业务流程重组的概念.pdf

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1、业务流程重组的概念业务流程重组的概念根据 Hammer 与 Champy 的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的(Dramatic)改善” ， 使得企业能最大限度地适应以 “顾客、 竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中， “根本性”、 “彻底性”、 “戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题， 如 “我们为什么要做现在的工作?”、 “我们为什么要用现在的方式完成这项工作?”、 “为

2、什么必须由我们而不是由别人来做这份工作?”等等。通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源， 对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善， 而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法;这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、 稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、 极大的飞跃和产生戏剧性变化。 这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的

3、标志。业务流程重组关注的要点是企业的业务处理流程， 一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链(Value Chain)，竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发生在企业各自的价值链之间。 只有对价值链的各个环节(业务流程)进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。进行业务流程重组主要有两种方法： 一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计;一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准(Benchmark

4、ing)。一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用。 限于篇幅本文对具体实施业务流程重组的方法、 要点、成功要素等不再进行展开讨论， 现仅就业务流程重组的主要思想与原则概述如下：从职能管理到面向业务流程管理的转变从职能管理到面向业务流程管理的转变传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门， 各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式的结构，这即是 “科层制”管理。科层制管理虽然有利于专业化劳动技能与管理技能的发展， 也有利于企业的稳定。 但这种管理组织注重的是 “老板” 而不是顾客，没有人对同级部门间的工作进行控制并进行强有力地协调。 顾客与企业的联系不是单点方式(Single Poi

5、nt of Contact)，如一个顾客要想查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。 此外，由于部门边界限制， 很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调管理要面向业务流程， 对业务流程的管理以产出(或服务)和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方， 在业务流程中建立控制程序。 从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。注重整体流程最优的系统思想注重整体流程最优的系统思想在传统劳动分工的影响下， 作业流程被分割成各种简单的任务， 并根据任务组

6、成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求。 对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施， 它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。组织为流程而定，而不是流程为组织而定组织为流程而定，而不是流程为组织而定业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化” 为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。充分发挥每个人在整个业务流程中的作用充分发挥每个人在整个业务流程中的作用在“科层

7、制”管理下的企业每个员工，被囿于每个部门的职能范围内， 评价他们的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何， 任何冒险与创新行为都是不受欢迎的。 因此，极大地抑制了个人能动性与创造性。重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心， 流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。 可以说在知识经济时代，个人已转变为“社会人”，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。这样， 绝对权威制度显然已无法适应这种观念的转变，因此，必然要求建立以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。客户与供应商是企业整

8、体流程的一部分客户与供应商是企业整体流程的一部分在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争， 还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、 客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。 换句话说，现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争， 而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。 这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程， 还应对客户、 企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流程中进行重新设计。信息资源的一次性获取与共享使用在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存贮、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。 很多企业甚至建立专门的部门， 收集和处理其他部门产生的信息。随着信息技术的发展及其在企业的应用， 以及员工素质的提高， 信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员自已完成。 通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。学习文档 仅供参考