现代企业人力资源管理(11页).doc

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1、-现代企业人力资源管理-第 11 页现代企业人力资源管理概论 （1）企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多、而且要得急；（2）企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；（3）创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。2.（P49）简述企业处于成熟阶段时人力资源管理的主要特点。（1）企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降；（2）随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退；（3）由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般

2、人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面；（4）各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。3.（P54-55）简述人力资源战略规划的重要意义。（1）人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件；（2）人力资源规划是组织管理的重要依据；（3）人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用；（4）人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。4.（P59）简述制定人力资源战略规划的主要程序。（1）信息的收集、整理；（2）确定规划期限；（3）根据企业整体发展

3、规划，运用各种科学方法预测组织对未来人员的要求；（4）对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整。5.（P78）企业选择人力资源管理业务外包存在着哪些风险：（1）收费标准问题；（2）专业咨询公司的规范经营和专业化问题；（3）安全问题；（4）员工的利益如何保障问题；（5）可控性问题。第五章 员工选聘与面试1.（P126）招聘时，对招聘者个人素质有哪些基本要求：（1）良好的个人品质与修养。（2）具备多方面的能力：表达能力；观察能力；协调和交流的技巧；自我认知能力。（3）广阔的知识面和相应的技术要求。2.（P130）简述内部选拔的优缺点。优点：（1）内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁

4、的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高；（2）由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小；（3）提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑；（4）内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。通过内部选拔，雇员在组织已经受到的培训得到了肯定。雇员对组织的贡献也得到了最好的回报；（5）有利于保持组织内部的稳定性。新员工和老员工、新员工和组织，碰撞最多的是组织文化和组织核心价值观，当然也有一些非主流方面的碰撞。不足之

5、处：（1）被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做好解释和鼓励工作。（2）在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。（3）长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。（4）可能引发组织高层领导的不团结。（5）缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。（6）如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从组织外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。3.（P133-134）校园招聘的优缺点有哪些？优点：（1）大学校园是高素质人员相对比较集中的地方，是专业人员和技术人员的重要来源。（2）企业能够在校园招聘中

6、找到大量具有较高素质的合格申请者，招聘录用的手续也相对简便。（3）年轻的毕业生充满活力，富有工作热情，可塑性强，对自己的第一份工作具有较强的敬业精神。缺点：（1）许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备。（2）刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望。（3）学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺。（4）流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板。（5）校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。4.（P138-139）试述外部招聘的优缺点。（1）优点：有利于平息和缓

7、和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新的活力；能为组织树立良好的形象；可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。（2）缺点：外聘人员不熟悉组织的情况；组织对应聘者的情况缺乏深入的了解；对内部员工的积极性造成打击；招聘成本高。5.（P136）网络招聘的优点：（1）通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库。（2）对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高。（3）适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快。（4）网络招聘相对来说比较便宜，既节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和人

8、工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出/投入”经济性特征。6.（P138）员工推荐的优缺点：（1）优点：比起其他很多招聘渠道，由员工推荐的成本比较低；被推荐者通常已对公司的情况有所了解，并已为转换工作做好了准备，公司可以尽快面试或雇佣，从而缩短招聘时间；员工一般不会推荐不合适或不可靠的求职者，因此成为替公司筛选人才的过滤网。（2）缺点：易在组织内形成裙带关系，不易管理；招聘工作受到主管喜好程度的影响，从而影响招聘水平；选用人员的面较窄；一定程度上妨碍平等就业。第七章 员工职业生涯设计与管理1.（P202-203）简述职业生涯设计的作用（1）对个人的作用帮助个人确定职业

9、发展目标。鞭策个人努力工作。引导员工发挥潜能。评估工作成绩。（2）对企业的作用：保证企业未来人才的需要、使企业留住优秀人才、使企业人力资源得到有效开发。2.（P215-217）如何进行个人职业生涯设计？（1）确定人生目标；（2）自我评估；（3）职业生涯机会的评估；（4）职业的选择；（5）职业生涯路线的选择在职业确定后，向哪一路线发展，此时要作出选择；（6）设定职业生涯目标；（7）制定行动计划与措施；（8）评估与回馈。3.（P217）简述组织内员工自我职业生涯管理的意义。（1）增强职业敏感性；（2）提高学习能力，防止技能老化；（3）维持个人的工作与家庭的平衡。4.（P218-219）试述企业对员

10、工职业生涯管理的基本流程。（1）员工自我评估。（2）组织对员工的评估。（3）职业信息的传递。（4）职业咨询与指导。（5）员工职业发展设计。5.（P227）什么是“天花板”效应？分析形成此现象的原因有哪些？（1）“天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。（2）员工遇到事业的“玻璃天花板”的原因包括：缺少培训；低成就需求；不公平的工资制度或工资提升不满意；岗位职责不清；由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。6.（P220）沙因的职业圆锥模型具体内容：（1）第一种发展

11、途径是垂直运动，即提升，从下一层的职位提升到上一层；（2）第二种发展模式是向核心集团靠拢；（3）第三种发展途径是在机构内部不同功能部门之间的轮换。第八章 员工培训与发展1.（P236）简述员工培训是企业增强自身竞争优势需要的理由。（1）员工培训是企业发展的支柱；（2）培训逐渐成为员工对企业的要求；（3）培训为企业树立良好的形象。2.（P243-244）简述培训需求层次分析的具体内容。（1）组织分析。帮助企业认识到组织的人力资源状况以及企业战略对组织效率和组织文化的要求。（2）工作分析。分析各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所必须的知识、技能和态度。（3）人员分析

12、。评价不同层次员工的绩效以确定培训需求的压力点、弄清解决当前和未来问题的培训需求以及重点培训人群。3.（P243-251）简述员工培训系统建立的主要步骤。（1）培训需求分析：组织分析、工作分析和人员分析；（2）制定培训计划：选定培训对象，遴选培训者、设计培训课程、选择培训形式和方法、培训时机选择、培训工作组织。（3）培训效果评估：培训评估也就是对培训进行评价，它指依据培训目标，对培训对象和培训本身做一个价值判断。4.（P255）简述案例研究培训法的优缺点。（1）优点：学员的参与性强，教学方式生动具体，直观易学，可以激发学员的学习积极性；学员在分析过程中将解决问题能力的提高融入到知识传授当中；学

13、员之间能够通过案例分析达到交流的目的。（2）缺点：需要较长的时间准备案例；需要较多的培训时间进行案例分析；案例分析对培训顾问的能力要求很高，对学员能力也有一定要求；所准备的案例要有一定代表性，无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。5.（P258）简述网上培训方法的优缺点。（1）优点：进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行，而不用中断工作；无需召集学员，节省培训费用；充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性；更新培训内容时间短且成本低。（2）缺点：要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金；某些培训内容并不适用于网上培训方式。6.（P263）试述培训

14、效果评估过程中柯克帕特里克层次分析法的主要内容。柯克帕特里从评估的深度和难度将培训效果分为 4 个递进的层次反应层面、学习层面、行为层面和效果层面。（1）反应层面：受训人对培训项目的印象如何，包括对培训内容、讲师、方法等。（2）学习层面：测量受训者对原理、技能和态度等培训内容的理解和掌握程度。（3）行为层面：受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。（4）效果层面：判断培训是否对企业经营成果具有直接的贡献。7.（P241）员工培训体系构建的要求：结合企业文化；紧扣企业目标：强化其他人力资源管理活动的支持。8.（P253）工作指导法的优缺点：优点：可以避免盲

15、目摸索，从指导人处直接获取丰富的经验，而且能够尽快融入团队；消除新人进入工作的紧张感；有利于企业传统优良工作作风的传递。记忆口诀：直接经验-融入团队-消除紧张-传递作风缺点：受指导者本身水平的高低的影响；不良的工作习惯也会感染新员工；不利于新员工的工作创新；指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式。记忆口诀：水平不高-习惯不好-创新不搞-有意不教第九章 员工激励类型与模式1.（P278-279）试述影响员工激励效果的因素。（1）企业外部环境：经济发展水平；传统文化；社会环境。（2）企业内部环境：管理方式；领导方法。（3）个体因素收入水平；受教育程度；年龄与工龄；性格特征；个人价

16、值观。2.（P280）员工激励的出发点跟员工激励的手段有哪些？（1）员工激励的根本出发点：了解员工的需求，针对其需求制定相应的激励措施。（2）员工激励的手段有哪些？奖惩激励特殊激励：晋升激励；工作环境激励；授权激励；培训激励；文化激励。动态激励：工作内容丰富化；职务雕塑；双阶梯型的晋升通道。3.（P308）科龙的绩效考评之所以成功，其原因在于：（1）绩效考评指标设计合理，不但在量化和定性之间寻求到了平衡点，而且标准明确、透明；（2）考评主体多元化，保证了考评信息、考评结果的可靠性；（3）对考评者有完善的监督机制，对被考评者也有畅通的申诉渠道，提高了最后结果的公正性；（4）对考评结果进行了适当的

17、比例控制，既让员工看得到希望，也可以看到自己的不足；（5）通过形式多样的沟通，不但促进了员工绩效的改善，还得到了员工们的积极配合，这也是绩效考评取得成功的关键所在。4.（P283）简述如何寻求奖惩的最佳结合点。（1）奖励和惩罚要相互结合；（2）以奖为主，以罚为辅；（3）奖惩要适度；（4）奖惩应指向具体行为。5.（P293）非公有制企业激励框架构建的基本原则和激励层有哪些。（1）非公有制企业激励框架的构建中，企业的整体激励框架大致可分为个层面：权益层激励、经营管理层激励和基层员工激励。（2）其基本原则是：在定编定岗的前提下，针对不同阶层、不同部门、不同个人采用不同的激励措施。6.（P285）内部

18、职务晋升的重要意义：（1）相对于其他激励措施，晋升可以鼓励组织成员的长期行为；（2）企业从内部晋升优秀员工，更能加强企业的凝聚力；（3）内部晋升的员工比外部招聘的员工有更强的适应性和融合性；（4）增强员工对企业的归属感与忠诚感。7.（P287）授权激励的作用及误区：（1）作用：有效的授权激励可以以多种方式为长期竞争优势提供基础；有助于共同远景的形成；有助于员工的成长；有助于学习型组织的形成。（2）误区：拒绝授权；授权之后放任不管。8.（P294）中小企业激励员工存在的难点：（1）由于企业规模小，财力有限，使得大部分中小企业难以以高薪酬、高福利来激励员工。（2）企业缺乏一个系统的、完善的激励人才

19、管理体系，随意性比较强，使得其难以吸引和留住人才。（3）企业的地域性强，容易形成排外的企业氛围。（4）企业缺乏良好的企业文化。第十章 绩效考评与绩效管理1.（P309）简述绩效计划的基本内容。（1）关键绩效指标（KPI）：指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。（2）工作目标设定（GS）：是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。（3）能力发展计划：这里的“能力”是指根据企业发展的整体要求，个人

20、需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务和职责。2.（P316）绩效考评设计应遵循的原则。（1）绩效考评制度化原则；（2）责任与权利相结合的原则；（3）客观公正的原则；（4）公开原则；（5）沟通原则；（6）效益原则。3.（P317）简述绩效考评指标设计的原则。（1）简单、明确、清晰。（2）有效性，用最少的指标控制最大的绩效结果的成本受益原则。（3）简化绩效考评体系。（4）指标之间保持内在的相关性和互补性。（5）在量化指标、定性指标之间寻求基本的平衡。（6）重视指标设计和指标结构的“本土化”问题。4.（P318）简述绩效指标确立的基本步骤。（1）工作分析；（2）工作流程分析；（3）绩效特征

21、分析；（4）理论验证；（5）要素调查，确定指标；（6）指标的修订。5.（P341）试述改善绩效考评的主要措施。（1）组织结构及岗位工作分析；（2）抓住业务流程与关键成功因素；（3）加强绩效面谈和反馈；（4）员工绩效改进辅导。6.（P331-332）绩效考评系统的操作流程：（1）制定计划；（2）考评前的技术准备；（3）收集数据、资料和信息；（4）绩效考评的实施；（5）绩效改进。7.（P334-337）绩效考评结果的运用：（1）选拔与招聘；（2）人力资源开发与培训；（3）报酬方案的设计与调整；（4）协调处理内部员工关系；（5）认识和调动员工潜能。第十一章 薪酬设计与薪酬管理1.（P336-366）

22、试述薪酬决策的主要内容。（1）薪酬决定标准。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。究竟按照什么依据来决定薪酬，取决于有关依据的特征和企业的具体状况。（2）薪酬结构。薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。（3）薪酬制度管理。薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率等。选择什么样的管理机制，也取决于每一种机制的特征和具体的企业状况。2.（P361）非货币

23、性薪酬体系能够得到广泛使用，主要是因为：（1）能为货币性薪酬计划提供补充。（2）能使公司激励计划的过渡更加平稳。（3）加强公司的经营目标。（4）认可突出的绩效。3.（P371）简述薪酬战略对提升企业竞争优势的作用。（1）增值功能；（2）激励功能；（3）配置和协调功能；（4）帮助员工实现自我价值的功能。4.（P377）试述建立职位薪酬体系的具体步骤。（1）职位分析。职位分析是确定薪酬的基础。（2）职位评价。职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。（3）薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。（4）薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的

24、是根据企业状况选用不同的薪酬水平。（5）薪酬结构设计。薪酬结构设计时，往往要综合考虑个方面的因素：一是职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。（6）薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平作出准确的预算。5.（P383）试述宽带薪酬（海氏薪酬制）的主要特点。优点：（1）打破了传统结构所维护和强化和等级观念，减少了工作间的等级差别。有利于组织结构扁平化的形成，增强组织的灵活性以及对外部环境的适应能力。（2）引导员工注重个人技能、能力的提高。（3）有利于职位轮换。（4）密切配合劳动力市场的变化。（5）利于管理层的管理和人力资源专业人员的角色的转变。（6）帮助企业培育积极的

25、团队绩效文化，建立一种集体凝聚力。（7）推动良好的工作绩效。缺点：（1）增加绩效管理压力。（2）晋升机会减少。（3）获取市场数据的难度很大,导致成本上升。（4）不适用所有类型的组织。6.（P367）企业薪酬总额确定的依据：（1）企业的支付能力；（2）员工的基本生活费用；（3）一般的市场行情。7.（P371-372）战略薪酬对提升企业竞争优势的作用：（1）增值功能；（2）激励功能；（3）配置和协调功能；（4）帮助员工实现自我价值的功能。8.（P356-358）目前薪酬体系存在的主要问题：（1）对薪酬功能的错误定位（惟薪酬论和薪酬无效论）；（2）薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差；（3）薪酬结构

26、零散，基本薪酬的决定基础混乱。（4）薪酬管理过程不透明，沟通不足。（5）薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节。9.（P358）全面薪酬体系的内容：（1）货币性薪酬体系：1）固定薪酬：基本工资；福利；在职消费。2）可变薪酬： 股票期权；绩效奖励计划（2）非货币性薪酬体系：通过社交增进感情；商品奖励；工作用品补贴；个人晋升与自我发展机遇；带薪休假；旅游奖励；象征性奖励；促进家庭的介入。第十二章 劳动关系与雇员流出1.（P413）简述处理企业劳动关系的基本原则。（1）要兼顾各方利益；（2）要以协商为主解决争议；（3）及时处理的原则；（4）以法律为准绳；（5）劳动争议以预防为主；（6）明确管

27、理责任。2.（P414）简述劳动合同的基本内容。根据劳动法第十九条规定，劳动合同应以书面形式订立，并包括必备条款和协商条款。必备条款也称法定条款，包括以下内容：（1）劳动合同期限。（2）工作内容。（3）劳动保护和劳动条件。（4）劳动报酬。（5）劳动纪律。（6）劳动合同终止条件。（7）违反劳动合同的责任。3.（P420-421）简述目前我国劳动争议产生的原因。（1）劳动争议的产生主要有宏观和微观两方面的原因，其中微观原因又包括企业和个人两个层次。造成我国劳动争议宏观方面的原因包括：劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更加明显；劳动立法及劳动法的制定滞后且不配套、人们的法制观念淡薄、我国劳动力供过

28、于求、过去劳动关系中长期遗留问题的显性化等。目前，劳动双方实际地位的不平等是劳动争议的主要原因。（2）造成劳动争议还有企业层次和个人层次两个方面的原因。第一，企业层次。作为劳动法人主体的企业一方，由于企业内部劳动规章制度不合理、不健全或不依照合理程序制定，企业法制观念淡薄，人力资源管理人员缺少劳动争议管理方面的专业训练，企业改制和一些企业经营困难以及一些企业知法犯法等会产生劳动争议。第二，个人层次。有的企业的员工，平时就有比较懒惰的习惯、不思进取、贪图小利、法律观念淡薄、钻法律的空子，从而产生劳动争议。另外，员工在精神方面的满意度低也会造成劳动争议。最后，心理契约的不履行也是造成劳动争议的主要原因。4.（P424-425）简述企业雇员自愿流出的影响因素。（1）个体因素；（2）与工作相关因素；（3）个体与组织之间的适合性因素；（4）组织因素；（5）与态度和其他内部心理过程相关的因素。5.（P435）简述处理雇员流出中劳动关系的主要手段。（1）行政手段；（2）经济手段；（3）法律手段；（4）文化手段。6.（P439）简述如何正确对待雇员流失。（1）雇员流出并非坏事。（2）建立离职员工定期面谈制度。（3）与离职员工保持长期稳定的联系，掌握其相关的情况。（4）实施双向的价值交换和个性化沟通。（5）转变观念，真正视离职员工为企业的现实财富。