优秀员工的八个良好行为习惯讲义.doc

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1、优秀员工的八个良好行为习惯第1讲 习惯是企业文化，好的习惯是生产力塑造员工习惯来打造企业文化一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的，员工良好的工作习惯能打造优秀的企业文化。因为习惯就是企业文化。从习惯入手做好团队工作习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。共同的习惯越多，企业越好管理企业还可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度，我们把它叫做阳面；一面是企业文化，我们把它叫做阴面。不管是阳面还是阴面，都要有一个建设的过程。制度分为两层，最下面的

2、一层是写出来的制度，然后往上是没写出来的制度；企业文化也是一样，分为没有共识和共识两部分。已固化的制度越多，这个企业越容易管理；形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。用金字塔来表示，就是处在底层的共识越多，上面的自由的、似是而非的不确定就越少，这个企业管理起来就越容易。好的习惯、好的企业文化就是生产力。八个与企业相关的行为习惯追求效率有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的价值越大。要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。公司是非常讲究效率的。它不需要一个部门经理或者一个管理者整天一副很忙的样子。你的主管或者你的老板，如果看到每一项工作

3、交到你手上，你很快就把你手上的工作丢出去了，他会认为这就是你能力的象征，就会认为你是干将的代名词。我们以前也许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满乱七八糟的东西，就会显得自己很能干，但是在大企业，你的桌子越干净越利索越好。主动回话在国营企业，往往是交代一项工作之后，老板要问下属要结果。但是在跨国公司，如果我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分；如果等到我来向你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。恭敬恭敬主要是一种做事细致周全的态度。比如写报告，在一个没有规范化作业的环境中，我们的很多干部习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议的时候也是用

4、口头表达。但是，在公司，你的主管很忙，他希望你将报告或建议诉诸于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。原因有两点：其一，你去找他汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的问题；其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储在他的脑子里。主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的建议他永远不会忘记。上司也需要你的跟踪以前有很多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇到什么困难时就跟老板汇报，汇报完了，就认为自己没事了。其实，这种观念是非常错误的。原因在于：第一，老板比你忙，甚至于很多老板一个小时可能会相当于你200个小时，在这样的情况下，你耽误老板半个小时就意味着你要花1

5、00、200个小时去把一项工作做好。第二，老板很忙的时候，他需要你去张罗这件事，需要你去跟踪，甚至于连他要配合你的事情也都要你去跟踪他。因此，如果认为向老板做完汇报就没事了是非常错误的，你要跟踪到底，甚至连老板也要你去跟踪。得理不饶人我们以前习惯在同事之间保持一种温情浪漫的关系，但实际上在工作的交接当中，一些工作需要对抗，甚至于需要把界线划分清楚，所以，公司就强调要当仁不让，而且得理不饶人。在公司，如果你真能做到得理不饶人，你的上司就会非常欢迎你，因为你的认真意味着结果的产生，这样老板那边的管理力度就可以小一些。有些工作如果你让主管来协助你或让另外一个部门做，都是可以的，但是却都不是好方法。因

6、为，你自己的力量可能推不动另外一个部门，如果你要通过主管叫他做，在某种意义上你的行为就是动用了老板的“存款”。因为老板或者你的主管的那种权威和信用与银行的存款一样都有一个数额，你最好不要轻易动用他的存款，而是要设法增加他的存款，这才算是你的本事。官本位和事本位不同在公司，只要是一件工作在某个人的手上，这个人就有权利或说有权力。职位高没有用，如果这件事情是你该做的，你就得做。不能说类似“你的职位又不比我高，为什么我要听你的”这样的话。否则只能表示你是一个官僚主义的干部，你不适合在外资企业生存。这就是官本位。事本位有点像积极分子，工作就是你的尚方宝剑。如果你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何地方都不

7、敢阻拦你。以上所有的行为习惯都是建立在求生企业的环境之下。求生企业意味着整个效率、客户对整个公司的满意度，整个效率和客户的满意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基础。主动一点管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。只有积极主动地参与竞争才能获得成功。如果总是对工作推脱，根本无法使企业强大起来。全局观念全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提，管理者要学会高瞻远瞩，不因小失大，不与人斗，与自己斗。局部观念会令管理者丧失发展时机，与其与别人就一些无聊之事一争短长，还不如抓住时机迅速发展。第2讲 习惯一：主动进取主动进取是一种人生态度，更是一种做事方法。主动进取主要强调每个

8、人对自我的正确认识、对周边环境的正确对待、对人生道路的信心和希望。接受自我、接受公司推销自己比关注上司更重要“接受自我、接受公司”首先要树立的一种正确观念就是推销自己比关注上司更重要，获得领导的赏识关键的着眼点并非在于领导是否赏识而在于自我推销是否成功。树立一种比较积极的做人做事的心态。这种积极心态来源于生活现实，因为，不管是领导也好，同事也好，他是否赏识你可以不重要，但是你的工作、你的生活却很重要，你要挣工资，你要结婚，这一切都是你自己人生的一部分，都是需要你自己去处理的问题，也就是说在你的眼光里，可以没有领导，却必须有客户。再者，你之所以在目前的领导手下工作，不管是愿意还是不得已，高兴还是

9、不高兴，反正它是一个既成事实，而且是一个客观的、你自己的一种抉择。在你的整个人生过程中，其中某一段生命历程在这个企业，即使领导不赏识你，你也要对自己的人生负责，所以，你要不断努力、不断推销自己，直到获得成功为止，这样做不是为了获得领导的赏识，而是为了走好自己人生的每一步。接受公司其实就是接受自己接受公司，认同公司绝不是靠外力强加于自己的，而是你自己人生价值的一种需要。如果你否定你所经历过的任何一家公司，那就意味着否定你自己。所以，你人生路上走过的任何一家公司，它每个点都应该是你的一个光荣。一定要有一种主动意识，不是别人看不起你，关键要自己看得起自己，立足点一定在自己这边。学会抢活做主动进取是每

10、个人本来的、基本的立足点在人员快速流动的市场中，主动进取成为了一种非常基本的生存观念。对任何人来说，做人做事都要进行选择，与其消极怠工，不如主动进取。没有怀才不遇这个世界没有怀才不遇，在任何一个环境，当你在抱怨怀才不遇的时候，你要检讨的是你自己缺少某一种才能，你要设法超越自己，如果你局限在“以成败论英雄”的情绪中，最后只能走向自己思维的死胡同。不要只会羡慕那些有成就的人，实际上我们自己每天的工作会给我们带来许多浮出水面的机会，我们每天都有机会。很多人缺乏的不是机会，而是主动进取的态度。当你认为自己怀才不遇的时候，首先要问问自己你的能力到底有多少，然后才会真正地发现路在脚下，只有主动进取，从脚下

11、的路开始，才能一步步取得成功。用人生的价值来做出最优选择不进则退选择奋进努力奋进是个人生存的需要上图是同一个人扮演两种角色时的不同心理，做老板时的个体有主动进取的精神，如果生意不好，会想方设法努力奋进；而做员工时的个体，抱着一种为他人服务事不关己的态度，乐得逍遥。其实，这两种心理产生的根源在于，做老板时的个体已经充分认识到了只有努力奋进才能获得生存，而作员工时的个体却还处在盲目阶段。试想，以这样的态度工作，迟早会被淘汰，而且无论在任何地方，都难逃无法生存的命运。身在抢活做的市场经济中，每个人都要设法多做事，而不是少做事，这完全是个人生存的需要。客户是你的衣食父母客户的出现意味着利益的出现，为了

12、获取利益，一定要保持一种积极的、进取的心态，让客户实际地感受到他是你的衣食父母，让客户享受到衣食父母应该享受的服务，这样自然可以达到双赢的效果。伟人并非三头六臂主动进取是为了激发自身的一种需要，主动进取能够让我们正确估量自己和伟人的距离。伟人并非三头六臂，伟人就在我们奋进的路上，他们比我们多出的部分可以换算成实际的竞争差距。伟人之所以不是三头六臂，主要是因为，竞争的不是全部过程，竞争的只是差距。躲不过就不躲“躲不过就不躲”强调的也是一种主动奋进的观念。很多工作上的问题，例如部门与部门之间交接的问题，有些管理者可能会选择躲避，但是有很多时候根本就无法躲避，即使是躲了一半最后还是要去做，那么，与其

13、躲不过，不如主动迎面去处理，这是一个基本观念。能力自问：路在脚下不少人都羡慕和佩服那些位高有成就者，同时，也总是期望有一天自己也能如此那般可以说，没有几人不怀着期望和梦想。尽管他怀着这样的愿望，但是，他有没有真地付出努力去实现呢？或者，他知道如何去实现吗？如果你在自己的环境中总是可以出类拔萃，那么，你就总是可以往上浮现从而走向优秀和杰出。路从脚下起：把手上的工作做好既然你没有理由不做，那为何不从做中学到点什么？第3讲 习惯二：友好合作打造成功学会立足全局人生的立足点一定要建立在自身扎实的基本功上，对企业的管理者来说，要想在竞争中获胜，一定要学会友好合作。友好合作首先讲究的就是一种超越气度，也就

14、是要立足全局，从全局的角度看待问题、解决问题。如果我们把自己的出发点，自己做人安身立命的基础建立在能力积累的基础之上，那我们整个思想就会有一个系统性的改变，这样才有可能达到预期效果。不与人斗、与自己斗天外有天，不断超越；不与人斗，与自己斗。只有斗过自己，今天才能比昨天更好。别人踩你一脚并不可怕，那只能说明你已经成长了，有资格让别人踩你了，而且还会给你敲警钟；如果你也上去踩他一脚，只能让他更坚强。所以，要学会不断积累实力，要不与人斗、与自己斗。友好合作要想切实做到友好合作，重视积累是其中必不可少的训练项目。通过平时的学习积累，能够真正理解友好合作，实际做到友好合作。讲究积累就是要学会把自己当成一

15、个艺术品一样不断雕刻，使自己的思想不断被整理。具体要做到以下内容：克服面子培养健康的心态很多时候，对于一些事情大家会选择逃避，但是往往最后裁判又逼迫你必须去做。在这种情况下不如选择主动出击，既然不友好合作得到的结果适得其反，那就选择友好合作，但是这方面与个人的心理素质息息相关。友好合作强调的是一种健康的、良性的、善于思考的心理状态，在这种心理状态的支配下，个人的能力才能不断获得提升。而这种心理状态的实现是需要个人积极去修炼的。战略上的胜利比战术上的得失更重要能力比关系更重要任何一个国家、任何一个企业、任何一个组织都是由三部分人构成，这些人可以分为世袭、关系和能力三种结构。依靠世袭的人就是那些父

16、母有背景的人；靠关系的人就是借助裙带的人；而靠能力的人其实就是依靠自己的人。不管是何种组织，大到一个国家小到一个部门，其生存和发展所凭借的都是有能力的人。否则，这个组织就会是没有竞争力和生命力的，早晚会被淘汰掉。世袭只是一时的靠山，所谓“富不过三代”，很容易失去；关系这种东西不是人人都能驾驭得了的，尤其是年轻人，很容易疲于奔命又一无所获；只有能力才是最实在、最可靠的，是你的就是你的，不会离弃你。所以，能力比关系、世袭更重要。人生像赛跑场一样，要想始终领先，最有效的做法就是加强自我能力的修炼。对企业的管理人员来说，就是要坚持学习，不断地吐旧纳新，如果一个公司的员工都能用心学习，无形中会减少许多矛

17、盾。“带不走的是关系，带得走的是能力”，一个人在任何地方，关系可能带不走，但是能力带得走。友好合作强调的虽然是关系，但是与能力相比，关系远远不如它重要。在这一点上，与友好合作的初衷一点都不矛盾，因为如果一个人把关系看得太重，那么他用能力、用自己的实力作为对话的本钱就会很少，相应地，他所需的关系就会变得比较简单。能力越小，关系越薄。缺少能力做后盾，你就连对话的本钱都没有了，你凭什么去搞关系？所以，对于新进员工来说，一定要将自己的立足点放在自身能力的培养上，有了过硬的能力，才能为良好的关系打下基础，才能实现友好合作。 面对同僚的本钱：留得青山在1善用你的时间去积累具有永恒价值的东西，诸如技能、知识

18、和经验。在我们初到一个公司的时候，有部下顾虑我们会“排除异己”，我感到好笑，我对别人讲：珠江三角洲已经够大了，我哪里工作不是一样？我和他谁是谁呀！我犯得着那样吗？2搞人的关系，你会越来越被动，注重知识和技能的积累才可以使你跳出“苦海”。当今世界时兴一种叫做“可持续发展”的东西，那么只有你的“知识和技能的积累”才算得上是“可持续发展”的。人际关系只是相对的和暂时的，只是针对某个特定环境的，一旦“时过境迁”就注定“人走茶凉”了。剩下来的就一定是你“天下没有不散的宴席”之哀叹！而知识和技能则不同，知识和技能是超越特定环境的，是“无国界”的，你一旦拥有了它，你就会“走遍天下都不怕”了。3如果你的做官本

19、钱不是知识和技能，而是“关系术”，那么你的心胸就一定会是狭隘的，是会“排斥异己”的，因为它注定了你的世界就只有那么大。4如果你的做官本钱不是知识和技能而是“关系术”，那么你的心灵就会不得安宁，因为这个小小的“圈子”注定了它的寿命有限。而只有你超越特定环境的、“无国界”的知识和技能，才是你走向世界任何地方的本钱。重视积累积累挡不住的成功当我们年届35岁或40岁的时候，蓦然回首，会发现自己走过了一条漫长的人生积累的过程。我们发现，我们曾经做过几年教师，做过几年维修工，当过几年部门经理，做过几年品管、仓管、生管等等。于是，我们把相关的经历用根线串起来，然后去应聘谋职。当我们希望应聘厂长的时候，我们可

20、能会将有关工厂、有关做主管的经历适度夸张和强调，而即便是说在大学任教，期间也做了很多有助于管理的兼职；而当我们欲应聘工程部经理的时候，则强调我们在大学期间也做了不少科研设计工作；假如我们打算应聘行政经理或业务经理，我们就很容易回忆起我们曾经在公关公司工作过，曾做过工厂厂办的主任，曾经研究过心理学等等。只有在这个时候，我们才深刻而吃惊地发现，我们的那些经验是多么重要，那以往的经历是如何珍贵，我们多么希望自己的经历能串成一个美丽的花环，去套住命运，套住前途。人生经验之积累，经历之获得，是随着时间而无声地进行着的，在年轻的时候，阅历好像一座大山置于我们的前方，而自己却身处山脚之下。在此时谈经历，谈积

21、累，令人茫然，就像有人说让你登上山顶而让你感到望而生畏，而感到遥不可及一样。记得上研究生时，一位父母均为高级知识分子的同学大谈某个年龄阶段前是积累过程。我当时的感觉是：积累归你积累，能否登上高峰却是另外一回事。只是到了今天才意识到，当时我的观念是多么地不正确！实际上积累就是积累，经验就是经验。就像石头多了垒在一起总要成为一座山峰一样，经验的积累及经历的获得乃是一种志在必取、“有志竟成”和“手到擒来”的东西。积累不是考试，考试会有不及格，积累却是势不可挡的。于是，关于积累，我们没有理由去谈有无信心的问题。因为积累并不需要信心。经验的积累之势不可挡，就恰如时间之流逝势不可挡一样。一年就是一年，一天

22、就是一天。那是一个既成事实，没法更改，没法涂抹。经验也一样，你做过几年什么，几年别的什么，就都是确定而不变的，因此，你无需怕谈到积累，无需为经验、阅历而望而生畏。有时我们可能并不是怕谈经验积累而只是怕人生成为一种太确定。当我们看到老一辈似乎很多的人也都只是在无所作为，而靠年限和时间的积累时，我们感到畏惧。但我们也必须看到老一辈中的优秀者，他们把经验当作利器，把阅历当作大本营，把时间当作契机，冲锋陷阵，所向披靡。我们不应该在经验积累中看淡人的创造性，而应把时间和经历看做是我们前进攀升的阶梯。第4讲 习惯三：敬业到位责任与承诺责任与承诺敬业包含的第一层意思就是责任与承诺，对工作负责的人才能得到公司

23、、社会的承认，从而有一份可观的收入，进而为家庭提供长期、稳定的保障。人都是趋利避害的，但是在某些范围内，要提倡“我不入地狱谁入地狱”的精神。这种精神不是自讨苦吃，而是反映了一种责任与承诺。到 位敬业包含的另一个重要内容就是“到位”，“到位”就是“桌子是桌子，凳子是凳子”，“胳膊是胳膊，腿是腿！”。也就是无论你充当什么角色，只要能把自己的岗位工作做到10分甚至12分，扮桌子像桌子、扮凳子如凳子就是“到位”。很多员工甚至很多管理者一直都认为自己犯1%的错误不会造成什么大问题，但是，如果将99%连乘10次，就达不到90%了；如果一个公司有1000个人同时犯1%的错误，这个公司就无法正常运转。所以，每

24、个员工都要将自己的工作做到位，千万不能存任何侥幸心理。很多员工乃至管理干部在公司工作的时候，常常1%、2%的打折，并且自认为做到99%就很不错了，事实上那1%、2%最后会造成负面的品质成本，这种负面的损失成本非常地高昂，它就是不到位的代价。在当今社会，无论做任何事情，如果本着三分错误、七分成绩的态度去工作，这个人必然会惨不忍睹，没有一个公司会接受他。第5讲 习惯四：服从服务组织里的分子服从的含义在很多中国人的概念中，服从就是“对的就服从，不对的就不服从”。其实这种观点是错误的。服从是无条件的、指令下去第一时间按指令去行动。“对的就服从，不对的就不服从”存在判断标准上的错误。这种观念无异于宣告你

25、比你的上司更具判断力，而且你使用的判断标准其实就是你自己的标准，而不是主管的标准。反过来说，如果以你的标准为准，也就等于承认你的判断力比你的上司还好，所以上司的判断不算数，要以你的判断为准，所以“对的就服从，不对的就不服从”。而实际却不然。服从面前没有面子服从要强调的第一点就是服从面前没有面子。面对上司，要理由少一些，行动多一些。这种情况在部队里决不会出现，部队里说立正就立正，向右转就右转。一个命令下去，第一时间就要展开行动。服从要直截了当企业需要这种直截了当的、没有阻力的传递过程，这是非常重要的一个参数或者指标，是管理效能的一个非常重要的方面。先接受再沟通先接受再沟通也是服从的一项要求。这项

26、要求主要针对那些马上推辞命令的人。当主管在会议上宣布一项工作或者安排工作的时候，如果你马上就列出一堆理由证明你有多大的困难，这个时候的你必然是不受欢迎的。这不是一种好习惯，任何领导都不喜欢。最好的做法是不管你觉得有多大的困难，先把分配给你的任务接受下来再说。如果真有什么困难，可以在会后去跟主管沟通。之所以不要在会议上提出反对意见，首先是因为主管的工作是成系列的，你这里只是其中的一环，不能因为你这一环影响到主管工作的推进；再者，主管将任务指派给你，这里面包含了他个人的判断，而你认为会有什么困难，那只是你的判断。马上按指令行动马上按指令行动体现的是一种服从的精神。就像军队里的士兵一样，人随命令而动

27、，不能有一时一刻的延误。比如，主管责备下属一张采购单都会写错，下属应该马上承认错误并且马上改正错误，这就叫“马上按指令行动”。总而言之，服从对任何组织来说都至关重要。没有服从精神的组织，只能称之为“乌合之众”。管理者要认真地、不断地检讨自己的组织，磨员工的服从意识，才有可能远离乌合之众，走向一个真正的组织。本位主义影响服从的第一个因素就是本位主义。一个人如果没有立足全局的观念和心胸，就会犯本位主义的错误，就可能不服从，而且还会列出很多理由。一个公司里的本位主义就是把局部利益看得太重。服从的参照系服从是有参照系的，就个人和公司来说，一个企业一般都是以公司为参照系的。个人要时时事事认识到自己是企业

28、中的一分子，在考虑问题的时候，更多更重要的是以公司为参照系，即使有时候要牺牲个人的一些利益。这是一个大方针。以公司为参照系还有这样一种情况，那就是一个公司以另一个公司为参照系。很多企业都存在“五十步笑百步”的情况，一家企业总会首先认为自己就是一个正规组织而非乌合之众。只有当自己看到工作时时大打折扣的时候，才会深刻体会到什么是乌合之众，才能找到一个组织和乌合之众之间的差距。这也是以公司为参照系。服从是黏合剂服从是黏合剂，一个团队、一个组织如果没有服从这个黏合剂，其运营情况是不堪想像的。经常会听到“一个中国人是一条龙，三个中国人就变成三条虫”，这里反映出的其实就是黏合性的问题。在一定程度上说明了中

29、国人之间缺乏黏合性，根源就是服从性不够强。企业要想做大，要想大而有序，就一定要以服从作为黏合剂，服从所起的作用可谓重大。服从、面子与恭敬中国人最讲面子，国营企业最讲平等，于是，人与人在任何时候都在留意自己的面子。而显然，“服从”这词是没有给人留面子和余地的，事情就是要这样去做，“对事不对人”，哪有什么面子的问题呢？对一个团队而言，要步调一致，就必须要有所服从，如果你自己学会了服从，那么你将易于被你的主管和同事所接纳，如果你教会自己的部下服从，那么，你的部队将会是所向无敌的队伍。服从是直截了当的，是持开明和接纳态度的。当上司向你交待工作，而你讲出许多理由的时候，这只是表明你对他的交代持保留态度这

30、显然是不可取的，而只有服从才是最谦虚最直截了当的。第6讲 习惯五：谦虚低调事本位克服官僚主义克服狭隘的经验主义事本位与官本位在实际工作中，官本位是非常有危害的。在企业中，没有人会容忍一个以官本位态度来工作的人，这样付出的代价没有人能够支付。在工作面前只有认真二字，决没有什么官本位。与官本位不同，事本位强调的是以自身能力作为工作的根本，事本位针对的是工作本身、针对的是工作能力，必须要以事本位来克服官本位。那么，什么是事本位呢？在工作中我们总会遇到各种困难，而经常感到困扰的是我们对横向（平行）部门的权力有限，我们会抱怨说缺少权力。针对此点，我们发现：权力是你去做事得来的，你手上的工作就是你的尚方宝

31、剑！这里有两个注意点：一是你不必与他人斤斤计较，站在公司的立场，对那些上司分工不明确和交代不清楚的事项你不妨多做一点，迈进一步，问他“你要不要做这一部分？”然后你拿起来做，如果是该他做而他不做，我们这样大大方方做起来，他又有什么面子？站在公司的立场做事，作为一个部门主管，事情并非是我们一个人做，因此有很大的弹性，我们让手下多做一点，境界高一点，在部门内形成一种好的气氛，并不是坏事。更何况我们没有把“工资和待遇”往别人身上推，为什么我们会把工作往外推呢？权力是你去做事得来的，不站在公司的立场，推来推去，你还有什么权力可言？公司给你权力做什么？随着你把每一件事情都搞定以后，你的上司当然就会让你做更

32、多的事情，“权力是你去做事得来的”，于是你就不再困扰说缺少权力了。打破官本位、建立事本位去除面子观念克服官本位还要去除面子观念，即使是领导也会有犯错的时候，这是很正常的。有很多公司的老总总是有意无意地去保护某些所谓资历比较老的员工的面子，结果越保护，面子思想越重，最后形成恶性循环。经常去维护有些人的面子，最后这个部门就会产生面子越来越大的人。要用事本位克服面子，以工作为重，个人的面子与公司的利益相比当然是微不足道。权力是做事得来的只有你将工作的条理性、工作的方法、工作的效果、工作的效率等内容一一做好了，公司才会抢着将权力送给你。对于用人市场来说，找一个真正具有事本位的好人才确实不易，真正明白“

33、权力是做事得来的”这个道理的人可谓少之又少。总而言之，要打破官本位、建立事本位才能让企业与人才双方获利。营造“事本位”在“官本位”时代，每一个部门、每一个环节都有“老大”，他们都有“电阻力”、都有“面子”和“架子”他们是封闭的。在“事本位”时代，“客户至上”、“下工序是上工序的客户”，于是每一个环节都成为“超导体”他们是开放的，所以，没有“老大”不“老大”。于是你的关键在于：要改变思想观念，要建立做主管的意识，要与那种消极的观念划清界线！社会需要栋梁人才，一个单位需要骨干人物，没有人去把事情撑起来，一个单位将不成其为单位，一个社会将不成其为社会。既然我们身为主管，我们就应该去做“主”，就应该去

34、“管”，这是我们的责任，是我们呆在这里的意义所在！我们既然在这里工作，是非对错面前当然是以公司的利益为准绳，只要能把工作推动，能使工作有效率，那就是对的。学习万岁学习是建立事本位的最有效途径，学习要从以下几方面入手：惟有读书高能力的提升当然要建立在读书和学习的基础之上，只有能力提高了，才能具备事本位的基础。 时时自我检测无论是对企业的老总还是对一般员工来说，每天都要养成时时自我检测学习情况的好习惯。要经常问问自己“我手上现在有几本关于工作的书，这些书我是否已经认真学习了”。自我检测是一种很好的督促办法，可以让自己时时保持学习的警惕性。要通过自我检测比较一下“你比公司进步得快还是比公司进步得慢”

35、，你如果比公司进步得快，就可以考虑跳槽；如果进步得跟公司一样快，就可以在这个公司长期做下去；如果你进步得比公司慢，可能公司就要淘汰你。第7讲 习惯六：主导管理的本义主导的含义轮子要自己推不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动就请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。在企业工作，非常需要这样的主导精神。与传统的按照职能划分的组织架构相比，现在为很多企业采用的横向项目式组织结构能够更好地面对客户，因为这种组织结构是通过项目经理引领整

36、个团队，横向跨越所有的部门从而实现联通。项目经理充当的就是主导的工作。主导是管理的本义管理是要有所控制，是要得到预期的结果，所以主导是管理的本意。一个企业中，对于具有任何一种职能的管理者来说，只要涉及这个职能的任何工作，这位管理者都要实施管理，而且都要管到底。当一项工作需要经过多个环节、经历多个人之手时，负责这项工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。工作链条你必须明白的是，在工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：（1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；（2）人会无意地对工作打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错；（3）人甚至会故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你

37、的成绩”；（4）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。于是，你必须用主导性跨越自己的环节，掌握工作链条上除你所在位置以外的任何环节，才有可能让一件事顺利通过所有的环节而圆满完成。你不做我做主导的方法主导到位：跟催及时有力如果人没有惰性，那么这个世界将不需要那么多的主管和干部，只要每个人自己根据进度去走就行了。于是，跟催及时、有力，便成为做主管的人的一个主要工作部分。尊重但不轻信部下的承诺，学会跟催，你便可望成为一个合格的主管，换句话讲，如果你不懂得跟催，那么你是算不得一个合格的主管的！主导打造成功主导意味着要对别人的不配合负责，一个公司所谓的骨干，就是那些善于把相关资源、相关工作

38、串起来的人。所以，懂得主导的干部，才会是真正得力的干部，懂得主导的人才懂什么叫真正的管理，懂得主导的人才会成为公司真正需要的人。所以，主导一定会打造一个成功。排除半弃权状态半弃权状态是指一个人如果不懂主导的方法，可能有很多时候都处在“说你不在做，你好像在做；说你在做，其实你又没在做”这样的状态。处于半弃权状态的管理者始终无法主导工作，他对工作的进展、趋势几乎是一片模糊，这样的状态使本来就容易出现误差的人为判断变得更加难以令人相信，所以，管理者一定要排除半弃权状态。主导是主人的代名词主导是主人的代名词，没有主导根本就不叫管理，要管理就要主导。所以，如果只是有意无意中知道主导是远远不行的，一定要有

39、意识地把主导的功能发挥到极致才能顺利完成工作。一个企业由发动机和被驱动两部分组成的，学会主导才有可能成为驱动部分，如果不会主导，就是被别人驱动的部分，就永远不会成为企业的骨干分子，就永远只能作企业的中低层，甚至于最低层。只要你有主导，就可能成为主动者，成为驱动力，成为公司的中上层的人才。第8讲 习惯七：结果导向结果导向的要素结果导向是每个人都需要的，老板到了月底要发工资，所以他不得不强调结果导向。结果导向强调的就是结果，它包含以下几个要素：站在结果的角度去思考问题结果导向首先要强调的一个要素就是站在结果的角度思考问题，这是结果导向的核心。只有先考虑了结果的要求，才能做到以结果为导向，否则就是一

40、句空话。要有一个目标在很多公司的主管让自己的上司感到不放心，就是由于缺乏结果导向意识。结果导向的一大要素就是要有一个目标在，最好能将这个目标写成书面的一个承诺，写成书面的一个结果。这种做法体现了管理者对自身的一种比较严格的要求，就算不能在预定时间完成目标，至少可以一目了然地看到差距。这样的做法会令上司多几分信任。“要有一个目标在”的另一个意思是：虽然以目前状况和现实来理解，这个目标是难以想像、不可思议的，但是你必须有一个目标这个目标可以给工作指明方向，指明评定指标和评核的标准。于是，当手下埋怨你的想法、你的吩咐难以达到时，你可以告诉他：“要有一个目标在，你的工作总得有个目标和方向。我所说的难道

41、不正是你的工作早晚要达到的方向吗？”作为一个主管，当你让部下“有了一个目标在”之后，你才算真正让他们知道了其工作的中心任务和重点，真正理解了你的安排和吩咐。人有预见性人有预见性强调的是人对结果的一种预见，比如对于整个事情的规划、整个进度的控制、对自己的能力以及事情能不能做完、能不能做好的一种预见性。这种预见性本身就是个人的一种能力。所以，人有预见性就要对结果负责。人有预见性告诉我们要以结果为导向。既然无法改变既成事实，那么最好别说对不起，也没有对不起。犯错后写检讨书，如果检讨的是做事方法还可被接受，如果只是认错就毫无必要，因为老板要的是结果。知道自己不知道也是一种悟性，这种悟性能够帮你提高预见

42、能力，能够让你对结果负责。成熟的人对结果负责，每个人必须要有这种观念，没有这种观念，一定做不好你的事情。如果有了这种观念，你会发现你自己是一个有效率也就是企业所需要的那种人。结果导向的魔力超越个人的权力局限结果导向不只是一种观念，更主要的是它会提供给你一种解决棘手问题的方法，它可以让你超越个人的权力局限。很多管理者往往会受到自己岗位权力的局限，致使对很多事情都是既不敢想，又不敢做。比如动用别的部门的人或者再投资10万、20万，如果懂得利用结果导向，这种问题就可以找到解决方法。克服思维困惑结果导向可以帮助我们克服许多的思维困惑。很多管理者在做一件事情的时候，经常是一副腰都不舍得弯下去的样子，于是

43、会对交代给自己的工作任务产生困惑和畏惧情绪，经常会对老总说“这件事我做不了”。其实，当他被迫去做那件事以后，他往往会抱怨“原来要花这么大的精神做的是这么一件小事”，这个时候他选择了一大堆理由而放弃了结果导向，从而令自己更加困惑。和以上更加困惑的管理者不同，有些管理者习惯了以结果为工作导向，面对一项令他感到困难的工作，他首先想到的是结果还没出来，绝对不能自我放弃。所以，他努力追求结果，拼命攻关，对他来说，先决定攻关是第一步，等待结果只是第二步。这样做往往会得到成功，从而也能有效减少个人的思维困惑。所以，与其困惑，不如以结果为导向，先去展开行动。直接切入问题之核心结果导向在日常生活中，会让很多人直

44、接切入问题的核心。中国有一句话叫“头痛医头，脚痛医脚”。这句话往往作为贬义语来使用的，实际上它代表一个问题的两个方面。一个方面讲套路，另一个方面讲结果导向要处理当前的问题。有的管理者，特别是很多刚毕业的大学生、研究生，在工作中经常讲究套路，套路多了就忘掉“兵来将挡，水来土掩”，其实从结果导向角度来说，头痛就要医头，脚痛就要医脚。“头痛医头，脚痛医脚”实际上涉及两面，一方面要提高一个高度、讲究一个套路（解决机制的问题），另一方面就是要“灭火”别忘了处理当前的问题。避开结果导向的误区结果导向还要讲究机制结果导向还要讲究机制，不能因为结果导向就忘记了机制。在企业里面没有绝对的公正，即使是以结果判定公

45、正，也会有冤假错案。很多公司非常强调绩效考核的公正性，但是肯定无法完全公正。比如有两个部门，一个部门是另一个部门的上一环节。如果前面部门有些事情没做好，就会影响到后面的一个部门，但是在绩效考核的过程中，对于前部门发生的管理漏洞，在评判后部门的过程中也不能被扣除，也就是说不能把前一工序的问题，作为后一工序做不好的理由。不能讲人情不允许讲人情其实就是不允许1%的错误，因为即使是1%的错误也可能造成一个组织整个工作的停顿。结果导向拒绝讲人情，否则任何理由都有可能出现。所以，从结果面来说，公司是不接受任何理由的。以美国的通用为例，它每年的考核有一个一二七法则，一二七法则就是70%的人合格、20%的人优

46、秀、10%的人淘汰，这就是结果导向。其中被淘汰的10%是强制执行的，即使大家都做得很好，后面还是有个10%，这10%也要被淘汰掉。结果导向是不讲人情的，如果讲人情，就不存在结果导向了。公司不接受没有功劳也有苦劳的说法，你可以回家和自己的家人抱怨工作很辛苦，但是在上班的时候，公司看重的就是功劳而绝没有苦劳。“以为”做不到你自己是否“心理上已经投降，行动上勉强支撑”？有很多部下、乃至我们自己，常常会以为某些工作事项“那是不可能的”、“那怎么可能呢”，而且由着这样一个“判断”，他就会止步不前、放弃努力。作为一个主管，我们有我们的责任，因此我们当然不可能那么轻易地“善罢甘休”，我们应该探究一下这种心态

47、，以便对症下药：对部下而言，他的责任没有我们重大，事情如果真地做不好，并没有多大压力，反倒可以借机休息一下，于是就算由着他的“性子”和“潜意识”，他也会倾向于说“不行”、“没办法”。事实是，与其说事情本身有难度而不行，不如说是部下打心里希望它不行。由于责任在主管身上，对主管而言，不得不“以结果为导向”，“行也行，不行也行”，因此我们不能轻信部下所说的“不行”，我们别无选择。如果我们那么轻易地说不行，那么一个团队还需要我们做什么？第9讲 习惯八：法制精神流程化与模块化流程化所谓流程化就是按照一定的顺序或要求，一条线贯通下去执行工作的形式。模块化把一个工作项目分解为若干个更细的工作任务的方法。它主要有两条原则：第一条是完整性，说的是分解工作的过程中不要漏掉某项，要保证完整性；第二条是独立性，强调了每项工作之间要独立，每