基于胜任力的HD公司培训体系改进-胜任力模型的建模工具与方法（PDF58页）.pdf

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1、 基于胜任力模型的H D 公司培训体系改进 摘 要 近几十年来，如何建立更加有效的人力资源管理系统，寻求企业有效的人 力资源管理的切入点和管理模式，一直是各国的企业界和理论界普遍关注的热 点 、焦点和难 点.2 0 世纪 中后期 ，哈佛大学的戴维 麦克米兰 ( D a v i d M c C l e l l a n d ) 教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新 的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工 具。 基于胜任力的研究方法正慢慢成为解决企业人力资源管理中人员招聘、 考核、 培训、晋升等一系列问题的行之有效的工具。 小水电的开发和运行管理是红电总公司

2、未来几年的战略重点， 培养自己的高 素质运行和管理人员是战略实施的基础。 因此对现有培训体系进行正确评估， 建 立一个新的有效的着眼于培养企业核心竟争力的培训体系对公司战略的实现具 有重要意义。 本文主要运用了员工关键事件访谈法，问 卷调查法，管理人员访谈等对红 电总公司小水电运行和管理岗位的人员素质情况以及有针对性的培训项目进行 调查和研究。 本文首先介绍研究背景与目 的，回顾胜任力的相关知识，以及对胜任力模 型的一些基本研究方法。 结合红电总公司的发展战略， 为红电总公司小水电运行 及管理的部分岗位建立一套胜任力模型， 并对已 有的培训工作进行调查分析， 在 此基础上参考国外先进企业的培训

3、案例， 最后得出了 整个现有培训体系的 评价并 提出基于胜任力模型的培训体系的几点建议。 关键词:胜任力模型，胜任力，培训体系，改进 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 I MP ROVE ME N T T RAI NI NG S YS T E M OF HD COMP ANY B AS E D ON COMP E TE NC Y MODE L ABS T RACT I n t h e l a s t s e v e r a l d e c a d e s , h o w t o e s t a b l i s h m o r e v a l i d h u ma

4、 n r e s o u r c e m a n a g e m e n t s y s t e m , l o o k f o r t h e v a li d h u m a n r e s o u r c e i n b u s i n e s s e n t e r p r i s e m a n a g e o f c o r r e s p o n d t o o r d e r a n d m a n a g e m e n t m o d e l , h a v e b e e n a l l c o u n t r i e s b u s i n e s s e n t e

5、r p r i s e f i e l d t o i s w i d e s p r e a d t o p a y a t t e n t i o n t o a b i t h o t , f o c u s a n d a li t t l e b i t d i f f i c u l t w i t h t h e o r i e s f i e l d .T h e m i d d l e o f 2 0 c e n t u r i e s a f t e r e m p i r i n g , t h e r e s e a r c h r e s u l t o f D a

6、v i d.M c C l e l l a n d p r o f e s s o r o f t h e H a r v a r d , m a k i n g p e o p l e s e e t h e n e w f i r s t l i g h t o f d a y i n t h e o r i e s i n m a n a g e m e n t i n m o d e r n h u m a n re s o u r c e , p r o v i d i n g a n a l l n e w a n g l e o f v i e w f o r t h e f u

7、 l f i ll m e n t o f t h e b u s i n e s s e n t e r p r i s e h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t w i t h a k i n d o f m o r e b e n e f i c i a l t o o l .T h e r e s e a r c h m e t h o d o f a c c o r d i n g t o c o m p e t e n c e i s b e c o m i n g t o r e s o l v e t h e b u s i

8、 n e s s e n t e r p r i s e h u m a n r e s o u r c e t h e m a n a g e me n t s l o w l y t h e m i d d l e m a n m e m b e r i n v i t e , i n v e s t i g a t e , t r a i n s , t h e v a li d t o o l o f t h e l i n e o f a s e r i e s o f p r o b l e m i n e t c . i n p r o m o t i o n . T h e d

9、 e v e l o p m e n t a n d m a n a g e m e n t o f t h e s m a ll s c a l e d w a t e r e l e c t r i c i t y s t a n d s i s t h e s t r a t e g y p o i n t o f f u t u r e a n d s e v e r a l y e a r s i n H D c o m p a n y , e d u c a t i n g t h e e m p l o y e e o f t h e h i g h c h a r a c t

10、e r i s t h e f o u n d a t i o n t h a t s t r a t e g y p u t s i n t o p r a c t i c e .T h e r e f o r e ,p r o c e e d t h e r i g h t v a l u a t i o n t o t h e c u r r e n t t r a i n i n g s y s t e m , e s t a b l i s h a n e w , v a li d o f , f ix a t t e n t i o n o n i n t h e c o r e

11、c o m p e t e n c i e s t h a t e d u c a t e s t h e t r a i n i n g s y s t e m o f t h e b u s i n e s s e n t e r p r i s e r e a l i z e s t o h a v e t h e i m p o r t a n t m e a n i n g t o t h e c o m p a n y s t r a t e g y . T h i s t h e s i s i n v e s t i g a t e a n d r e s e a r c h

12、t h e c o m p e t e n c y o f t h e w o r k s w h o w il l b e i n t h e k e y p o s i t i o n s a n d t h e e x i s t i n g t r a i n i n g s y s t e m o f H D c o m p a n y t h r o u g h i n t e r v i e w t o m a n a g e m e n t , s u r v e y a n d b e h a v i o r e v e n t i n t e r v i e w . F i

13、 r s t t h e t h e s i s i n t r o d u c e s t h e p u r p o s e a n d t h e b a c k g r o u n d . T h e n it s u m m a r i z e s t h e c o r r e l a t i v e o f c o m p e t e n c y a n d t h e r e s e a r c h m e t h o d s a b o u t b u i l d i n g t h e c o m p e t e n c y m o d e l . C o n s i d

14、e r i n g t h e d e v e l o p i n g p l a n , t h e t h e s i s b u i l t a c o m p e t e n c y m o d e l f o r s o m e k e y p o s i t i o n s o f H D c o m p a n y , a n d a n a l y z e s t h e e x i s t i n g t r a i n i n g s y s t e m , F i n a l l y , i t e v a l u a t e t h e e x i s t i n g

15、t r a i n i n g s y s t e m a n d p u t f o r w a r d s o m e p r o p o s e a b o u t n e w t r a i n i n g s y s t e m b a s e d o n c o m p e t e n c y . K E Y WO R D S : c o m p e t e n c y m o d e l , c o m p e t e n c y , t r a i n i n g s y s t e m , i m p r o v e m e n t 来自资料搜索网(w w w .3722.c

16、 n ) 海量资料下载 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 1 绪论 1 . 1项目 背景与目的 云南红河电力实业有限总公司于1 9 9 6 年5 月成立， 是具有独立法人资格的经 济实体。 2 0 0 0 年通过I S 0 9 0 0 1 国际质量体系认证， 并于2 0 0 3 年通过了I S 0 9 0 0 1 : 2 0 0 0版质量转版认证审核。具备电力工程施工总承包、水利水电工程总承包、送 变电工程专业承包、建筑装修装饰工程专业承包、电子工程专业承包五项三级资 质。 公司原注册资本金1 6 4 9 . 8 万元。 经过凡年的发展， 公司注册资本金达8 4

17、 9 7 . 3 万元 ( 2 0 0 0 年上划2 7 7 0 万元给滇能公司，滇能公司持股3 3 % ， 红电总公司资本金 5 2 7 2 . 3 万元，占6 7 % ) ， 总资产6 0 4 4 4 万元，固定资产原值2 6 6 1 7 万元， 固定资产 净值2 亿元， 流动资产3 2 1 5 6 万元， 长期投资7 3 8 5 万元。 按现代企业制度要求，公 司机构按部制式设置，下设 5个部室 ( 安全生产质量监督部、经营部、发电部、 财务部、办公室) 、6个分公司 ( 云南红河电力实业有限总公司电力分公司、云南 红河电力实业有限总公司劳动服务分公司、 云南红河电力实业有限总公司文化城

18、、 云南红河电力实业有限总公司综合服务部、 云南红河电力实业有限总公司印刷厂、 云南红河电力实业有限总公司科技开发分公司) 、9个子公司 ( 云南红河配电有限 责任公司、云南红河电力物业管理有限公司、云南红河电力物资运输公司、云南 红河发电检修安装有限责任公司、云南红河电力设备厂、云南红河电力设计院、 云南红河电气检修安装公司、河口红电工贸公司、云南红河电力旅行社。云南红 河电力实业有限总公司 现有投入运行维护水电 站1 5 个， 总装机容量为1 4 0 .5 5 M We 预计今年要投入运行维护的水电站有3 个 ( 南门峡四、五级，西哈口) ，总装机容 量为4 1 . 5 MW。随着市场竞争

19、的不断加剧以及对市场预测不确定性的增加，我们 主要依赖于市场的分、子公司的利润也在不断下滑，公司的主要利润来源正在日 益向小水电 运行管理和维护上转移。因此，加强小水电 运行和维护管理就显得愈 加重要，而相关的针对具体岗 位的培训工作也就成为了公司小水电管理工作的基 础和中心。 公司管理层高度重视小水电运行和管理岗 位的培训工作，成立了专门的培训 工作领导小组和工作小组。领导小组根据公司小水电的发展战略规划，提出 工程 的人才需求、培训项目以及后续生产的培训需求等。 工作小组负责制定培训计划 和培训方案， 落实培训措施，组织实施各类培训项目。经过几年的探索，应该说 相关员工的整体素质有了一定的

20、提高，但从现代培训评估理论和评估模型的角度 来看， 在培训工作中也暴露出了一些问题。 表现在培训需求分析、 培训计划制定、 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 培训实施等培训体系的各个环节上都存在一些有待改进的方面，如: 在具体培训 工作中，表现出执行不力，多头管理和管理真空的现象;在培训项目 上，全公司 还没有形成一个积极向上的学习氛围，没有将培训与员工发展相结合等等。 对新岗位员工的选拔和培训是公司做好小水电运行和管理工作的重要组成部 分， 能否培养出适应新岗位需要的人才， 将直接影响公司生产经营目 标的实现。 关 注培训体系的评估， 具有重要意义: ( 1

21、) 作为企业行为，从投入产出来看， 现有培 训体系是否能给企业带来预期的利润;( 2 ) 通过培训评估为H D 公司决策者提供与 小水电运行、 管理岗位有关的培训项目的系统信息， 从而做出正确的判断， 在不同 的培训项目 之间做出最佳方案选择: ( 3 ) 通过培训评估可以 帮助培训管理者对培训 需求的确定、 培训项目的选择、 培训计划的拟定、 培训资源的控制、 培训形式的采 纳、 培训环境的营造等所有影响最终培训效果的工作提供改进信息; ( 4 ) 通过对培 训的管理政策、 培训模式和采用的培训技术及培训组织运行的评估， 可以 让培训管 理者从培训评估中吸取有价值的经验教训; ( 5 ) 培

22、训评估工作可以使培训对象明确 自 己所处的现状与目 标水平之间的差距。 对于确保每一个水电 站投入运行时所需生 产技术人员的 全部到位具有非常重要的作用;( 6 ) 通过培训评估，建立一套新的 H D 公司培训体系。 由于篇幅的限制本论文只以运行值班员岗位为例来分析说明H D 公司小水电 运 行、管理员工胜任力模型的建立过程，最后评估H D 公司目 前的培训体系是否能够 切实有效地提高员工素质、 知识、 技能，以 适应新流程、 新岗位的迫切需要，以便 对目 前的培训工作进行改进。 1 . 2调研方法介绍 我们采用项目工作组的模式开展调研工作， 项目 组在综合利用问卷调查法、 弹 性胜任力模型法

23、、 专家组讨论、 资料研究法、 工作分析、 行为事件访谈法 ( B E 工 ) 、 个别员工面谈等方法，根据统计分析，在为H D 公司构建胜任力模型的基础上对现 有的H D 公司培训体系进行评估并提出改进的建议。 作为公司领导班子成员，我了 解公司未来的发展方向 和主要战略目 标。利用 问 卷向公司员工对已 进行的培训工作进行调查， 通过行为事件访谈法构建胜任力 模型和培训效果调查。 从而找出现有培训体系存在的不足并提出今后改进的方向。 1 . 行为事件访谈法 行为事件访谈法 ( B E D 是通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海

24、量资料下载 描述， 提示与挖掘当事人的素质， 特别是隐藏的潜能，以 寻找出绩效优秀者与绩 效一般者的区别。这是一种专业性很强的访谈方法，它能够较全面、深入地了解 被访者，从而获得其它访谈方式难以达到的效果。本文涉及到的岗位是运行值班 员岗位。 2 .问卷调查法 问卷调查法是按照预先设计的一组与调查目 标有关的问题， 用书面提问的方 式通过被调查者的回答来收集资料的调查方法。 为了更好地了解员工对于现有培训体系的看法、培训的感受、对培训的意见 和建议、培训的收获等内容，设计了有针对性的培训调查问 卷。调查问卷不仅有 封闭式问 题，还包括了开放性问题，从而使回答问 卷的对象能畅所欲言。在问 卷 发

25、放和回收的过程中，项目组对发放和回收的问卷都进行了严格的统计，对回收 的问卷进行了 仔细的验收。 本次调查共发放问 卷 3 8 6份，调查范围涉及所有水电 站运行值班员、公司各 职能管理部门、新招收的水电站值班运行人员等，最后回收有效问卷3 4 0 份。 3 .观察法 通过观察被调查者的活动取得第一手资料的一种调查方法。运用观察法收集 资料，调查人员同被调查者不发生接触，而是由调查人员直接或借助仪器把被调 查者的活动按实际情况记录下来.这种情况下，被调查者的活动可以 不受外在因 素的影响，处于自 然的活动状态; 被调查者不愿意用语言表达的情感或实际感觉， 也可以通过观察其实际行为而收获，因而取

26、得的资料会更加反映实际。从调查人 员对所调查情景的介入程度划分，可分为直接观察和间接观察。事实上，由于本 职工作的关系，我对调查对象的工作、学习和生活态度是比较熟悉的。 1 . 3结构与内容安排 本文共分为六章， 第一章 ( 本章) 是绪论，主要介绍研究的背景和目的以 及采 用的研究方法。 第二章先介绍胜任力的相关知识和通常构建胜任力模型的方法、工具以及 它对人力资源管理的意义。 第三章结合国 外先进公司的 培训案例和胜任力模型得出 现有培训工作的评 价并提出基于胜任力模型的未来培训体系的建议。 第四章 分析 H D公司培训体系存在的主要问题并提出改进的方案设计以 及所 需的保证体系和配合条件

27、。 第五章介绍H D 公司现有培训体系， 通过问卷调查和一般的访谈分析了 解员 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 工对现有培训体系的 认识。 首先对H D 公司外部和内 部环境进行分析， 介绍其发展 战略，然后通过行为事件访谈法以及结合公司战略发展要求构建部分关键岗 位胜 任力模型。 第六章总结调查过程和文章撰写中的不足以 及对下一步工作的建议和设 想。 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 2 胜任力理论综述 2 . 1关于胜任力的概念 胜任力 C o m p e t e n c y ) 是指“ 能将某一工作 ( 或组织、文化)中表

28、现优异者与 表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自 我 形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能一任何可以被可靠测量或 计数的， 并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的 个体特征。 ” 简单地说， “ 胜任力” 是指能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来的核心特征。而胜任力模型 ( C o m p e t e n c y M o d e l )则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的 胜任特征 的总和。 由 于胜任力定义中 包含外显的行为和内隐的 动机等， 所以 胜任力模型中 有一部 分是内隐成分，人们将胜任力模型形象地比喻成漂浮于水中的一座冰山，水上部 分代

29、表表层特征，如行为，技能、知识等，这些特征容易感知，但不能预测或决 定能否有卓越的表现，而处在水下的深层胜任特征，如自 我意向、社会角色、动 机等，决定着人们的行为与表现。M c C l e l l a n d把胜任特征划分为知识、技能、社 会角色、自 我概念、 特质和动机等六个层次。 他们认为， 胜任力模型 ( C o m p e t e n c y M o d e l ) 可以划分为两大部分:水上冰山部分 ( 行为，知识和技能) ，即基准性胜 姆力( T h r e s h o l d C o m p e t e n c y ) 特 征， 这只 是 对 胜任 者 基 础素 质的 要求， 但

30、它 不 能把表现优异者与表现平平者区别开来; 水下冰山 部分包括社会角色、自 我概念、 特质和动机等胜任力特征，可以统称为鉴别性胜任力 D i f f e r e n t i a t i n g C o m p e t e n c y ) 特征， 是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。 人类胜任力的结构可以比做成冰山，见图2 - l 0 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 表象的 行为 知识、技能 价值、态度， 社会角色 自我形象 个性，品质 社会动机、动机 图2 一 胜任力结构示愈图 ( 资料来源;H A Y 公司) 冰山顶部可见的是第一层水平与完成工作或与职

31、位有关的必须具备的可观察 到的知识和技能。 冰山水面上的部分，就是我们通常所指的人的潜能，从上到下的深度不同，则 表示被挖掘与感知的难易程度不同。在水下越深，通常越不容易被感知与挖掘。 而在水面上的表象部分，即人的知识、技能与行为，则易被感知。素质的内 容除 了包括冰山 水面下的潜能部分，还包括水面上的知识与技能部分。深层次的 胜任 力比表层的胜任力如知识和技能重要. M c C l e l l a n d ( 1 9 9 3 )描述以胜任力为基础 的人格特性时，认为人格深层结构如人的动机和自 我意向是区分出成功的绩效者 和平平的绩效者的关键因素，是在岗位上或情景下取得成功的决定性因素。 .动

32、机:指推动个人为达到一定目 标而采取行动的内 驱力。动机会推动和指 导个人行为方式朝着有利于目 标实现的方向前进，并防止偏离。 .品质:指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。品质 与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 .态度、价值观与自 我形象:指个人自 我认知的结果。作为动机的反映，可 以预测短期内有监督条件下人的行为方式。 .社会角色: 指一个基于态度与价值观的行为方式与风格 .技能:指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域 所需技术与知识的掌握情况。 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 2 . 2胜任力模型的建模工

33、具与方法 目 前， 用来建立胜任特征模型的工具主要有: 直接观察法、 工作分析访谈 ( 包 括面对面访谈、电话访谈、一对一访谈或焦点小组访谈法) 、 专家小组讨论法、关 键事件技术、问卷调查、职能性工作分析、工作说明书分析、借鉴现在的胜任特 征模式或专家系统数据库等方法。 这此有其优点又各有其缺点， 研究者和实践者 可根据具体的 职位要求，考察这个职位所处的环境，包括有形的和无形的背景环 境，同是组织的行业类型、组织战略和目 标、组织气氛、企业文化和价值观、高 层管理风格和价值观，目 前所具备的条件等等方面，从而决定用什么方法和来建 立胜任特征模型。 工作分析访谈也许是最好的一种收集胜任特征数

34、据的方法了。因为访谈者可 以根据具体的访谈情况在访谈过程中灵活掌握信息，探究和跟进提问。目 前，胜 任特征领域最流行的方法就是行为事件访谈法 ( B E D。这种方法是面试官对绩效 出众员工和一般员工两个对照组，分别进行行为事件访谈，让员工描述最能代表 他们所做工作的活动，获得有关他们的行为、思想、感觉和效率的细节。再将访 谈录音，转录成文字，制成资料，并由研究人员根据资料显示的能力进行编号， 接着对此做统计分析，确定区别优秀员工组和一般员工组的能力出现的频率和范 围，建立基准能力和区别能力。这些存在区别的 特征就是这个职位所需要的胜任 特征。 然而， 它的 缺点是专业性强， 虽精细但操作繁琐

35、，费时费力，不易跟上飞 速变化的形势。 B E I 方法的 优点: B E I 观察识别员工素质的能力及效度优于其他资料收集方 法( 例如专家会诊法、 观察法、调查法、工作分析法等) 。 或者说， B E 工 方法在发现 素质方面具有极高的价值。 B E I方法不仅描述了当事人行为的结果，并且说明了 产生行为的动机、 个性特征、自 我认知、态度等潜在方面的 特征。因此采用 B E I 方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。 B E I 方法可以 准确详细地反映被访 者处理具体工作任务与问题的过程，告诉人们应该做什么和不应该做什么;哪些 是有效的 和无效的工作行为，因此对于如何实现与获得高绩

36、效具有指引作用。 B E I 方法可以提供与工作有关的具体事件的全景，这些都可以发展成为企业实施招聘 面试、 模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。 B E I 方法的 缺点: 一次有效的B E I 访谈需要花费2 个小时， 另外仍需要几个小 时的准备和分析时间，时间与费用投入都是不小的成本。访谈人员必须经过相关 的专业培训，即如何把握访谈的节奏与时间，控制被访者的情绪，有效引导访谈 内容不偏离访谈目 标， 调整访谈方式， 对被访者进行有效反馈等等. B E I 方法通常 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 集中 于具有决定性意 义的关键事件及 个人素质上， 所以 可

37、能 会失去或偏废一些不 太重要但仍与工作有关的信息与行为 特征。 时间、 成本及必要的专家支持， 使B E I 方法无法大规模地进行，只能限定在小范围职位内展开。 访谈者在实施关键事件 访谈过程中的角色定位对于保证整个B E I 的有效性发挥着核心的作用。 问 卷调查法是一种相对快速的收集大量数据的方法。 通过综合文献，结合访 谈等方法，对足够大的样本进行调查，编制与调查目 标有关的问 题调查，再回收 问 卷进行数据分析和解释。这种方法适用面广，应用广泛。 缺点是编制问卷需要 专业的测量与统计知识、时间和经验。 上述方法都不是孤立的胜任特征建模方法，研究者和实践者可根据实际情况 来选取不同的方

38、法、 或同时运用几种方法、或不同时期用不同的方法等，利用不 同方法的组合来取长补短，灵活建立系统有效的胜任特征模型。 2 . 3建立胜任力模型对人力资源管理的意义 人力资源管理系统包括员工招聘、 培训开发、 绩效管理、 薪酬战略等内容。 胜 任力模型可以用于向员工传达企业价值和标准，分析并改进企业文化，考核及培 养员工队伍，管理继任者计划进程，建立人员培养的基础，以及改进薪酬管理制 度等。 信息收集与 处理阶段 总体规划与 分析阶段 信制定实施 计划阶段 图2 -2 羞于胜任力的人力资源苦理体系设计 ( 1 )基于胜任力的工作分析 工作分析是人力资源管理的基础， 传统的工作分析仅仅关注工作的组

39、成要素， 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 而基于胜任力的分析， 则研究工作职位上做得好的人，突出与优异表现相关联的 特征及行为，根据这些人的特征和行为的等级及结合的模式，来定义这一工作职 位的 职责，并确定该工作职位所需的每一项胜任特征。 据此就可以为选拔、 培训、 人才职业发展规划、奖励、薪酬设计提供参考标准，其优越性己为大量商业实践 所证实。 ( 2 ) 基于胜任力的人员选拔 基于胜任力的 选拔是围绕关键胜任特征而设计的。在通常的测评中，人们一 般比 较重视考察知识、技能， 处于胜任特征的水下冰山结构表层的知识和技能， 相对来说比较容易改进和发展，采用培训

40、是最经济有效的方式。但是，核心的动 机和特质处于冰山的最低层， 难于评估和改进，而它是最有选拔经济价值的。尤 其是在复杂的职业，比 如高层次的技术、市场、专业和管理岗位，几乎每一个人 都有大学以上文凭，胜任特征在预测优秀绩效方面比与任务相关的技能、智力或 学业等级分数就更显得重要。对于这些职位来说，最有投资效益，企业应当选拔 有核心的动机和特质的胜任者，然后，教给他们特定岗位所需的知识和技能。这 样， 在组织内 部和外部就更可能选拔到有胜任潜力的人。 ( 3 )员工绩效管理 荃于胜任力的员工绩效管理系统应主要在绩效的全过程对员工实施绩效计划、指导、反 懊和评估;在绩效评价的 过程中重点是评价胜

41、任力及其绩效结果， 从而为企业人力资源管理 中 卯 员 工 开 发 、 体 系 设 计 、 提 升 以 及 培 训 决 策 提 供 科 学 、 准 确 、 公 平 的 依 据 。 ( 4 ) 员工的 培训 与开 发 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所 遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结 合现有人员的素质状况， 为员工量身定做培训计划， 帮助员工弥补自 身 “ 短木板” 的不足，有的放矢突出 培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理 的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果， 进一步开发员工的潜力， 为企业创造

42、更多的效益。 ( 5 ) 基于胜任力的 薪酬体系 企业人力资源管理工作的一项核心内容是进行价值评价与价值分配。基于胜 任力的薪酬管理体系所解决的主 要问 题就在于工作评价、薪酬结构设计、薪酬等 级调整、 激励以 及工作或任务的分级等。 最终使企业薪酬结构具有公平和竞争力。 随着 “ 无边界工作”、“ 无边界组织” 成为组织追求的目 标，工作说明书由原来 细致地规范岗 位任务和职责， 转变为只规定岗位的工作性质、 任务以 及任职者的 能力和技术。相应地，薪酬体系也经历了以职位为基础到以能力为基础的变化。 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 3 结合国外先进经验对H

43、D 总公司现有培训工作的评价 3 . 1 培训力是I B M 傲视群雄的法宝 2 0 0 4 年， 在美国 培训杂志推出的 “ 美国培训百强企业” 排行榜中， I B M 公 司由 2 0 0 3 年的第二名跃居第一。 长期以 来，工 B M 公司以 强大的科技实力和竟争力引 领着世界计算机行业，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。那么， 它何以能在激烈的竟争中频频摘取桂冠，何以成为精英人才向往的雇主，何以能 在如此激烈的计算机领域长盛不衰? 人们在探讨一个企业的成功时， 可能更多地关注它卓越的技术、出色的产品、 成功的营销战略和人才，而往往忽视企业对员工的培训。在当今的知识经济时代，

44、 人力资本的保值增值也是推动企业不断向前发展的根本因素。工 B M 的成功离不开 “ 将公司员工视为企业最大的财富并使其不断增值”的理念，将公司在过去9 0 年 迭宕起伏中积累的丰富经验、教训与智慧凝聚在自己的员工培训体系中，从而使 这个蓝色军团在挫折中能不断 “ 再造”。 I B M 在人员管理上有一整套独特而完善的体制，并且有着极其出色的员工培训 体系。I B M 大中华区人力资源部培训总监邝愚功介绍说， 从对新进员工的新员工培 训，到对专业人员的专业培训和管理人才培训，从对初级主管和资深专业人员的 管理培训，到针对中级主管和资深专业人员的接班人计划，工 B M 不断帮助员工学习 和成长，

45、成就个人的职业辉煌。 在I B M 的新员工培训中流行着这样一句话: “ 无论你进工 B M 时是什么颜色，经 过培训，最后都会变成蓝色。”在这里， 每个新员工都明确地知道自己未来的位 置在哪里， 并且不断努力向它靠近。 邝惫功认为， 通过培训， I B M 将企业的 “ D N A 融入到员工的“ D N A ”中， 打造出具有自己 特质的 人才队 伍。工 B M 强大的企业文化 与高效的人力资源培训体系确实做到了这一点。 世界上很少有公司会像I B M 那样投巨资对公司人力资本进行研究和精雕细琢。 它每年投入7 . 5 亿多美元提高员工的知识和专业技能，员工每人要有5 5 个小时接受 正式

46、培训.它仅在全公司学习主动性的 研究上就投入8 5 0 0 万美元，以此来转换经 理人的角色。I B M 还有着完善的学费报销计划，员工提出要学习，I B M 一般不会拒 绝， 相反则鼓励员工扩展知识和技能。丰富的培训和深造机会促使优秀人才加盟 工 B M 。 他们渴望通过I B M 健全的培训体系完善自 身的技能，适应激烈竞争的需要。 而工 B M 所需要的也是那些再学习能力很强的人才，因为他们能帮助企业成长。 I B M 的新员工培训按员工的职属不同分为两类:一类主要针对行政管理人员 ( B a c k - O f f i c e 培训) ，旨 在让他们了 解I B M 的企业文化、 政策

47、等， 回到岗位后还要 跟着一名指定的指导人员边工作边学习，这种 “ 师徒制”能帮助新员工尽快熟悉 来自资料搜索网(w w w .3722.c n ) 海量资料下载 工作，分享老员工的知识和经验，不断进步。另一类则针对销售、市场和服务人 员 ( F r o n t - O f f i c e 培训) ， 在进行3 个月的集中强化培训后， 他们回到各自 的岗 位 后还要接受6 - 9 个月的业务学习。 很多企业的大学毕业生抱怨，到公司工作近一年了还会感到很迷茫，不被重 视。“ 但在I B M ，这种情况不会发生， 每个人都会很快找到自己的坐标点，充分发 挥自 己的才能 和智慧。” 邝悉功说，“ 工

48、 B M 有精心设计的新员工指导计划， 帮助他 们继续学习 知识和经验， 使他们沿着公司设定的 轨迹前进。” 学习是I B M 与生俱来的。 工 B M 总部首席学习官T e d H o f f 说，自 从公司创建以 来， 已 经开展了不少培训项目，以吸引和保留人才。 近年来，工 B M 将学习推向新的高度 成功地将技术、智慧和人力适当组合，开创了新的项目，不仅节约了车旅费， 还推动了创新和新的利润增长点。 在培训和开发领域，最好的学习型组织都不是一成不变的。美国 培训杂 志执行编辑T a m m y G a l v i n 说，当全球很多企业还在盲目 地胡乱培训时，I B M 己 经在 进行

49、培训创新，根据企业面临的挑战，研究开发适合自己需求和科技长远发展的 培训课程了。这一点，没有企业比I B M 做得更好; T e d H o f f 介绍， 2 0 0 3 年发起的经理角色 I B M 项目 是I B M 历史上最大的一次对经 理人学习主动性进行的研究，涉及到I B M 3 2 0 0 0 位主管和经理人，耗费了很多人力 和物力，旨 在建立一个全新的2 1 世纪领导人模式，帮助没有很多时间的经理人学 习更多的领导专业技能，以便有效地领导远距离流动性团队，转换经理人的角色， 创造鼓励持续创新和创意的环境。 在I B M ，只要你有自己的想法，就会有机会将它 转化为现实， 这种文化氛围一方面让员工不断地提出大胆的创意，另一方面也是 企业得以 改革和创新的 源泉. I B M 需求研究会曾提出并发起了一系列的培训项目来突破以往的培训体系。 包 括 “ 经理人J a m 基于公司内网的学习平台， 使员工在企业内部可