理学概述课件.ppt

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1、管理学管理学概述管理学管理学概述第1页，此课件共57页哦本门学科的主要参考资料本门学科的主要参考资料 1.美美斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯：罗宾斯：管理学管理学（第七版）（第七版），中国人民大学出版社，中国人民大学出版社，2003年年（罗宾斯是管理学界的权威人物，且此书材料很新）2.美美哈罗德哈罗德孔茨、海因茨孔茨、海因茨韦里克：韦里克：管理管理学学，经济科学出版社，经济科学出版社，1998年年8月版月版（本书所采用的“计划组织领导控制”框架已成经典）3.芮明杰：芮明杰：管理学：现代的观点管理学：现代的观点，上海人，上海人民出版社，民出版社，1999年年9月月（符合中国人的思维习惯）第2页，此课件共57

2、页哦管理学课程的理论学习理论学习 通篇将围绕以下几点进行：通篇将围绕以下几点进行：一、管理学理论的演进 二、管理学的基本原理 三、管理理论的运用第3页，此课件共57页哦管理学课程的考核考核 课后可以将全班分成8组，8、9人一组，自愿组合，学员自我推荐成为“管理案例”组的小组长，分组名单报给学习委员。每次课前每组派一个代表就小组选择的与管理学有关的新闻进行三分钟阐述。课堂发言表现计入平时成绩。考试分数结构 课堂参与课堂参与 15 案例分析案例分析 15 考试考试 70%第4页，此课件共57页哦 Introduction to Management and Organization第5页，此课件共

3、57页哦活动的目的性对环境和自身的依存性知识与社会性人类活动的几个特点管理与人类活动第6页，此课件共57页哦组织是什么？组织是什么？所谓所谓“组织组织”（OrganizationOrganization），是，是由两个或两个以上的个人为了实现共由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。同的目标组合而成的有机整体。第7页，此课件共57页哦营利性组织与非营利性组织营利性组织与非营利性组织 营利性组织 均需进行决策、确定目标、创建组织结构、雇佣并激励员工、提高组织内部效率。不同之处在于：衡量绩效的方式和标准不同。第8页，此课件共57页哦 中国总会计师协会第9页，此课件共57页哦第1

4、0页，此课件共57页哦Insert Figure 15.4 hereNote:only include part B第11页，此课件共57页哦组织有什么共性？组织有什么共性？目的结构人员第12页，此课件共57页哦管理是什么？管理是什么？众说纷纭：众说纷纭：管理就是把人组织好管理就是把人组织好管理就是指挥人做事管理就是指挥人做事管理是一项调动人的活动管理是一项调动人的活动管理就是对人和事的决策管理就是对人和事的决策管理是一种职能管理是一种职能:小公司管事，大公司小公司管事，大公司管人管人第13页，此课件共57页哦我们对我们对“管理管理”涵义的理解涵义的理解“管理管理”至少包括以下内容：至少包括以

5、下内容：A.实现预期目标；实现预期目标；B.体现为组织内外的有效协调活动过程；体现为组织内外的有效协调活动过程；“管理管理”是在特定的环境下，对组织所拥有的资源是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。定的组织目标的过程。“有效有效”-讨论什么是效率？什么是效果？讨论什么是效率？什么是效果？第14页，此课件共57页哦 效率效率（Efficiency）是指通过正确地做事，将投入（Inputs）转换为产出(Outputs)。例如，在既定的投入条件下如果获得了更多的产出，那么我们就说，效率得到了提高

6、。同样，用较少的资源投入，获得了相同的产出，我们说，这也是提高了效率。既然管理者需要投入的资源如财力、人力、物力都是稀缺的，他们就会关注这些投入的有效使用问题。所以，管理关注的是资源成本最小化的问题。效果效果（Effectiveness）是指做正确的事。对于一个组织来说，就是达到其既定目标。第15页，此课件共57页哦效率与效果效率与效果第16页，此课件共57页哦组织内所有组织内所有“人人”可以分为两类：可以分为两类：作业人员和管理者作业人员和管理者 作业人员作业人员（OperativesOperatives）是指那些）是指那些直接从事某些具体工作或任务，不必直接从事某些具体工作或任务，不必负有

7、责任去监督他人劳动的员工。负有责任去监督他人劳动的员工。管理者管理者（Managers Managers）是指在一个）是指在一个组织中直接督导他人工作的那群人。组织中直接督导他人工作的那群人。管理者通常可以分为高层、中层和基管理者通常可以分为高层、中层和基层三个层级。层三个层级。第17页，此课件共57页哦基 层 管 理 者中 层 管 理 者高层管理者组织的层级特征：官僚制（或科层制）第18页，此课件共57页哦不同层次的管理者对于管理职能的协调第19页，此课件共57页哦韦伯式官僚制（或科层制）的主要特征官僚制（或科层制）的主要特征1.劳动分工劳动分工 工作应当分解成为若干简单、常规性的和明确定义

8、的任务。2.职权层级职权层级 职务和职位应当依层级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督。3.正式选拔正式选拔 所有的组织成员都要依据经过培训、教育，或正规考试取得的技术资格进行选拔。4.正式规章制度正式规章制度 为了确保一贯性并规范全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则。5.非人性化非人性化 规则和控制的实施具有统一性，避免搀杂个人感情以及受到个人偏好的影响。6.职业导向职业导向 管理者是专职人员而不是他所管辖单位的所有者，他们领取固定的工资并寻求自身在组织中的职业发展。第20页，此课件共57页哦管理者的角色管理者的角色 亨利明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研究，总结出管理者所

9、要担当的10种内容不同但却密切相关的角色，这10种角色被分为三个部分人际关系部分、信息转换部分以及决策部分：人际关系角色：挂名者领导人联络人信息转换角色：讯息搜集人讯息传达人发言人决策角色：企业家危机处理者资源分配者谈判者第21页，此课件共57页哦管理者的技能管理者的技能 罗伯特卡尔兹（Robert L.Karz）和其他研究人员发现，管理者们必须拥有4项关键的管理技能。这些技能可分为两大类，一个是管理者所必须拥有的一般技能一般技能，二是与管理成功密切相关的特殊技能特殊技能。一般技能一般技能包括：包括：理念（或概念）技能理念（或概念）技能（Conceptual skills）是指综观全局，认清为

10、什么要做某事的能力，也就是是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。具体包括：理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力。确定和协调各方面关系的能力。权衡不同方案优劣和内在风险的能力。第22页，此课件共57页哦 人际关系技能人际关系技能(Interpersonal skills)是指管理者了解、指导、是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力激励与之相关的个体和团队工作的能力。其内涵远比领导技能广泛，因为管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，学会同其他部门

11、同事紧密合作。技术性技能技术性技能(Technical skills)是指管理者应用专业性知识是指管理者应用专业性知识或经验的能力。或经验的能力。对于高层管理者而言，通常是指管理者对有关产业知识、组织的运作流程以及产品的基本认识。对于中层和基层管理者来说，是指在他们所工作的领域内所要具备的专业知识财务、人力资源、生产、计算机系统、法律、市场营销等。政治技能政治技能(Political skills)是指提高个体在组织中的职位，建是指提高个体在组织中的职位，建立权力基础并维系社会关系方面的能力。立权力基础并维系社会关系方面的能力。第23页，此课件共57页哦管理层次与管理技能管理层次与管理技能 高

12、层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 人际关系技能 概念性技能 技术性技能第24页，此课件共57页哦特殊技能特殊技能 对组织环境及其资源的控制能力对组织环境及其资源的控制能力 它包括在现场决策、制定计划和分配工作会议过程中所表现出来的预知环境变化并预先作出行动准备的能力。这种技能还包括对具有明晰性、先进性以及精确知识性的组织目标进行基础性资源决策的能力。组织和协调工作能力组织和协调工作能力 管理者围绕任务内容进行组织，然后对各项任务中所存在的各种相互依赖关系进行协调的能力。信息处理能力信息处理能力 管理者通过讯息与沟通渠道进行问题判别，了解变化的环境，并做出有效决策的能力。第25页，此课件共

13、57页哦特殊技能特殊技能 提供成长和发展的机会能力提供成长和发展的机会能力 通过在工作中不断加强学习，管理者不但要把握自身发展的机会，而且还要为员工的发展创造良机。激励员工和解决冲突的能力激励员工和解决冲突的能力 管理者要不断地强化对员工的激励措施，以使他们有动力积极地开展工作，同时还要消除一切有可能妨碍雇员积极性发挥的障碍。战略性问题的解决能力战略性问题的解决能力 管理者要对他们所制定的决策负责，同时要具备确保下属能够有效地响应其决策技能。第26页，此课件共57页哦案例讨论：仓促上阵的新车间主任案例讨论：仓促上阵的新车间主任课本P36第27页，此课件共57页哦管理过程活动管理过程活动 计划计

14、划 组织组织 领导领导 控制控制实现组织既定目标组织决定需要做什么、怎么做、谁做领导指导、激励并解决冲突控制监督活动以确按计划执行计划定义目标、制定战略、分层计划并协调第28页，此课件共57页哦各项管理职能之间的关系各项管理职能之间的关系 妥善地协调各项管理职能之间的关系，是妥善地协调各项管理职能之间的关系，是管理者成败的关键。每项管理工作一般从管理者成败的关键。每项管理工作一般从决策开始，经过计划、组织、领导，到控决策开始，经过计划、组织、领导，到控制结束。各职能之间同时相互渗透，控制制结束。各职能之间同时相互渗透，控制的结果又导致新的决策，开始又一轮新的的结果又导致新的决策，开始又一轮新的

15、管理循环。管理循环。第29页，此课件共57页哦组织规模对管理活动的影响组织规模对管理活动的影响小企业员工数量一般在小企业员工数量一般在500人以下。人以下。与大企业相比，小企业与大企业相比，小企业的管理者更象通才的管理者更象通才高中低发言人企业家挂名者领导者信息传达人资源分配者联络人信息收集人谈判者企业家小企业中管理者担当的角色大企业中管理者担当的角色第30页，此课件共57页哦管理的基本问题管理的基本问题 资源配置与企业边界 管理中的人性假定 环境变动与管理模式选择 管理成本和管理效率第31页，此课件共57页哦资源配置与企业边界资源配置与企业边界 组织的资源是有限的 资源配置的方式“看不见的手

16、”和“看得见的手”能能否举出实践中的例子解释企业的边界问题。否举出实践中的例子解释企业的边界问题。企业内部企业外部企业市场企业的边界第32页，此课件共57页哦管理中的人性假定管理中的人性假定 经济人：泰罗制（理性人）社会人：霍桑实验 自我实现的人：需求层次论 复杂人：20世纪6070年代提出，权变思想。泰罗梅约马斯洛第33页，此课件共57页哦环境对组织的影响环境对组织的影响第34页，此课件共57页哦环境因素的假设环境因素的假设 资源的稀缺性 资产的专用性：某些投资一旦形成某种特定资产就难以转向其他用途，包括地理区位专用性、人力资产的专用性、物理资产的专用性和名牌资产的专用性。规模经济性 复杂性

17、和不确定性第35页，此课件共57页哦据环境变动选择管理模式据环境变动选择管理模式简单的直线管理系统计划：未来与过去相似控制：短期反馈组织：参谋人员少，任务理性化激励：任务缺乏挑战性，减轻厌烦情绪人员：需要确定的人员直线参谋系统需要有与变动相关的预测计划在某些方面有反馈有研究变动的参谋机构组织变动多满足于一定程度的不确定性和变动科层系统短期计划，需考虑多方面的因素控制的关键手段比较简单参谋人员多，程序化、稳定的组织与简单结构一样，有人际关系向导遵循规则、程序和稳定矩阵系统不确定性使研究变得重要全面而不是特定的绩效评估系统每一项目要求能力与组织结构的匹配唯一权威不再，要建立临时团队宽容模糊性，任务

18、安排频繁变动低决策因素中不确定性程度高复杂性程度高第36页，此课件共57页哦管理成本管理成本 马歇尔认为，土地、劳动、资本和企业家才能是生产的四要素。因此，企业家才能也是一种资源。管理资源既有代价，也有稀缺的特征，因而需要管理成本。企业组织的管理成本来源于四个方面：内部组织成本、委托代理成本、外部交易成本和管理者时间的机会成本。第37页，此课件共57页哦管理的功能和效率管理的功能和效率 激励功能 资源配置功能 保险功能：将风险转移至愿意承担风险的机构或人的身上。约束功能：通过监督与惩罚措施减少机会主义行为（机会主义倾向：人们借助不正当手段谋取自身利益的行为倾向）。管理效率就是指由于实施了管理后

19、增加的收益与管理成本之间的比较。管理效率实际上是由激励效率、配置效率、保险效率和约束效率的总称。第38页，此课件共57页哦管理学的性质管理学的性质 管理学是一门综合和交叉的学科，经济学、心理学、社会学、政治学、哲学及组织行为学等与管理学密切相关。第39页，此课件共57页哦为什么要学习管理为什么要学习管理 改进你所在的及周围组织的管理方式 有助于对管理技术的掌握，但学习管理不等于学会了管理第40页，此课件共57页哦管理问题的复杂性管理问题的复杂性还来自于人类认识的盲区，还来自于人类认识的盲区，显然不是上过一门课就能完全认识全的显然不是上过一门课就能完全认识全的NoImage第41页，此课件共57

20、页哦管理学管理学课程将分为几个大篇：课程将分为几个大篇：第一篇、总论(含管理思想史的演变)第二篇、计划与决策篇 第三篇、组织与人事篇 第四篇、领导与沟通篇 第五篇、控制篇第42页，此课件共57页哦 亚当斯密“劳动分工”理论 科学管理（Frederick Taylor，J，G)一般行政管理理论(Henry Fayol、Max Weber)人力资源方法 Mayo，Owen,Munsterberg 定量方法（运筹学，系统分析、决策论）权变方法（规模、任务技术常规性、环境不确定性、个体差异）质量方法（Kaizen,TQM,Reengineering,6）第一篇第一篇 管理思想的演变管理思想的演变第43

21、页，此课件共57页哦第二篇第二篇 计划与决策计划与决策 计划中要明晰：计划中要明晰：什么是计划？什么是计划？计划有哪些优点和不足计划有哪些优点和不足 如何区分战略性计划与战术性计划；指导性计划和具如何区分战略性计划与战术性计划；指导性计划和具体性计划体性计划 什么是目标管理？它有哪些一般要素。什么是目标管理？它有哪些一般要素。什么是战略管理？其过程分为几个步骤什么是战略管理？其过程分为几个步骤 描述四个主战略描述四个主战略 解释解释SWOT分析方法分析方法 比较企业家与层级组织管理者运用战略的技巧比较企业家与层级组织管理者运用战略的技巧第44页，此课件共57页哦问题讨论：问题讨论：计划为什么会

22、赶不上变化？计划为什么会赶不上变化？长期计划是无效的吗？长期计划是无效的吗？第45页，此课件共57页哦决策中要明晰：决策中要明晰：1 1、描述决策过程中的几个步骤。描述决策过程中的几个步骤。2 2、什么是理性决策？什么是有限理性决策？什么是理性决策？什么是有限理性决策？3 3、判别两种决策问题类型，识别解决这两种问题的方法。判别两种决策问题类型，识别解决这两种问题的方法。4 4、理解确定性、风险、不确定性以及与决策之间的关系理解确定性、风险、不确定性以及与决策之间的关系。5 5、什么是直觉？直觉如何影响决策。什么是直觉？直觉如何影响决策。6 6、有哪几种决策风格？有哪几种决策风格？7 7、什么

23、是团体决策？其优点和缺点有哪些？、什么是团体决策？其优点和缺点有哪些？8 8、如何提高团体决策水平？如何提高团体决策水平？第46页，此课件共57页哦决策与计划之间的关系决策与计划之间的关系 计划不是凭空想象出来的，而是通过仔细分析的结果。在衡量各种可供选择的方案的优缺点之后，管理者选择那些能最大化满足组织利益的方案，这种选择的过程就是决策（过程）。从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，决策的最后是对决策效果的评价。达到组织长期目标的最佳战略是什么？组织的长期目标是什么？组织发展的短期目标是什么？完成组织发展任务最为有效的方式是什么？在组织发展过程中应该考虑什么样的竞争因素？为了完成部门任务，

24、需要什么样的预算个人目标的实现有多难？第47页，此课件共57页哦故事案例：袋鼠与笼子故事案例：袋鼠与笼子 一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说“如果他们再继续忘记关门的话！”管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关

25、门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。第48页，此课件共57页哦组织中要明晰：组织中要明晰：1 组织结构的六要素组织结构的六要素2 定义并区分职权和权力定义并区分职权和权力3 部门划分中的五种不同方式部门划分中的五种不同方式4 比较机械式组织与有机式组织比较机械式组织与有机式组织5 考察战略、规模、技术和环境对组织结构的影响考察战略、规模、技术和环境对组织结构的影响6 比较分析什么是分部型、职能型结构比较分析什么是分部型、职能型结构7 矩阵式结构的作用矩阵式结构的作用

26、8无边界组织并说明何种要素对其发展起作用无边界组织并说明何种要素对其发展起作用9解释组织文化的涵义解释组织文化的涵义第三篇第三篇 组织与人事组织与人事第49页，此课件共57页哦 组织设计的原则：原则：因事设人和因人设职相结合 要求“事事有人做而非人人有事做”第50页，此课件共57页哦人力资源管理学习中要能够：人力资源管理学习中要能够：阐述人力资源管理的几个过程。阐述人力资源管理的几个过程。讨论政府法规对人力资源决策的影响。讨论政府法规对人力资源决策的影响。区分工作说明书和工作规范书。区分工作说明书和工作规范书。对比招聘与裁员。对比招聘与裁员。识别各种甄选工具，了解各种培训方法。识别各种甄选工具

27、，了解各种培训方法。识别员工绩效评估的各种技术识别员工绩效评估的各种技术 薪酬管理目标以及影响工资结构的因素薪酬管理目标以及影响工资结构的因素 一些管理中的棘手问题：性骚扰、双职工问题、劳资合作一些管理中的棘手问题：性骚扰、双职工问题、劳资合作与对抗问题，职场暴力，下岗与对抗问题，职场暴力，下岗-幸免者并发幸免者并发症等词语的意义症等词语的意义 9运用激励运用激励保健理论、期望理论、公平理论、需求层保健理论、期望理论、公平理论、需求层次理论、次理论、X理论理论Y理论和理论和Z理论解释实际理论解释实际。第51页，此课件共57页哦学完领导之后您应当能够：1 1、定义领导人并说出管理者和领导之间的区

28、别、定义领导人并说出管理者和领导之间的区别 2 2、学习领导特质理论、行为理论、权变理论、学习领导特质理论、行为理论、权变理论 3 3、描述菲德勒（、描述菲德勒（FiedlerFiedler）的权变模型）的权变模型 4 4、描述领导的路途、描述领导的路途目标模型目标模型 5 5、比较魅力型领导者和愿景型领导者的特征、比较魅力型领导者和愿景型领导者的特征 6 6、叙述团队发展的五个阶段，叙述团队发展的五个阶段，解释有效团队领导者解释有效团队领导者的四种特定角色的四种特定角色 7 7、识别领导在、识别领导在克服团队僵化和连续的流程改进程序克服团队僵化和连续的流程改进程序中的作用中的作用第四篇 领导

29、与沟通第52页，此课件共57页哦学完沟通之后您还应当能够：1.识别出组织行为的重点和目标。识别出组织行为的重点和目标。2.辨别态度的三个组成部分。辨别态度的三个组成部分。3.解释什么是认知失调、知觉、团体、沟通障碍、解释什么是认知失调、知觉、团体、沟通障碍、有效反馈行为、谈判等问题有效反馈行为、谈判等问题 4.描述梅耶描述梅耶-布里格个性差异显示法的内容组成以布里格个性差异显示法的内容组成以及它在组织中的应用。及它在组织中的应用。5.比较正式组织和非正式组织的特点比较正式组织和非正式组织的特点 6.阐述角色和规范如何影响员工行为阐述角色和规范如何影响员工行为 7.描述团体规模如何影响团体行为描

30、述团体规模如何影响团体行为 8.分析影响授权的权变因素，冲突情境分析影响授权的权变因素，冲突情境第53页，此课件共57页哦学完控制之后您应当能够：1.阐述阐述“控制控制”的概念以及控制的三种方法。的概念以及控制的三种方法。2.描述控制的过程并区别三种类型的控制描述控制的过程并区别三种类型的控制 3.描述有效的控制系统的特征描述有效的控制系统的特征 4.确定控制过程中机能失调和偶然因素。确定控制过程中机能失调和偶然因素。5.描述国别差异对控制过程的影响描述国别差异对控制过程的影响 6.确定在员工控制中存在的伦理上的两难处境确定在员工控制中存在的伦理上的两难处境 7.了解什么是计算机辅助设计？柔性

31、制造系统、供应链了解什么是计算机辅助设计？柔性制造系统、供应链管理系统、即时存货系统管理系统、即时存货系统 8.如何建立、评估和规划一个技术网络如何建立、评估和规划一个技术网络第五篇 控制第54页，此课件共57页哦东西方的管理有差别吗？东西方的管理有差别吗？一体化水平/当地化水平 人员派驻“关系”的运用 文化差异第55页，此课件共57页哦当老中遇上老美当老中遇上老美 老美重规则,老中重关系(guanxi)美国社会:作业流程讲究标准化 管理作风讲究正式化 改革作法讲究透明化 中国社会:作业流程因关系而异 管理作风因人而异 改革方法:说的是一套,做的是另一套 西方社会奉行“一般性”(universalism)中国社会奉行“特殊性”(particularism)第56页，此课件共57页哦 美国人的情绪是风向球美国人的情绪是风向球:写在脸上写在脸上 中国人的情绪是地震中国人的情绪是地震:喜怒不形于色喜怒不形于色 32%32%的中国部属会对顶头上司说的中国部属会对顶头上司说“不不”82%82%的美国部属会对顶头上司说的美国部属会对顶头上司说“去你的去你的”中国人：人在矮檐中中国人：人在矮檐中,岂得不低头岂得不低头 虽不满意虽不满意,但可以接受但可以接受 美国人美国人:此处不留人此处不留人,自有留人处，处处不留自有留人处，处处不留人，人干个体户。人，人干个体户。第57页，此课件共57页哦