和君创业__北广电如何实现战略的人力资源管理.ppt

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1、1,北广电如何实现战略的人力资源管理,人力资源管理培训 赵磊 高级咨询师/培训师 2003年10月18日,2,新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值,主要内容,现代企业的人力资源管理体系包含内容,支持企业战略实现的人才选拔系统,企业战略落实的桥梁人力资源规划,持续产生核心竞争力的任职资格体系,3,外在环境的不确定性导致企业需要不断提高核心竞 争力以获得生存和发展,4,理论研究成果：“软硬”两个依据是企业能否持续生存和发展壮大的重要依据,可持续发展 企业生存和发展的核心命题,由产品 成功转 向企业 成功,5,研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理,1、长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 2

2、、长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。 3、长寿公司是善于创新。 4、长寿公司在财政上是谨慎的。,1、以人为本、尊重个人的企业文化 2、对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 3、重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 4、重视员工发展的长远计划 5、重视优秀人才的选拔与训练,6,理论研究：衡量哪些因素可以成为企业的核心竞争力的标准？,知识,持续学习经验挑战,独特性=社会复杂性原因模糊性,价值收益/成本,流程,关系,技术,7,企业战略需要核心竞争力，核心竞争力需要核心人力资本，核心人力资本需要核心技能，核心技能需要企业建立分层分类的人力资源管理模式,企业战略,核心竞争力

3、,核心人力 资本,核心技能与 专长,分层分类 人力资源 开发与管理 模式,8,通过有效的人力资源管理支持企业核心竞争能力的提升与发展,使命追求,核心能力,绩效目标,人力资源 开发与管理系统,组织,员工核心 专长与技能,使命 宣言 核心价值观,成功关键 核心竞争力,KPI指标 财务非财务 指标,组织结构 运作模式 业务流程,行为标准 任职资格 素质模型 人才类型,人力资源系 统框架 基于能力的 人力资源运 行系统,人力资源战略规划与系统构建,人力资源开发与管理系统推进,9,通过人员开发实现人力资源管理各阶段的提高 （怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）,10,通过各类人力资源目标实现组织核心能力提

4、升,11,但是在目前中国企业在人力资源管理方面上却面临众多问题,人才沉淀与人才短缺 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队 的矛盾 超前理念与人力资源 推进系统的滞后 理性与人性的矛盾（理性权威的确立） 创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) 价值评价体系的困惑 知识型员工的管理 人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户) 2/8矛盾与党企矛盾,12,众多企业依然用传统的方法和眼光看待人力资源管理，使得人力资源管理依然停留在人事管理上,理念,管理 方式,内容,人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务就是控制这 些

5、成本,人力资源是重要 的稀缺资源，是企业 获取竞争优势的工具,人事管理是人事部门的管理 忽略了高层经理人员与直线 人员的人事管理职责,档案关系，人事关系，劳动 保护等简单繁琐事务工作,全员参与的 人力资源管理,人力规划，录用与整合 奖励，控制和开发全过程,传统人事管理,现代人力资源管理,13,市场化的用人机制转变成了企业必须面临解决的问题,分析角度,问题总结,表现形式,观念认识,管理机制,用人机制,人事组织,对人力资源管理 重视不够,观念：“人力资源工作 是人事部门的工作“,权利部门和服务 职能部门脱节,人事部门是权利机构 日常业务与人事部门无关,用人机制市场化 不足,干部能上不能下 员工能进

6、不能出,人力资源组织机构 人员素质不足,缺乏专业的人力资源管理 人员,国有 企业,14,管理干部的不职业成立制约企业管理提高的绊脚石,分析角度,问题总结,表现形式,绩效管理,薪酬管理与 激励机制,培训体系,人员流动,形式多于内容 公务员评议和企业 评议角色误差,态度评估多于业绩评估 权利平衡多于业绩发展,薪酬与激励没有 系统设计,干多干少一个样,培训缺乏规划 形式多于内容,培训听不听都没有关系 员工应该有什么培训不清晰,高素质人员流动频繁 普通岗位人员极其稳定,论资排辈现象严重,国有 企业,15,企业对各个发展阶段人力资源管理定位准确是变革目标的前提,表现形式,工作特点,类型,组织管理部门,权

7、利机构,注重日常事务， 权利管理,行政事务结合,行政部 （人事部）,职能机构,注重流程和规范 管理,单项结合,人事部,支持战略机构,人员规范，标准 制定管理与激励,双向结合,人力资源部,战略实现机构,结合企业战需要 成为崭露不可分部分,一体化结合,人力资源管理部,16,因此，变革从观念和方法上同时入手，是解决的关键，第一步从角色转变，责任明确开始,权利集中的高层,管、卡、要的人事 部门壁垒的中层,听话的基层,人力资源工作 重点在人事部,17,日常管理和运作,公司战略的支撑,员工参与,组织变革,绩效管理,员工培训 和发展,员工关系,劳资关系,环境与安全管理,员工满意度 调查,企业管理的专家,员工

8、关系的专家,组织变革的代言人,人力资源部的新角色,18,1、企业竞争加剧，环境变化快 2、个性特点的人才逐渐增多，认同 企业文化的员工成长成为竞争关键 3、市场需要企业具有快速反映能力 4、法律法规健全，导致企业用工 更加规范和受到限制,实践数据,资料来源：中国人力资源网，心理学报，杰威研究机构,第三步：选、用对人是企业持续发展和变革的关键,19,人岗匹配效度高是产生高绩效的保障,20,只有组织对岗位的要求来源于文化和战略，才能实现企业战略的人才观,企业对岗位的要求： 文化的要求 价值观念的要求 技能的要求 素质的要求 工作经验的要求 能力的要求 。,个人对企业/组织的要求： 收入的要求 晋升

9、与培训的要求 企业创造的工作氛围要求 工作环境的要求 个人能力成长的要求 。,匹配,21,企业使命追求,基于文化与价值观,企业核心竞争力提升,经营战略实现,文化管理是最高境界。 从他律向自律转化,人岗匹配，科学业绩评价和激励机制是优秀企业人力资源管理的共同点,22,支撑人力资源开发与管理系统运作四个支柱,经营业绩与激励机制,人力资源 管理制度,人力资源 管理机制,人力资源 管理流程,人力资源 管理技术,人力资源系统 四个支柱,科学化，系统化的制度设计，建立理性权威,引进机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制，激励机制，评价约束机制,以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力

10、资源业务流程与企业其他核心流程关系,研究、引进、创新人力资源管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理效率,23,成功企业研究成果：优秀企业的人力资源管理常常注重以下几个环节,有价值的稀缺资源 1、员工的核心专长与 技能可以为客户创造 独特价值 2、企业特殊的人力资 本是稀缺的，不可替 带的 3、认同企业文化的 员工所拥有的核心 专长与技能是竞争对 手在短时间内难以 模仿的 4、组织化的人力资源 产生价值大于1,由于,因此,实践数据,24,人是公司唯一足可支撑企业竞争的利益源泉,People is firms only sustainable competitive advantage

11、,人力资源工作者的使命与意义,做建立有效选拔 人才方案的工作,做使在岗工作人员 或者新入职人员 适应岗位要求的工作,做支持企业目标实现 激励各级管理干部 方案的工作,做好支持员工稳定的 社会福利保障等日常 工作,25,视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务） 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增 值） 人才价值本位与人性化设计 人力资源是一项营销工作（知识营销） 人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理） 核心人才管理与服务的人力资源外包,相关观点,26,新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值,主要内容,现代企业的人力资源管理体系包含内容,支

12、持企业战略实现的人才选拔系统,企业战略落实的桥梁人力资源规划,持续产生核心竞争力的任职资格体系,27,建立高效的人力资源管理体系可以从人才开发的角度设计并课充分支持企业的持续成功,某企业 关键成功 要素,目标 竞争力提升 战略实现,支持企业战略 实现的人力资源 系统,高效运作的人才选拔体系,支持战略实现的目标绩效管理体系,阶段成长的关键人才培养渠道,以战略为导向的薪酬分配体系,举例,28,以战略为导向的人力资源开发与管理体系,分层分类任职 资格体系,以KPI为核心 绩效考核系统,基于战略的 人力资源规划,基于素质的 潜能评价系统,培训开发职业 生涯规划与 设计,基于市场、业绩 能力的薪酬 管理

13、系统,由战略明确关键因素，落实到KPI指标上，通过经营发现企业的短板，明确改进方向，实现绩效提高,战略决定人力资源配置、储备和开发，是建立现有资源基础上设计,通过员工产生高绩效的行为素质与潜在素质进行分析，建立选拔标准,是对高绩效员工行为分析，总结和提炼，通过任职资格为员工提升和薪酬决策提供依据,建立任职资格体系与薪点制，固定工资与员工任职资格晋升挂钩，浮动与阶段业绩挂钩，奖金与年终企业盈利挂钩，,依据企业任职资格标准对各类人员所需要知识，技能的要求，设计课程，同时实施中，结合企业阶段战略和策略需要，解决企业真正的短板问题,29,基于能力的人力资源管理制度内容,招聘 （选人）,进入 （用人）,

14、培训 （育人）,调配 （留人）,任职资格制度，职业发展计划，任职资格标准，职务说明书 职业化行为评价系统,薪酬制度 薪酬分配 系统,规划计划 人力资源规划系统,素质评价系统 测评管理办法 素质模型、素质词典，,绩效管理系统 考核制度，KPI指标,培训开发系统 培训制度，课程设置,30,企业效益评价与人力资源开发,素质要求,行为能力,行为方式,财务目标,业务运作流程,非财务目标,绩效改进 绩效评价,员工任职资格要求,组织目标,战略目标,动机 个性 兴趣,知识 技能 经验,工作活动 工作规范 工作质量,组织结构,业务运作模式,客户 内部经营 学习与成 长,收入 利润 成本,31,掌握人力资源管理模

15、型是了解优秀石化企业的人力资源管理内在逻辑的最佳方法,外部环境： 宏观经济环境 劳动法 行业竞争情况 劳动力供需关系,内部环境： 企业整体发展战略 企业目标 组织文化 领导者经验与管理风格,规划与招聘 人力资源规划 工作分析 职务职位设计 招聘与筛选,培训与能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划,绩效管理 绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效反馈,薪酬福利与激励机制 激励机制 工资 奖金 福利,人与组织 利益一致,A,B,C,D,以人为本，注重过程与结果,32,人力资源战略的组成部分,公司未来人力需求规划 根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求哪

16、些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？ 薪酬和福利管理制度 根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。 从而达到吸引人才、留住人才的目的。 绩效管理 根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。 职业生涯管理 根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。 文化与价值建设 建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。,33,细分的人力资源管理系统,规划与招聘 人力资源规划 工作分析 职务职位

17、设计 招聘与筛选,培训与能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划,绩效管理 绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效反馈,薪酬福利与 激励机制 激励机制 工资，奖金，福利,招聘,培训,职业发展 与人员规划,绩效评估,激励机制,薪酬体系,人力资源管理 有无系统性,细分,34,核心制度,其中三个方面是企业人力资源管理体系核心关注的内容,招聘制度,考核制度,薪酬、激励 制度,招聘流程、招聘信息发布，招聘来 源，甄选方法，程序，内部招聘程序,绩效考核目标以及行为导向，确定绩效 考核指标体系，制定考核效果评价以及 绩效改进计划,工资起薪，工资级差，绩效工资，员工 福利，晋升标准与程序，年终效益工资 制度，其

18、他表彰制度,35,工作计划要点,完善设计企业的人力规划是对企业提出新的更高的要求,人力 资源 规划,岗位职务规划,人员增补和晋升规划,技能培训提高规划,人员配置规划,解决人员定岗定编计划,解决中长期岗位职务空缺在质量 上面得到保障,依据公司发展需要培养当前和 长期需要的各级合格人才,依据公司组织结构和整体安排 实现人员资源最佳化安排,36,新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值,主要内容,现代企业的人力资源管理体系包含内容,支持企业战略实现的人才选拔系统,企业战略落实的桥梁人力资源规划,持续产生核心竞争力的任职资格体系,37,定义HRP,定义,人力资源规划（HRP），又称为人力资源计划，是指

19、企业 根据发展战略目标与任务要求，进行相对科学预测，分析 自身变化与环境变化情况，制定必要的策略与措施，以确 保企业各阶段战略目标实现、人岗位最佳匹配，核心能力 提升与实现,作用,对企业来说： 1、战略进一步细化和固化，确保实现，同时为对人力资源 部门进行科学评估奠定量化工作基础 2、核心技能提升与固化，进而实现企业可持续发展 对团队来说： 明确完成各阶段工作认为时候，给予的人员的数量、质量支 持的时间计划表，实现人力资本最大化，人员内部配置最优化 对个人来说： 人与岗位最佳匹配，明确自己发展通道与企业建立通道是否 吻合,38,人力资源规划是企业战略重要的落脚点,使命追求,价值观与各方面关系,

20、财 务 计 划,人 力 资 源 计 划,营 销 计 划,营 销 计 划,生 产 计 划,政策与 方针,目标 与要点,步骤与 方法,经费 预算与 支持,阶段目标 成功要素 支持内容 量化评估,39,人力资源规划是链接战略和人力资源日常工作的 桥梁,人力资源规划: 1、政策阶段导向 2、阶段人员配置 与补充计划 3、人员使用计划 4、培训与教育计划 5、员工管理与劳动 关系计划 6、阶段目标评估与 经费预算计划 7、需要协作与支持 内容,部门使命与职责,部门总体目标与阶段目标,人员分工安排与内部计划,经费预算与使用计划,绩效管理方面阶段工作,薪酬体系方面工作与调整策略,培训与教育方面具体工作,人才

21、调整与晋升管理日常工作,40,人力资源规划内容（举例）,类别与形式,具体目标与实施计划,政策与导向,实施策略与方法,预算经费与支持,总体计划 1、政策阶段导向 分计划 1、阶段人员配置 与补充计划 2、人员使用计划 3、培训与教育计划 4、员工管理与劳动 关系计划,总体目标与阶段目标明确 （绩效，人员阶段总量，劳动生产率，人员匹配程度，员工满意度）,适应战略需要的各岗位类型，组织人员数量，人力配给结构，绩效改善目标 部门整体人员编制与流失目标，人员优化步骤与目标，人才培养阶段目标与工作重点，人才调配与论岗幅度等等,基本政策（夸张，收缩，稳定） 总体政策导向 （遇到问题处理形式与方法规范）,人才

22、标准，人才来源，素质结构与薪酬政策导向 基本任职条件变化趋势，职务轮换范围与时间计划 等,阶段制度拟定要点 总体阶段目标与实现方法 等,人才招聘与选拔阶段工作要点与选拔方法 关键岗位人员配置与培养计划与方法 部门配置与人员流失情况控制方法 绩效管理监督与实施计划 相关制度与流程,总体经费与使用计划（细则）,招聘经费预算 培训经费预算 整体工资预算 其他经费等,41,人力资源规划发展趋势与转变,环境不确定性 导致人力资源规划 侧重核心人员与技能培养,人力资源规划（HRP），又称为人力资源计划，是指企业 根据发展战略目标与任务要求，进行相对科学预测，分析 自身变化与环境变化情况，制定必要的策略与措

23、施，以确 保企业各阶段战略目标实现、人岗位最佳匹配，核心能力 提升与实现,预测人员岗位编制 向人岗匹配计划 转变,人员选拔培训与开发 并重，素质模型引入,人力资源规划（HRP），又称为人力资源计划，是指企业 根据发展战略目标与任务要求，进行相对科学预测，分析 自身变化与环境变化情况，制定必要的策略与措施，以确 保企业各阶段战略目标实现、人岗位最佳匹配，核心能力 提升与实现,人力资源规划（HRP），又称为人力资源计划，是指企业 根据发展战略目标与任务要求，进行相对科学预测，分析 自身变化与环境变化情况，制定必要的策略与措施，以确 保企业各阶段战略目标实现、人岗位最佳匹配，核心能力 提升与实现,4

24、2,思考的方式,如果人员不匹配 从什么渠道招聘 费用大约多少 如果人员合适 如何调整，如何晋升,43,人力资源规划形成模型,44,拟定人力资源规划需要考虑的因素,外在环境思考,组织现状思考,应对措施与方法,思 考 要 素,1、未来三到五年环境如何变化 2、未来三到五年总体外部人才 环境以及面临的挑战是什么？ 3、竞争对手发展中核心人才能 否充裕的供给 4、具有核心技能的人员总体流 失率对企业影响的程度与广度 5、未来三到五年哪些人才稀缺， 这些人才的短缺是否对企业发展 有制约 等等,1、未来战略需要什么样的组织 来支持 2、提高效率需要的流程变革导 制的组织变革会使得哪些岗位 人员冗员 3、组

25、织扁平化下的组织如何管理 幅度比例和如何变化 4、关键岗位人员冗员比例多大， 如何安排 5、如何提高组织效能减少人才 浪费和相互消耗 等等,1、招聘和培养什么样的人减少 环境变化导致的核心人才流失 2、人员如何调整实现组织效能 提高 3、培养哪些关键岗位人员，可以 提高人岗匹配效果 4、实现阶段工作目标，各团队配给 人数总体发展情况，如何节约人工 成本 5、培养关键管理岗位人员，采用 何种晋升调配形式确保有效,45,建立标竿实现人才合理配置,研究世界上 前500家收益 最好的企业,组织扁平化 管理专业化,研究性企业/部门 工程/设计部门 质量控制部门 财务部门,10：1/8：1 12：1/10

26、：1 14：1/12：1 12：1/10：1,机构类别,员工：管理人员,46,人力资源规划程序,47,人力资源规划重点解决人才供需矛盾,人力资源需求预测步骤: 1、职务分析，确定未来职务编制 和人员配置 2、进行人力资源盘点，统计缺少 人员情况，确认人才标准 3、将统计结果汇总修正，与 相关部门讨论确认人员需求 4、根据企业战略规划，各部门 提报人员需求 5、预测各个阶段人员退休，流失 情况 6、根据历史情况进行流失率 分析与统计预测 7、将现实需求和未来需求情况 汇总，完成人力资源需求,人力资源供给预测步骤: 1、进行企业目前各部门人力资源现状 分析与汇总 2、分析企业历史阶段职务调整政策，

27、 确认员工，管理人员比例 3、汇总得出企业内部各类人员需求 4、分析行业和市场阶段情况，了解现 状，各类人才供给情况分析，公司影响 力和吸引力分析 5、根据情况扩大调研范围得出决策 6、研究相关行业规范和国家就业政策 7、将现实供给和未来供给情况 汇总，完成人力资源供给预测,48,新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值,主要内容,现代企业的人力资源管理体系包含内容,支持企业战略实现的人才选拔系统,企业战略落实的桥梁人力资源规划,持续产生核心竞争力的任职资格体系,49,市场变化，企业转型对人员提出新的要求,产品成功,管理成功,文化成功,大而全,专而精,50,成功企业研究：优秀企业各类人员适岗匹

28、配情况直接影响企业核心竞争力提升,关注生产环节的管理,60年代,重视市场销售的管理,70年代,偏向资产运营的管理,80年代,强调以发挥人的潜力、强调企业文化为主的人力资源管理,90年代以来,优秀 企业 关注 要点,管理 特点,产品/服务成功,管理规范的成功,人与文化的成功,时间段,新进人员与 文化是否匹配,该类人员能否 在岗产生高绩效,如何通过个性 分析与研究实现 工作摩擦最少,什么样的人最 适合该岗位,51,只有组织对岗位的要求来源于文化和战略，才能实现企业战略的人才观,企业对岗位的要求： 文化的要求 价值观念的要求 技能的要求 素质的要求 工作经验的要求 能力的要求 。,个人对企业/组织的

29、要求： 收入的要求 晋升与培训的要求 企业创造的工作氛围要求 工作环境的要求 个人能力成长的要求 。,匹配,52,员工素质五个主要现象,高能力高绩效？,用人标准？,培训工作忙而无效,战略不能够 有效传递,干一行爱一行,企业在招聘中应该选择什么样子的标准招聘才能够减少流失率，提高绩效,有些人能力很强，为什么在不同的岗位绩效差异很大？,不同的人对工作的态度不一样，如何确保绩效的持续稳定,不同的人员接受培训后绩效差异很大,管理干部如何传递战略更准确和清晰,53,必须有甲、乙、丙、丁,必须有一、二、三、四,必须有A、B、C、D,必须有上、下、左、右,？,？,？,？,公司标准 第一条 第二条 第三条 .

30、,企业不同阶段，不同的人提出不同的要求,54,案例：招聘活动,55,伯乐相马，发现人才？,有甲、乙、丙、丁者入选,有一、二、三、四者入选,有A、B、C、D者入选,有上、下、左、右者入选,一千个人一千 个标准，等于 没有标准 !,56,胜任素质（Competency）方法的历史简介,最早 (50年代初) 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,57,心理素质，可以反映一个人的思维方式，性格行为特点，道德修养，文明程度。马斯洛的需求层次之所以能够引起全世界的关注，主

31、要是它反映了人类需要层次不可逆性和一个人的心理活动状况。 通过人才心理素质测评，可以了解人才的思维方式，行为准则，品质性格等。它是人力资源工作的重要一环，是了解人才心理活动的一条捷径，是及时发现人才，使用人才的科学数据库。,58,素质的冰山模型(US.HAY),工作中可展示的部分,工作中可能 感受到的部分,工作态度,人格特质,内驱力，动机,工作行为与结果,知识，技能,59,研究呈现：具备素质标准的人是企业可以长期依赖的骨干,1.3,0.9,1.7,1.7,3.0,3.9,4.1,7.7,第一年,第二年,第三年,第四年,周当期价值率（万美金）,具备素质的人,具备能力的人,资料来源：心理学报欧洲人

32、的素质心理研究（英文，1999）,60,素质是什么？,素质是在既定的工作、任务，组织或文化中区分绩效水平的个性集合，素质决定一个人是否能够胜任某项工作或者很好的完成某项任务，素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合,动机,行动,结果,个性、自我形象 价值观,技能和知识,产品数量与质量 客户满意度， 技能掌握速度,61,素质/能力在评价体系中的应用,以素质能力为 核心的人员评价体系,以工作业绩为核心的 目标绩效管理体系,以工作过程为核心的职 业化行为标准评价体系,人员选拔和 人员培训,人员激励和薪 酬调整发放依据,人员晋升和工作 规范的建立,62,素质和能力在人员选拔中侧重点不同,素质能力的

33、评价体系,素质评价系统,能力评价系统,解决,解决,岗位和人员匹配的问题,在岗人员产生 高绩效的问题,在岗,入职,高绩效,63,素质评价体系解决人员适应岗位需要的问题,简单,复杂,技能展现：指一个人将事情做好的东西,知识呈现：指一个人对一个特定领域的了解,社会角色认知与展现：指一个人留给大家的形象,自我形象树立与强化：是一个人对自己的看法,品质特质：指一个人持续稳定的行为特征,动机与内驱力：指在一个特定领域的自然而然持续的想法和偏好（成就感，亲和力，影响力）它们将驱动引导和决定一个人的外在行动,64,素质分析案例主题分析,请阅读以下 某人行为的句子,他在10岁的时候经常一个人黑暗中上山。,他13

34、岁的时候曾写诗： 独坐池塘如虎踞，绿杨树下养精神， 春来我不先开口，哪个虫儿敢作声？,9岁的时候，他摔跤摔破腿，但他没有哭。,中学读书的时候，别人都在背书，他却在 看三国演义，老师惩罚他，他也不改正,65,不同职系职务类别人员特征不同,专业技术人员,管理者,领导者,成 就 导 向,亲 和 力,影 响 力,成 就 导 向,亲 和 力,影 响 力,成 就 导 向,亲 和 力,影 响 力,举例,66,个人体现的行为是核心内驱力和品格/技能的体现,简单,复杂,技能展现：指一个人将事情做好的东西,知识呈现：指一个人对一个特定领域的了解,社会角色认知与展现：指一个人留给大家的形象,自我形象树立与强化：是一

35、个人对自己的看法,品质特质：指一个人持续稳定的行为特征,动机与内驱力：指在一个特定领域的自然而然持续的想法和偏好（成就感，亲和力，影响力）它们将驱动引导和决定一个人的外在行动,67,素质评价体系主要包含四个方面,内在呈现,外在显现,人员与 岗位匹配,岗位对人员的任职要求,易改变,可改变，周期长,难改变,通过培训后 适应岗效果,企业选择有效的 策略活动,通过技能，知识的 培养实现在岗人员 专业化,能力是选聘的基础， 态度来源于对企业 和职位的满意,采用性格分析实现 持久岗位稳定与工 作质量保障,分析员工真正需求 内在动机是什么， 再决定是否聘用,68,技能，知识，经验,态度与能力,性格特质,内驱

36、力与动机,进行素质 评价内容,内驱力分析与研究,69,素质评价体系主要包含四个方面,内在呈现,外在显现,人员与 岗位匹配,岗位对人员的任职要求,易改变,可改变，周期长,难改变,通过培训后 适应岗效果,企业选择有效的 策略活动,通过技能，知识的 培养实现在岗人员 专业化,能力是选聘的基础， 态度来源于对企业 和职位的满意,采用性格分析实现 持久岗位稳定与工 作质量保障,分析员工真正需求 内在动机是什么， 再决定是否聘用,70,技能，知识，经验,态度与能力,性格特质,内驱力与动机,进行素质 评价内容,内驱力分析与研究,71,内驱力分析要素,目的,价值观与文化,收入与逻辑,内容,分析真正任职的真正原

37、 因，以及我们提供的支 持能否满足,分析企业价值观导向与 任职者是否匹配 企业中文化特点与个人 追求之间是否有强烈的 冲突,收入要求与企业资源提 供是否吻合，以往收入 和职位内容是否逻辑吻 合,权变,1、通过以往的简历可以 初步判断个人追求路径 2、进一步了解调整的真 正原因 3、任职者信念是什么？ 在遇到事情时如何处理 4、在任职者脑海中哪些 要素最重要，其次重要等 5、关注他做什么而不是 他们做了什么 6、日常工作与讲的职务 是否吻合常见逻辑 7、连续追问三个为什么,72,寻造深层次的原因是素质模型建立的关注点_内驱力,选择,选择在团队中绩效优秀的 人和一般员工进行有效的 深度访谈,1、这

38、项工作是什么？ 2、谁参与了这项工作？ 3、访谈者是如何做的？ 4、为什么？ 5、结果怎样？,1、绩优人员和一般人员关 注的重点和思维方式、对 复杂问题理解、知识运用 等有什么不同？ 2、绩优人员和一般人员对 待工作中人有什么不同？,提问,分析,主要活动,56,30,41,对岗位匹配效果 影响程度,73,技能，知识，经验,态度与能力,性格特质,内驱力与动机,进行素质 评价内容,荣格人格理论以及阿尔波特特质论是人格分析的 基础,思维,情感,感觉,直觉,外倾,内倾,外倾思维型,内倾思维型,外倾情感型,内倾情感型,外倾感觉型,内倾感觉型,外倾直觉型,内倾直觉型,荣格人格 理论,74,技能，知识，经验

39、,态度与能力,性格特质,内驱力与动机,进行素质 评价内容,FOCUS独创的四色分析人格法便于进行人员分类,黄色,绿色,红色,蓝色,工作方式的不同,工作效率不同,表达方式不同,个性习惯不同,75,技能，知识，经验,态度与能力,性格特质,内驱力与动机,进行素质 评价内容,四色人格分析法在企业中的应用,在岗匹配,人际交往,组织合作,喜欢用自己价值观衡量事务,喜欢用自己的方式进行进行 工作交流,不同的组织时期和特点需要人 不一样,76,能力、态度、业绩模型,内部条件,业绩,能力,态度,外部环境,内部环境,可测量的,可量化的,可观察的,技能，知识，经验,态度与能力,性格特质,内驱力与动机,进行素质 评价

40、内容,77,能力评价体系包含诸多方面,专业知识,领悟力,计划能力,创造力,写作能力,交际能力,技术专业熟练程度,判断力,独立工作能力,表达能力,领导能力,实践力,能力模型 （二）,78,不同级别的人需要用不同能力项评价,高层管理者,中层管理者,基层管理者,计划力,判断力,协调力,知识,指导力,需要,不需要,79,评价能力要素的标准,能力要素,观测的标准,知识,判断力,理解力,业务所需要的“实际知识”，关联知识，以及社会的常识 具有丰富的实践经验，深远的眼光，正确判断等的能力,以正确的知识技能经验为依据，能够掌握问题或者情况 能够及时、准确的得出客观点结论，又采取随机应变措 施的能力以及程度如何

41、,能够把握业务上发生的各项事情的本质或者问题中心， 并能够充分理解消化其内容，以致对将来可能发生的变 化能有从容应对等的能力以及程度如何,80,评价能力要素的标准,说服能力,倾听各种不同意见，用具有说服力的证据清晰阐述自己 的观点，力求让别人接受，以便共同实施,能力要素,观测的标准,处理冲突能力,在他人有不同意见，看法时，用容忍态度和睦达成 一 致，而不是导致厉害冲突,81,能力开发表,82,可观测的态度评价模型,创造性,敏捷性,积极性,责任性,纪律性,独立性,热情,坚韧性,主动性,团队精神,民主性,风险精神,态度模型,83,态度如何量化评估,84,1、团队精神行为锚定法,85,2、责任感行为

42、锚定法,86,3、服务意识行为锚定法,87,4、进取心行为锚定法,88,实践分享：胜任素质识别的基本流程,理想状况,出色的 胜任素质,优异结果,高质量完成 关键任务,出色行为,一般的 胜任素质,一般性结果,一般性完成 关键任务,一般性行为,89,企业需建立有效的各级别岗位标准(职业资格标准）支持人员招聘和晋升的选拔,外部应聘人员,经过筛选试用 人员,通过有效渠道 选择具备核心 能力人员,通过素质测评 的关键人才,各 级 岗 位 标 准,业绩考核通过 能力具备申请 岗位标准 素质符合岗位要求,企业内部,合法利己 在岗工作,形成利益 共同体,90,保障实施前提是人才上岗后是否有效的保障,人员招聘,

43、人员晋升,人才来源,影响在职产生高绩效的因素,1、招聘程序繁琐，周期长 2、人员岗位规范模糊缺乏指导 3、所在团队管理不足,1、基于年资或者基于业绩提拔 2、能上不能下 3、既要全面又要突出的矛盾,91,规范的数据采集是素质模型建立的依据,通过对绩效优秀的员工和一般员工的深度访谈获取绩效相关的素质信息的一种方法,确定研 究的 职位,明确绩效 优秀的 标准,甄选优秀 和一般的 员工,进行分组 分类行为 的方法,信息归纳 和编码,初步形成 素质 模型框架,编制素 质模型,系统性规范,操作步骤标准,92,举例：管理者素质能力评价的十二个方面,评价管理者,有效利用人，财， 物资源配置,选择人，财、物资

44、 源准确方向,选择最佳的时 间投入资源,利用授权调动下 属的积极性,目标设定与规范 过程行为建立,采取有效的书 面沟通,采用有效的口头 信息传递,组织协调关系有效 领导团队,环境压力变化反映,环境变化压力 下的表现,信息筛选和分析,积极主动性 行为,资 源,管 理 技 巧,管理能力,团 队 管 理,93,举例：管理者素质能力评价的十二个量表,评价管理者,计划与组织管理 潜能评价表,决策质量管理 潜能评价表,决策果断性管理 潜能评价表,授权管理潜能 评价表,设置目标管理 潜能评价表,书面沟通管理 潜能评价表,口头及表达管理 潜能评价表,领导力管理潜能 评价表,敏感性管理潜能 评价表,紧张时忍耐管

45、理 潜能评价表,分析问题管理 潜能评价表,主动性管理潜能 评价表,资 源,管 理 技 巧,管理能力,团 队 管 理,94,高级管理人才测评问卷,总经理 副总经理 （经营管理人才）,事业成就感测评(12题）,目标意识测评(17题）,洞察力测评(14题）,危机处理能力测评(12题）,影响力测评(18题）,权重列表,95,高级财务管理人才测评问卷,财务总监 财务副总 财务经理 （主要财务主管）,专业能力测评（14题）,语言与数字敏感测评（11题）,信赖度测评（15题）,财商敏感测评（15题）,财力管理目标测评（12题）,逻辑推理测评（16题）,自信心测评（14题）,权重列表,96,高级行政人员测评问

46、卷,财务总监 财务副总 财务经理 （主要财务主管）,专业能力测评（15题）,资源整合能力测评（10题）,处理问题灵活性测评（15题）,人际关系测评（11题）,坚韧性信念测评（17题）,集中思维力测评（12题）,权重列表,97,素质模型的应用,素质模型,提高人员招聘录用 质量，降低人员流动率 和交易成本,为培训提供依据 和导向，帮助员工按照 岗位要求改进工作行为,招聘筛选,培训开发,人员与岗位匹配， 组建工作团队， 提高团队工作效能,人员配置,继任计划和职业生涯,提高具有高绩效潜能的员工 帮助员工了解个人需求 与工作行为设计个人 职业的职业规划,98,随着时间和环境的变化，短板也在时刻发生着变化,A,B,C,D,绩效 改进,A,B,C,D,短板,短板,99,新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值,主要内容,现代企业的人力资源管理体系包含内容,支持企业战略实现的人才选拔系统,企业战略落实的桥梁人力资源规划,持续产生核心竞争力的任职资格体系,100,通过研讨提高认识，通过学习提高专业技能,对于不明白的问题欢迎来信来电咨询 我们将随时解答您在工作中遇到的相关问题,如果有必要，我们可以接受邀请，进一步提供个性化服务,在其他领域新的项目进一步合作,101,联系方式,13911809361,Z,电话,电子邮件,