优秀员工的选育用留方法..doc

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1、第一讲 管理者必备的人才理念人才是创造价值的源泉用公式来表达资源、管理、人才与企业价值（即劳动对象、劳动者和劳动手段）的关系：企业价值资源管理人才n（n为人才的劳动积极性）1.企业最重要的财富是人才企业最宝贵的财富，不是物质资源而是人才，企业的价值要靠人才来创造，人才的素质和积极性是一个企业成败的关键。目前中国企业最大的悲哀是不重视人才，不尊重知识，不尊重智慧。2.人才管理的核心是激励人才管理的核心是激励而不是控制。因为人的积极性需要管理者的调动和激励，如果一个人能力很强，但积极性为零，那么该人才所发挥的作用也等于零，不可能创造新的价值。3.激励的本质是满足需要以人为本就是满足人才不断增长的正

2、当需要，这些需要包括精神、物质和情感的各方面。管理者必备的十大人才素养一个管理者要有效地吸引人才、激励人才和留住人才，应该具备如下素养：1.爱才之心【案例】领导者应有爱才之心春秋时燕国很弱小，燕国一位大臣郭奎为燕昭王献计时讲了一个故事：有一个国君想用1000两黄金买一匹千里马，一天听说远方有一匹千里马，就派大臣带1000两黄金前去购买，结果当大臣到那个地方的时候，这匹千里马已经死了，该大臣就把千里马的骨头用500两黄金买了回来。国君很生气，大臣对国君说：“这样做就是为了让您得到千里马，天下人看到您对一匹千里马的骨头都如此珍惜，一定都愿意把千里马送上门来。”果然不出三个月，国君得到了三匹千里马。

3、此时，那位买马骨头的大臣又建议燕昭王从此重用人才以招贤纳士。燕昭王采纳了这个建议，结果燕国人才济济，终于强大起来。2.识才之眼三国演义中的刘表拥有荆湘之地，本可大展宏图，但是由于没有一双识别人才的慧眼，以至于奇才诸葛亮和庞统都没能为之效力，以致于家业毁败。3.聚才之力凝聚人才要靠实力以及个人的人格魅力。首先管理者要具备一定的专业水准和决策判断力，在处理下级无法解决的问题时能够果断而合理地决策。另外，管理者个人的人格魅力需要管理者不断充实自己的知识，陶冶自己的情操，保持人格的高尚和心理的健康，这样才能对人才具有吸引力。4.用才之道用人是一门科学，更是一门艺术。管理者要发现员工的个性和才能，并安排

4、员工到合适的岗位上最大程度地发挥自己的优势。善于用人的管理者一定是独具慧眼，并有容才之量、思贤之心的人。5.励才之术励才之术即激励人才的方法，就是把公式中n最大限度地放大。人的潜能是非常巨大的，但是人往往具有惰性，所以需要外力的刺激才能把潜力发挥出来。6.容才之量容才就是容人之短、容人之过以及容人之长。有的管理者确实求贤若渴，但人才到来的时候却又是叶公好龙，这是因为嫉妒人才的心理作怪，长此以往，该企业就不会有真正的人才。所以管理者不仅要容人之短、容人之错，还要容人之长。7.知才之明真正了解人才才可能尊重人才，而了解人才包括了解其各方面的需求，了解人才的个性和优势之处，这样在调兵遣将时才能对人才

5、进行合理地分工及充分地利用。8.护才之胆一个人才来到某一团队后可能会遇到很多问题，因为一个出类拔萃的天才常常会遭到才能平庸者的嫉妒。作为领导者应该尽力保护人才，特别是当其尚未熟悉环境，与其他成员磨合的过程中出现错误时，要坚定不移地给予支持，这样才能留住人才。9.育才之识“空降兵”（即外部应聘来的高级人才）很难成功，原因主要有：第一，中国职业经理人市场还未完全形成，要找到一个真正成熟的职业经理人是很难的；第二，高级人才的思维模式及工作方式与一般企业固有的文化相适应需要相当长的过程。90%的人才要靠企业培育，能成功的空降兵只占10%的比例，所以育才就成为企业的一个战略性行为。如一个百年老店要得到可

6、持续发展，一定要投入大量资金培育人才。摩托罗拉进行了测算，结果是：一元钱的人才培育投资，可以换来39元钱的回报。10.荐才之德对待人才的最好方式，就是将其推荐到最适合的岗位上去，这也包括比举荐者自身更高层级的岗位。但是很多人往往采取各种压制人才的办法，然而，真正的人才总会脱颖而出。所以荐才是具有战略意义的选择。第二讲 管理者必知的人才战略管理者必知的人才战略（一）战略定位：以人为本，利益驱动常言道：“种瓜得瓜，种豆得豆。”每一个小小的选择都可能关系到企业将来的命运。选择企业的人才战略之前，首先要明确一种通用的人才战略以人为本，利益驱动。1.以人为本人的本性人人都有惰性，没有人想懒惰。惰性是人类

7、普遍的本性，所以懒惰的人未必无药可救，关键是采取合理措施对其进行激发，促使其进步。满足人的需要以人为本就是满足人才不断增长的正当需要，这些需要包括精神、物质和情感的各方面。【案例】人才的需要如何增长猎狗随猎人打猎，因追不上兔子而遭到牧羊犬的嘲笑。猎狗自我解嘲：“不是我无能，是我和兔子的目标不一样，我仅仅是为一顿饭而奔跑，而兔子是为性命在奔跑。”猎人听了猎狗的话受到启示，决心打破几只猎狗之间的平均主义，规定猎狗每抓到一只兔子，奖励一根骨头。于是猎狗们的积极性高涨起来，抓到兔子的数量明显增加。但是过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子越来越小了，猎狗们坦诚告诉猎人：“大的兔子跑得最快，反正抓来的兔子

8、不分大小都能换到一根骨头。”猎人明白了问题所在：激励机制不科学。于是，猎人改变了激励机制，规定猎狗抓到的兔子必须达到一定重量，才能得到一根骨头，猎狗们的积极性再次被激发。又过了一段时间，猎人发现一些有经验的猎狗开始离开猎人，原因在于猎狗有后顾之忧，担心自己老了，猎人就不再给骨头了。猎人又采取了一项措施：猎狗如果超额抓到兔子，那么超额的部分可以转化为骨头储存起来，这样猎狗的积极性再一次空前高涨。但是好景不长，一段时间后，又有一些优秀猎狗离开猎人自己去找兔子了，猎人百思不得其解，于是召开了一系列的狗力资源与风险高层研讨会，强调缺乏统一的指挥会造成狗力资源的浪费，但结果收效甚微。无奈之下猎人以10根

9、骨头的代价，请回五个离开自己的优秀猎狗进行座谈，他才了解到猎狗也想实现自我价值。猎人最终研究出一项最有效的激励措施成立猎狗股份有限公司，又出台三条政策：优者有股、贤者终身、强者孵化，这样不仅现有优秀猎狗全部留下来，而且其他地方的优秀猎狗闻讯都赶来加盟，猎人的公司从此红红火火。人才的需要增长特点是：随着工作能力和业绩的提高由低层次向高层次增长。这种增长体现了人才对自我价值实现程度最大化的追求。人才会根据自己的能力和业绩衡量自己追求的价值目标，管理者不仅应当尊重人才的这种需要增长，而且应当具备一种对人才需要增长的远见，及时给予优秀人才合适的嘉奖，才能留住人才。管理者情商管理者的情商，指管理者满足员

10、工不断增长的需要的能力。他应该知道自己的欲望，了解下属的欲望，尊重下属的欲望，控制自己的欲望。如果任凭自己的欲望膨胀，搜刮下属的应得利益，会失去优秀人才。图1-1 管理者情商经营人心，经营智慧经营企业的实质是经营人心、经营智慧，只有得到人心才可能得到智慧。所以经营的起点应该是懂人心、顺人心、得人心、用智慧，最终可以获得财富。图1-2 经营人心经营智慧2.利益驱动自利不等于自私自利是人的本性而不等于自私，人们为自身的利益而奋斗，是根本的出发点和绝对的立场。没有永远的伙伴，只有永远的利益由人的自利本性可得出结论：没有永远的伙伴，只有永远的利益。让智者先富起来管理者可以顺应和利用人的自利本性，尤其是

11、满足人才的各方面自我需求，以利益的驱动让智者先富起来，并带动愚者和中者富起来。（二）战略原则与核心对待人才的战略原则包括十条：用愿景引导人；用利益吸引人；用机制激励人；用制度约束人；用文化凝聚人；用精神鼓舞人；用教育提高人；用作风感染人；用关爱温暖人；用事业留住人。【自检1-1】请管理者用人才战略原则衡量自己对待人才的方法是否合理？_以上十项战略原则的核心是：文化凝人、机制立人和以事业留人。“文化凝人”指管理者对人才的凝聚力根本上取决于管理者的价值理念和行为准则。如果管理者的价值理念和行为准则是人才所认同的，就会对人才产生吸引力。“机制立人”指好的机制可以把坏人变好，坏的机制可以把好人变坏，所

12、以机制是根本。“事业是关键”指能够让优秀人才发财、发展的事业才是成功的事业。第三讲 如何选拔人才制定明确的人才标准1.人才的最低标准人才的最低标准是：至少有一个用得上的专长，至少有一个令人欣赏的美德，没有不能接受的缺点。2.人才的基本标准人才的基本标准可以概括为：能干、积极、忠诚。能干是根本，但仅仅能干也不能叫做人才，在企业价值公式中，n即积极性是很重要的，比如三国演义中的徐庶到曹营之后一言不发，作为一个奇才没有积极性，不愿意帮助曹操成就霸业，并没有起到应有的作用。忠诚也是成为人才的关键，不忠诚而又有很强能力的人对一个企业来讲是很危险的。3.优秀人才的标准优秀人才的标准是：德才兼备，义利兼顾，

13、荣辱与共，能够成为事业的长久合作伙伴的人才。义利兼顾是针对中国的传统文化中君子重义轻利说法而言的。事实上重义轻利是对利的一种偏见，现代人应当义利兼顾，以义统利，当义和利发生冲突的时候，把义放在首位而不是见利忘义，这样的人才是事业最需要的人才。优秀的人才能够与企业同甘苦共患难。“义利兼顾”的标准中还包含着：人才应该具备自我利益经营的头脑，也要重视道义。当企业陷入困境的时候，对企业落井下石的人不能称之为人才。图2-1 不同层次人才的标准坚持科学的选才程序选择人才是一门科学也是一门艺术。选择人才应遵循以下几个原则：1.三分挑选三分挑选是指领导人在充当评委面试应聘者的时候，应该选择自己欣赏的人，这存在

14、一定感性的成分。欣赏往往是相互的，在面试的时候选择最欣赏的人，有助于企业团队精神的塑造。2.三分试用三分试用指人才选来之后一定要试用，试用期国家规定不超过六个月，但最低不能低于三个月，试用的目的是对感性上欣赏的员工进行理性上的能力的判定。企业要选拔的人才是大能力分子而不是大知识分子，企业之间在市场中的竞争是残酷无情的，大知识分子如果不是大能力分子，可能给企业带来灾难性的后果。实践是检验能力的唯一标准，所以试用的目的是通过试用了解员工的能力。3.四分考验一个人的思想、观念、习惯及能力等构成其特有的复杂个性体系。往往通过面试及试用并不能从实质上了解一个人，所以要对吸纳到企业的人才进行考验。古人说：

15、“路遥知马力，日久见人心。”经过考验之后，就能判定这个人是否为公司需要的人才。考验周期：1830个月【案例】一个人买了一栋二手的别墅，入住之后就进入了寒冷的冬天，他把花园里名贵的牡丹误作杂草锄掉了，后来才被别墅原来的主人告知真相，他追悔莫及。几年之后这个人又买了一栋二手的别墅，也是恰逢冬天。这一次他没有除掉花园里的草木，而是让它们经历了春天、夏天和秋天，看到它们独特的美丽之处，又到冬天的时候才根据自己的爱好把自己认为没有价值的草木锄掉。对于人才的认识也是同样的道理，一定要经历一个阶段之后，才知道哪些是花朵，哪些是杂草，然后进行取舍。考验重点：德才、义利、荣辱【案例】对员工才干的考验布若和艾若同

16、时进到一个超市工作，两年之后布若被提升为经理，而艾若还是一个不被关注的普通员工。艾若就感到特别难受，向总经理抱怨上级不懂得用人之道并提出辞职。总经理怀疑他是否具备胜任经理职务的才干，于是总经理打算考验艾若。总经理派艾若去市场买蔬菜。艾若到市场后发现只有一个菜贩在卖土豆，就返回向总经理报告。总经理问一共有多少袋呢？艾若又到市场去数土豆的袋数，之后又回来向总经理报告。总经理又问价格如何，艾若准备再去市场问价格的时候，总经理派布若去市场考察，布若回来之后报告总经理：市场上有个菜贩在卖土豆，一共是10袋，价格适中，质量很好，可以进些货。另外布若了解到一会儿该菜贩还要卖西红柿，就把土豆和西红柿样品以及菜

17、贩都带了回来。艾若听了布若的报告非常羞愧。考验方法诸葛亮知人七法：问之以是非，以观其志；穷之以辞辩，以观其变；咨之以计谋，以观其识；告之以祸患，以观其勇；醉之以酒，以观其性；临之以利，以观其廉；期之以事，以观其信。【自检2-1】请根据以上选才的标准和程序对下属员工进行评判。让公司成为“人才吸铁石”吸引人才的三个层次：推销营销信誉传销。要选到最优秀的人才，最好的办法是让公司成为人才的吸铁石。而让公司对人才具有一定的吸引力，需要公司的自我营销。营销与推销的不同点在于，推销是比较直接的，而营销是公司通过包装、策划和运作展现出特有的魅力和美好的发展前景来吸引有才能的人。此外还有信誉直销，也就是树立和保

18、持企业良好的信誉。信誉是企业的生命，也是企业树立良好的社会形象所必备的。第四讲 如何培育优秀人才培育最有潜质的人1.人才的层次人才可以分为三个层次，如图：图3-1 人才的层次“人才”即普通意义的人才，该层次对应的是做事意识；“人材”着重指对人的塑造和培养，该层次主要侧重于发现可塑之材，对应的是做人意识；“人财”是指把人尤其是有才干的人作为财富来珍视，该层面对应的是做事业意识，同时被当作财富的人才已是相当成熟的人才。【案例】一砖瓦工团队的领导者问员工们每天做什么工作，第一个砖瓦工说“我在码砖”，第二个砖瓦工说“我在为生活赚钱”，第三个砖瓦工说“我在修大厦”。这三种回答实际上体现出三个层次。第一个

19、只知道做事，甚至知其然而不知其所以然；第二个有很强的做人的意识；第三个砖瓦工则有很强的自我价值意识和事业心，最终该砖瓦工成了公司的总裁。2.重点培育“人材”企业培育的重点是“人材”，培育“人材”也要有所侧重，因为并不是所有的“人材”都具备同样的可塑性。而最高层次的“人财”，已经是相当成熟的人才，他们往往有独特的思维方式和独到的见解，对于此类“人财”，应尽可能保护和尊重其个性，只有这样才能保证集思广益，灵活运作。“朽木”不要雕企业不是学校，企业讲究效率和回报。对于最低层次的人才，不必花费太多精力去培养，“朽木”不要雕，因为“朽木”难雕成器，会使企业为之投入的财力和人力得不偿失。有的员工素质已经定

20、型，是很难改变的，所以不必花太多精力去培育素质比较低的员工。【案例】一只蝎子和一只青蛙作为邻居居住在池塘边，有一天蝎子想要渡过池塘到对岸。蝎子对青蛙说：“你把我驮过去，好吗？”青蛙说：“我不能驮你，因为你会扎我的。”蝎子说：“我怎么能扎你呢，把你扎了我也会落水死去。”青蛙觉得很有道理，于是就驮着蝎子过河，但是刚刚走到池塘中间的时候，蝎子尾巴一下子就扎到了青蛙身上，青蛙在剧痛之下，就说：“你为什么要扎我呢？扎我对你有什么好处，我死了你不也死了吗？”蝎子说：“对不起，没办法，我是蝎子，扎你是我的本性。”本性不能改变或很难改变，企业必须强调效率，强调投资回报，所以朽木不要雕。琢“璞”为“玉”企业是人

21、材加工厂，作为企业的管理者应该善于发现员工之中的可塑之材，一个企业自己培育出来的人才必然更忠诚于该企业，在人才逐渐成长为“人财”的过程中，为企业贡献力量，最终成为企业的财富。“美玉”不再琢如果某个人已经是最高层次的“人财”或成熟的“人财”了，已经是完美无暇的“玉”，这时就不必再去雕琢，否则就会将其琢成没有个性的人才了。所以管理者应该尊重和鼓励甚至张扬“人财”的个性，让团队成员实现互补。育才二八率育才二八率是指：用80的力量培育20的人材，用20的力量培育80的人才。某些员工虽然一时没有崭露头角，但是可能会在某一方面的问题解决上脱颖而出，管理者有义务发现和发觉员工的才能，这既是企业的需要，也是员

22、工自身发展的需要。在培育人才的过程中，遵循二八定律是比较切合实际的。图3-2 育才二八率【自检3-1】如何培养员工的忠诚度？见参考答案3-1人才培育的三个层次人才可以分为“人才”、“人材”和“人财”三个层次，相应地，人才的培育也需要分为三个层次：初级人才培育、中级人才培育、高级人才培育。如果对各种层次的人才都采取相同的培育方式，必然会事倍功半。1.初级人才的培育：心态、知识、技能对于初级人才，培育的重点是心态、知识和技能三方面。要培育初级人才自觉、自信和成功的心态，以保持其良好的精神面貌和高度的积极性。初级人才在知识方面往往有所欠缺，在为其补课的过程中，应该确保基本知识和基本技能的学习。2.中

23、级人才的培育：理性、悟性、韧性对中级人才，培训的重点包括理性、悟性和韧性。心理学家研究结果表明，人在进行判断的时候，使用的70%是感性，30%是理性，没有绝对理性和绝对感性的人，所以人性化管理即情感管理显得尤为重要。有时，管理者会在感性上对某一个员工心存芥蒂，觉得跟该员工相处不愉快，但是管理者不能只用感性来处理问题。人无完人，管理者应该理性对待下属，避免以好恶取人，克制自己的情绪，使自己具有容人之量。对于一个中级人才，培养其理性至关重要，否则可能会在决策中因小失大。弗洛伊德认为理性是人的显意识，仿佛冰山露出水面的部分，这是一个形象的比喻，说明理性思维具有很强的逻辑性；而很多现实中的问题仅仅依靠

24、理性分析是无法解决的，还需要管理者具有很强的悟性，需要由此及彼的联想力、不拘泥于现实的灵活性。悟性是比理性更高层次的要求，能达到处理问题时的更高的境界。古今中外，凡是成大器者都要经历磨难，这是成就事业的普遍规律，所以事业的成功与否很大程度上取决于人才是否具有很强的韧性。韧性不是人天生就有的，而是后天磨练出来的，经过反复挫折、百折不挠、坚忍不拔才能训练出来自己的韧性。3.高级人才的培育：志向、胸怀、境界大志大成，小志小成，无志不成，志向决定了最后的结果。美国管理专家的一个调查结果表明，95%的年轻人没有志向，而全世界有大成的人士恰恰占5%，事实上这不是巧合。因为一个人成功与否与其志向密切相关。高

25、级人员应具备远大志向才可能具备领导力、支配力和凝聚力。孙子兵法讲“使上与下统意也”，就是团队上下意志要统一，形成凝聚力。“一个伟大的人有两颗心，一颗心在流血，一颗心在宽容”，一个人的胸怀有多大，事业也就有多大，不能包容万物，就不可能成就大事。所以对高级管理人才来说，训练其具有博大胸怀是非常重要的。【案例】古时候有一个秀才，他的邻居和他各自养了一头毛色和大小几乎相同的猪。一天邻居的猪丢了，然而邻居不知道秀才家里也养了这样一头猪，邻居发现秀才的猪圈里有一头猪跟自己的猪一模一样，就坚信是秀才偷了自己的猪，把秀才大骂一顿之后把猪牵走了。三天以后，邻居的猪自己跑了回来，邻居就感到很内疚，就牵着秀才的猪给

26、秀才道歉，秀才只说了一句话：“放进去吧。”秀才的家人责怪秀才懦弱，秀才回答说：“贤者腹能容船，况猪乎？”一个高级人才，要在公司成为真正的栋梁之材，最重要的是训练其具有博大胸怀和包容能力。所谓高级人才的境界就是把企业的利益放在首位，当企业的利益与个人利益发生冲突时，能够从企业的利益出发真正地做出利于企业发展的决策，而不惜牺牲个人的利益。人才培育的三个重点1.满负荷工作才干是在实践中培养出来的，“闲才”不可能成为贤才。对人才真正的培养、爱护就是让其满负荷地工作。调查表明，目前中国员工的思维更接受多劳多得，而并不是满足于不劳不得，很多员工乐于加班，赢得更高的酬劳。一般来讲，中层管理人员一周之中加班三

27、个晚上是合适的加班频率。【案例】某公司为了让员工更快地成长提出了一个理念：让员工用20%的时间来学习，用80%的时间工作。结果适得其反，员工每天的工作就是思考，实质上就是闲得无事；员工无事可做在思想上也易出问题，公司的精神面貌十分涣散，业绩也逐渐萎缩，投入很大的成本结果未能获得应有的回报。后来该公司进行了制度上的整改，提出一个方案：“两个人干四个人的事，拿三个人的工资。”结果公司和员工双方受益。2.挫折教育水平是磨出来的，一次挫折胜过10次成功。挫折教育就是要给予对方充分的机会让其放开手独立地工作，允许对方经历挫折。因为挫折在人的记忆中会留下远比成功更深刻的印象，所以要有意识地进行挫折教育。如

28、果管理者不具备挫折意识，那么一旦遇到挫折就会一蹶不振。【案例】一个猎人在打猎的时候拾到一只小鹰，猎人把小鹰带回家放在鸡里与鸡一起饲养。小鹰慢慢长大了，猎人希望小鹰能够成为猎鹰帮自己捕猎，但是小鹰飞不起来，因为它已经完全习惯于在鸡群中的生活，觉得自己是鸡而不是鹰。猎人就把这只鹰放到悬崖上，把它摔下去，开始的时候，鹰就像石头一样下落，掉到中途它感觉到有生命危险，就一下子把翅膀张开飞起来了。这就是挫折教育。3.有效监督廉洁是查出来的，任何权力失去监督都会腐败，监督能够避免腐朽和发霉的角落出现。监督是关爱的阳光，监督者是廉洁的证明人，没有监督的信任是脆弱的。监督的体系化就是建立监督机制，例如比价体系专

29、门有监察室，虽然致使一些员工感到不被信任而伤感，但监督是必需的，真正廉洁者必然欢迎监督者。【案例】肯德基近一千家连锁店遍布全球。肯德基的服务之所以非常好，就是因为实行了有效的监督，靠激励和监督让每个员工都能面带微笑的去工作，每个店都按操作规程去操作。上海有一家肯德基店，在开业九个月时连续三个月收到总部给它寄来的考评分数，第一个月83分，第二个月85分，第三个月88分。这家店的经营者很吃惊，因为没任何人来考评过，分数是怎么打出来的呢？这是因为肯德基店实行密探制度，聘请密探装成顾客去考察。所以肯德基每个店都很规范，员工都能遵守纪律。【案例】权和责紧密结合在一起能实现有效的监督一群老鼠跑到餐桌上去偷

30、吃，不巧碰响了碗，惊醒了在旁边的狗，老鼠与狗商量说：“你别声张，我把偷的东西给你吃一半，好不好？”狗说：“我绝对不与你同流合污，因为如果桌上的东西没了，主人必定认为是我吃了，结果我就会成为这桌上的肉。”第五讲 如何用好优秀人才（一）用最适合的人1.适合的才是最好的只有最好的锁，没有最好的钥匙；只要能打开某锁的钥匙，就是这把锁最好的钥匙。对于员工与工作的关系来讲，适合的就是最好的，这是一个基本的理念。2.把最有用的人放在最适合的岗位上在用人方面，管理者的任务之一是把最有用的人放在最合适的岗位上。用人之长，避人之短1.扬长避短松下幸之助的研究结论是：人的长处和短处大概可以按六四来分，60%是长处，

31、40%是短处。管理者的主要任务就是要把60%的长处发挥到百分之百，而不是把40%的短处变成零，因为短处要变成长处几乎是不可能的。金无足赤，人无完人，一个人在某方面存在缺点是正常的。【案例】某公司一名优秀的管理人员有一个致命的弱点，就是做事虎头蛇尾或有头无尾，他的上级对此非常不满，但是又爱惜其管理才能，不知道如何决定他的去留。经过研究，公司决定派该管理人员做每个项目的开头工作，发挥其开拓创新的精神。2.科学组合，辩正施用列宁说过：“一个人的优点是缺点的延续，一个人的缺点是优点的延续，这就是优缺点辩证法。”如某一员工爱计较，这对他来说是个缺点，那么可以让他去管理财务或从事谈判，这样就可以把他的短处

32、变成长处。【案例】范蠡是协助越王勾践打败吴国的将军，他功成身退成为中国历史上第一个大商人。有一天他的二儿子在秦国犯了法，将被处斩，这时范蠡唯一的办法就是用钱财贿赂秦国的官员把儿子救出来。他决定派小儿子去营救二哥，这时他的大儿子说：“长兄如父，营救二弟非常危险，这件事情，还是让我去吧，如果不派我去，我就无颜苟活于世了。”范蠡无法阻止只好让大儿子去了秦国。大儿子到秦国贿赂了一个老臣，老臣在秦王面前替范蠡的二儿子说了情，秦王答应赦免。正在这时，秦王又发布一条特赦令大赦天下。大儿子想刚好赶上大赦，那当初送出的钱应该要回来，所以就找到老臣，把送的钱要了回来。结果老臣又劝秦王杀了范蠡的二儿子。范蠡在事先坚

33、持派小儿子去的理由是：大儿子是在自己创业的过程中成长起来的，经历了很多艰辛，爱财如命；小儿子是家庭富贵的时候成长起来的，对钱财不重视，小儿子会不惜重金救出哥哥，而大儿子最大的可能性就是把弟弟葬送了。结果如他所料。3.用人之长与容人之短“海纳百川，有容乃大”，真正的人才都是棱角分明的，都有需要管理者宽容的地方。【案例】有一只猫确实很能干，抓完了家里所有的老鼠，但是又经常偷吃小鸡。女主人打算把猫送给别人，男主人劝道：“如果把猫送走，老鼠要来偷吃粮食，如果没有猫，我们的损害更大。我们应该宽容猫初次犯的错误，多看它给我们做出的贡献。猫吃鸡的习惯不容易改掉，那么我们应该想一个好办法避免猫吃鸡，好好地管理

34、鸡与猫互不干涉的生活空间。”这样猫被留了下来，经过对鸡舍的一番改建，猫与鸡相安无事了。对于人才的缺点不是听之任之，而是应该宽容其90%的缺点，改正其10%的缺点。要在用人之长的前提下容人之短，如果不能容人之短，就不能用人之长。高效激励（一）1.建立高效激励体系何谓“高效激励”管理者第一重要的任务是激励；第二是服务；第三是控制。人才价值公式说明用人最核心的一点是激励，也就是调动人才的积极性。所谓“高效激励”就是要超出常规的激励，在激励学上叫“强化激励”，给予人才超强的刺激，让他产生超强的效率和效益。【案例】一个贫穷家庭，家徒四壁，唯一值钱的东西就是冰箱，而且里面装满了东西。有一天家里失火了，这家

35、主妇就把装满东西的冰箱从四楼抱到了一楼。当火灭了之后，她却再也抱不起来冰箱了，可见主妇的体能，被火灾激发放大了。英国首相丘吉尔在上学的时候，是一个淘气且成绩糟糕的学生。在毕业典礼上，他一直很喜欢并尊敬的女老师吻了班上成绩最优秀的学生而拒绝吻自己。丘吉尔的自尊心受到莫大的打击，从此以后痛改前非，发誓要成为一个伟人。当上首相之后，丘吉尔做的第一件事就是把当年的女老师请到办公室，问：“老师，您现在可以吻我了吗？”女老师说：“可以了。”如果没有女老师超强的刺激，丘吉尔可能当不了首相，正是超强刺激把丘吉尔的潜能开发出来，终于使他成为一代伟人。拿破伦在一次打猎中遇到一个落水男孩在水里高喊救命，这时拿破伦距

36、离河岸比较远，来不及跑过去救人，他灵机一动，对落水的男孩喊：“你自己爬上来，否则我就开枪打死你。”男孩听罢，奋力自救，一直坚持到施救的人员跑到河边把他救起。高效激励的原理高效激励是一种复合激励。据专家研究，人的潜能可以放大50倍，一个人的智力平均只开发了2%到3%，还有97%左右没有得到开发，这是高效激励的一个理论依据。任何一个智力正常的人都有潜能可发挥，所以要建立高效激励体系，尽可能在较大程度上开发一个人的潜能。高效激励体系的核心是全方位地刺激员工，如图所示：图4-1 高效激励体系【图解】让员工的激情燃烧起来，可以达到经久不息的持久效果。张瑞敏提出的斜坡球体论，就是把员工比喻为斜坡上的球，只

37、要没有一种动力，球就要往下滑，下滑的力量好比员工的惰性，每一个员工都有惰性。所以张瑞敏发扬了松下的日勤制度，建立了海尔的日勤制度。日勤制度的核心是：止住球向下滑的力量。员工虽然有惰性，但是同时也具有一种向上的力量欲望，这就是人性辩证法，所以人都向往成功，没有谁愿意甘于懒惰。人之所以懒惰是由于没有能够吸引他、激励他的力量。所以，员工工作不积极，很大的责任在于管理者没有充分调动起员工的积极性。在此基础上建立的高效激励体系，又称为三维激励体系，该体系由三个部分构成：愿景激励、机制激励、过程激励。愿景激励就是给予员工进步的牵引力。机制激励是“球”本身的原动力，也就是员工有一种想上升的内在驱动力。过程激

38、励是推动力和督促力。管理者的任务不仅仅是制止“斜坡上的球”向下滑，还要将牵引力、驱动力和推动力三力合一，让球在斜坡上向上跑得最快。高效激励的特点高效激励体系最大的特点是：愿景激励的作用占20%，过程激励的作用占20%，机制激励的作用占60%。机制虽然是核心，但是机制并不是充分条件。企业不仅要有美好的愿景，还要告知员工如何一步一步地实现愿景。并不是所有的员工都具有很强的内在驱动力，也不是所有的员工都可以在激励机制的作用下奋进，这与工作特性有很大关系。比如营销人员每天打500个电话才成功一笔单，需要很大的韧性，而且电话营销员频繁地被拒绝，心理上需要来自上级的激励，把不愉快的情绪排除掉，重新树立起信

39、心面带微笑地工作。第六讲 如何用好优秀人才（二）高效激励（二）2.愿景激励理清个人愿景作为管理人员，要了解员工的愿望，而不能以自己的愿景为中心。因为一个团体，只有在理清个人愿景的前提下，才能建立共同愿景。在共同愿景的基础上，才能结合员工个人愿景有效地激励员工，否则就会因脱离员工的实际而失去激励性。建立共同愿景：建立明确、美好而稳定的预期共同愿景是团队凝聚力的核心。比如在新中国成立之前，无数先烈为了共产主义的伟大理想而抛头颅、洒热血，不惜牺牲生命，就是共同愿景的凝聚力和感召力。没有共同愿景的团队，其成员没有共同的方向，犹如一盘散沙，不可能达到高效率。如图：图4-2 共同愿景的作用【图解】如果每个

40、员工是一支箭，那么所有的箭都要射中靶心，围绕共同目标，心往一处想，劲往一处使，建立成功事业。一个团体，具备了共同的愿景，才具有一定的团队精神。所谓团队精神，就是使平凡的人成就不平凡的业绩的一种具有感召力的精神，是通过力量的配合与整合，取得一加一大于二的效果的精神。例如，动物界最讲究团队力量的是大雁和蚂蚁。大雁在迁徙的飞行过程中，会排成人字型，藉此减小阻力，使得每只大雁的飞行能力平均增加12%。蚂蚁能够齐心协力，凭借集体的合力抬起比自己重千百倍的物体，而且蚂蚁有合理的、集体的内部分工，有条不紊。【案例】天九伟业企业拟订了四个计划，第一个是五年内要成为国际一流大企业，这一点在员工手册上写得清清楚楚

41、；第二个是五年内公司员工要全面实现小康；第三个是五年内造就100个百万富翁、20个千万富翁、5个亿万富翁；第四个是五年内，要将优秀的企业文化变成人类共同的精神财富。该企业绝大部分员工都为此愿景心跳，都愿意为之努力，所以此愿景是实实在在的，能够起到凝聚力作用。强化愿景团体愿景制定出来后还需要不断地强化，比如天九伟业营销人员的工作台上都摆放着目标卡，上面画着该公司人才孵化流程。该流程具有现实性，让员工觉得非常简单地就能够实现，因此也乐于为之不懈奋斗。第七讲 如何用好优秀人才（三）高效激励（三）3.机制激励任人唯贤，以绩论人激励有两个主题：业绩和团结。业绩是衡量员工工作状况的重要标准，也是员工获得薪

42、酬的依据。高薪高效，多效多得员工为了提高自己的薪酬而付出努力，薪酬就是最直接的动力。公司可以采取员工业绩竞争制度，列出月度和年度业绩排行榜，评出冠军予以奖励。这样，员工之间就会形成良好的竞争氛围。如果高效高薪、多劳多得的制度在整个社会形成风气，就不会存在那些工作只求不被解雇的员工，也不存在那种付薪水只求员工不会辞职的公司。竞争能促进企业的发展，优胜劣汰是每一个管理者和企业员工必须面对的现实。【案例】鹿和狼的故事澳大利亚一个生命公园里养了很多鹿和狼，狼经常捉鹿充饥，人们为了拯救鹿，就把狼驱逐出公园。结果鹿群逐年萎缩，最后濒临灭绝。专家经过反复研究，找到了鹿灭绝的原因：鹿没有了狼的威胁，减少了奔跑

43、频率导致身体素质和生育能力下降，所以濒临灭亡。后来，人们又捉了几只狼放回生命公园，鹿群就恢复了活力。【自检4-1】对于非营销部门的工作人员，如何确定考核的业绩指标，以符合多劳多得的管理观念？_见参考答案4-1重奖重罚，赏罚分明专家研究表明，人性的特点是追求快乐，逃避痛苦。如果公司实行重奖重罚，赏罚分明的制度，员工为了追求得到奖励的快乐、避免被罚的痛苦就会努力工作。重奖重罚、赏罚分明可以体现公司对人才价值的认可和对员工优异业绩的尊重，同时，也能够对业绩落后的员工进行有效而不间断地激励。奖和罚如果不超过该员工薪金的24%，就不能称之为“重”，超过此比例才能对员工产生有效的激励效果。【自检4-2】管

44、理者惩罚员工的过程中如何过好人情关？_见参考答案4-2多研究机制，少责备个人公司的问题，绝大部分是机制的问题，尤其是某一问题反复出现的时候。所以要多研究机制，少责备员工。【案例】和尚分粥的故事一个寺院的和尚分粥，其中大家公认的一个德高望重的老和尚担任分粥的工作，若干年以来一直如此。渐渐地，众和尚发现分粥不均，原来有人贿赂老者，而老者自己也因此生活腐化。后来众和尚经过讨论，决定实行分粥职位轮流制，这样，就保证了分粥的公平合理。第八讲 如何用好优秀人才（四）高效激励（四）4.过程激励过程激励包括很多种，如：榜样激励，情感激励，文化激励等。日清日省，日清日高日清制度由松下创建，在中国发扬于海尔，在海

45、尔被称为“日事日毕，日清日高”，即每天完成当日的工作计划，实现一次工作循环，每天下级所做的事情向上级全方位地反馈，上级每天对下级有全面的指导和评价。“日省”就是总结当日的经验，检讨当日的错误，制定改进的措施。一些公司已经建立了比较完善的日清制度，比如，员工在每天晚上把次日需要完成的任务按主次填入表格，第二天上班后的第一件事就是把日清表交到上级处通过审批，如果没有及时交日清表，就会受到处罚；如果管理者没有对下级的日清表及时审批，也会受到处罚。审批的内容包括批准和补充。【案例】某企业为提高管理质量专门请来知名管理学家对管理人员进行指导。该专家仅仅用15分钟的时间教授了一个方法：要求每一管理人员把第二天要做的六件事按照轻重缓急排列顺序，第二天执行完一个划去一个。这是企业管理的一条基本方法，此方法对该企业的管理质量的提高做出了巨大贡献。华罗庚统筹优先法证明，复杂工序可以用时间统筹的办法减少完成所需时间。就泡茶的程序来看，其中有四个步骤：拿茶叶、烧开水、洗茶壶、最后泡茶。如果先洗茶壶，然后拿茶叶、烧开水、再泡茶，共用时30分钟；先拿茶叶，烧开水，洗茶壶，最后泡茶，