自学考试 项目范围管理-重点内容画书.pdf

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1、I项目范围管理概述 本章学5目标 . 本章首先介绍项目范围和项目范围管理的含义，然后论 述了 项目范围管理在项目管理工作中的作用及意义，最后介 绍了项目 范围管理的基本原则与主要工作， 包括项目选择决 策、 项目启动、 项目范围规划、项目范围定义、项目范围控 制及项目范围验收。 重点掌握：项目范围管理的主要工作。 一般掌握：项目范围和项目范围管理的含义。 了解：项目范围管理在项目管理工作中的作用及意义。 引导案例 范围决定成败 君陆公司的孙强最近心里很烦。公司前一段签了一个100多万元的系统集成项 目的 订单，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，因此就简单拟定并签署了 合同，在 签合同时也

2、没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司张总很快指定孙强 及其他8名员 工组成项目组，由孙强任项目经理。张总把孙强引见给客户老总，并 叮咛他一定要尊重 客户，充仓满足客户需求。客户老总在业务部给他们安排了一间 办公室，项目就正式开 始了。 孙强凭借自己丰富的经验，使项目进展得比较顺利。很快软件系统完成了，但 在给 客户老总进行演示时，客户老总非常不满意，说系统的功能、模块、风格等与 当初说定 的不一样，并让孙强去查看合同并询问张总。然而，合同中关于项目可交 付成果和客户 对项目的要求等条款较少，叙述也较模糊。迫于进度的压力，孙强就 想与客户老总及相 关部门人员就项目进行重新的讨论界定，但客户老总

3、经常不在公 司，孙强只能通过电话 与其就项目情况进行沟通。可是客户老总的想法越来越多， 项目要求经常是朝令夕改， 孙强被务得不知所措。同时，项目组内部问题也层出不 穷：由于客户要求变更的地方越 来越多，程序员疲于应付，往往直接修改程序而不 做任何纪录，很多相关文档也没有修 改。很快孙强就发现，需求、设计和代码无法 保持一致，甚至没有人能说清楚系统“到 底改成什么样了”。版本管理也非常混乱， 很多人违反配置管理规定，直接在测试环境 中修改和编译程序。但在进度的压力下， 他也只能装作不知此事。但因频繁出现“改好 的错误又重新出现”的问题，客户老 总已经明确表示“失去了耐心”。而这还只是噩梦 的开始

4、，一个程序员未经许可擅 自修改了核心模块，造成整个系统的运行异常缓慢，大 量应用程序超时退出。虽然 经过3天时间问题最终被解决，但客户却投诉了，表示“无 法容忍这种低下的项目 管理水平”。更糟的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错 误，客户老总对项 目的质量也疑虑重重。孙强郁闷极了，不明白自己究竟错在哪里。 【案例点评】本案例是一个典型的“范围不清、需求不明”的例子，在合同条 款简 单模糊的情况下，作为项目经理的孙强没有对客户的需求、项目的主要工作以 及项目的 可交付成果等进行进一步的分析确认，没有围绕确定的项目目标进行项目 范围规划，建 立项目工作分解结构。在未与客户达成一致的情况下，就开

5、始了项目 的实施，造成了过多的项目需求变更。在实施过程中，没有建立项目范围变更控制 的管 理流程，造成了项目的混乱。项目范围管理是开展项目管理的首要工作，是进 行时间管 理、费用管理等其他职能管理的基础，在项目一开始，项目经理就必须明 确项目目标， 定义项目范围，建立项目工作分解结构，与项目利益相关者进行沟通 取得一致意见，并 设计项目范围变更控制的方案来控制项目范围。因此，项目范围 管理水平决定了项目的 成败。 1.1 项目范围管理的定义 一个项目组织要想成功地完成某个项目必须围绕目标开展一系列的工作或活 动， 这些必须开展的工作或活动构成了项目的工作范围。项目管理的首要工作就是 进行项目

6、范围管理。通过项目范围管理过程，项目组织可以把业主的需求转变成对 项目可交付成 果的定义（项目可交付成果可以是产品、服务、要实现的具体目标或 要达到的目的）， 再进一步把项目可交付成果的定义转化成对项目工作范围的说明。 通过项目范围管理可 以把客户的需求和项目的工作联系在一起，因此项目范围管理 是项目管理最重要的功能 要素，也是最难做的一件工作，项目团队在项目范围管理 方面的水平直接影响到项目的 成功与否。 1.1.1项项目范目范围围 在项目环境中，一般项目范围包括项目的产品（产出物）范围和工作范围。 (1 )产品范围某项产品、务或成果所具有的特性和功能。 (2 )工作范围为交付具有规定特性与

7、功能的产品、 服务或成果而必须完成 的工作。 上述项目范围的定义包含如下三层含义。 (1 )所确定的工作范围是充分的。 (2)工作范围不包括那些不必要的工作。 (3 )工作范围规定要做的工作能够实现预定的项目目标。 项目范围的定义要以其组成的所有产品或服务的范围界定为基础，这是一个由 一般 到具体、层层深人的过程。即使一个项目可能是由一个单一产品或服务组成， 但是产品 或服务本身又包含了一系列要素，每一要素又有其各自的组成部分，每个 组成部分又有 其各自独立的范围。例如，一个新的电话系统一般包括四个组成部 分硬件、软件、培 训和实施。 一般来讲， 产品范围的定义就是对产品要求的度量， 它是根据

8、客户的需求来进 行的， 而工作范围的定义在一定程度上是产生项目计划的基础；产品范围的完成是 对照产品要 求来进行衡量的，而工作范围的完成是对照项目计划来进行衡量的。二 者共同构成一个 项目的范围。产品范围和工作范围的良好结合，可以确保项目目标 的实现并获得项目的 最终可交付成果。 1-1-2项项目范目范围围管理管理 通俗地讲，项目范围管理就是对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。 这 个过程用于确保项目利益相关者对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果 所进行的 工作有一个共同的理解，并确保项目包含了所有要做的工作而且只包含了 这些工作。 项目范围管理实质上是一种功能管理，它是对项目产品

9、范围和工作范围进行全 面识 别、定义、确认和控制的管理过程与活动。项目范围管理主要就是保证项目利 益相关者 在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何产生这些可 交付成果方面 达成一定的共识。 通常，一个项目的可交付成果既包括产品和服务的主体部分，也包括其辅助部 分等 多个部分，这些部分之间彼此独立又相互关联，相互依赖，所以在项目范围管 理中必须 按照它们之间的配置关系，将它们作为一个整体进行管理。项目的工作范 围既包括产生 项目产出物的业务工作，又包括管理工作和一些辅助工作，所以项目 范围管理要统筹考 虑所有工作，确保项目范围包括了实现项目目标的所有必须的 工作。 1.2 项目范

10、围管理的作用与意义 1. 项目范围管理的作用 项目范围管理在项目管理中的作用具体体现在如下方面。 (1)为组织选择和启动项目提供决策。项目是定义、策划出来的。通常，组织 为了解 决面临的问题或由于发展的需要，会定义、策划一系列项目，来满足其需求， 达到其目 的。然而面对一系列项目和项目方案，到底决定做哪个项目，选择什么样 的项目方案， 组织需要考察其战略计划，根据资源条件和环境状况作出决策。所以 项目范围管理的首 要工作就是决定做哪个项目。 (2 )为项目实施提供范围的框架。项目范围管理最重要的作用就是识别和确认 项目的产出物和工作范围，明确定义出为了实现项目目标哪些是必须做的工作，哪 些是

11、不必要、不该做的工作，为项目实施提供一个范围的边界和框架，并通过这个 边界和框 架去规范项目团队的行动。在理清了项目工作范围和条件之后，可以让人 们减少不必要 的工作，放弃各种不切合实际的想法。 (3)提高资金、 时间、 人力和其他资源估算的准确性。 明确项目的具体工作内 容以后， 项目组织就可以依据各项具体工作来估算所需的时间、资金、人力以及其 他资源，同时 还可以确定项目在何时需要什么样的资源，这样对项目整体和各项工 作的需求估计就准 确多了。 (4 )确定进度、成本测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制。 项目 范围是项目计划的基础，项目范围一旦确定，就为确定项目进度基准、成本

12、基 准奠定了 基础，从而使得项目团队在项目实施过程中可以采用挣值法等方法更有效 地控制项目， 在出现偏差时及时采取相应的纠偏行动。 (5 )有助于清楚地分派任务。项目范围一旦确定，项目的具体工作任务也就确 定了， 采用责任分配矩阵可以很容易地将每项任务落实到具体部门或个人。 2.项目范围管理的意义 项目范围管理在项目管理工作中有重要的意义，具体如下。 (1)项目范围管理是所有项目管理工作的平台和基础。作为项目管理十大知识 领域之 一，项目范围管理可以说是其他领域管理的基础，只有做好了项目范围管理 才能进行项 目时间、成本、人力资源、风险等方面的管理。 (2 )项目范围管理是连接项目工作和项目前

13、期设计过程的枢纽。项目设计的所 有要 素都必须体现在对项目的范围管理过程中，进而在项目的其他管理行为中体现 出来。 (3 )项目范围管理是联系项目及其外部环境的桥梁。所有项目外部环境的变 化对项 目的影响、项目自身变化对外部环境的影响都会在项目范围管理中体现 出来。 1.3 项目范围管理的基本原则与主要工作 1.3.1 项项目范目范围围管理的基本原管理的基本原则则 作为项目管理的基础管理功能，项目范围管理的水平直接影响项目的成败。把 握好 项目范围管理的基本原则能够使项目团队以不变应万变，达到事半功倍的效果。 项目团队在进行项目范围管理时应把握以下基本原则。 1. 明确责任 把项目产品进行结构

14、化分解，可以确定做哪些工作可以得到这些组成部分，并 最终 可以组合成项目可交付成果。这种方法是基于系统化的分解技术，而不是拍拍 脑袋就能 想出来的。通过结构化分解可以将项目分解成一个个可以界定的工作单元， 对这些工作 单元进行管理控制是比较容易的。 项目组织结构与项目的分解结构有着密切的关系可以把某个项目的工作单元 与个 人或者团队联系在一起，使他们一对一地单点负责每一个项目工作单元，负责 成功地对 该工作单元交付出相应的交付物。 2. 注重结果 项目中采用的最主要的分解结构是产品分解结构（Product Breakdown Structure, PBS), 它把项目产品分解成部件。项目计划是

15、以项目的最终结果（或者称之为项 目产品、项目 的最终交付物）为核心的。也就是说，我们看待项目结果重于看待所 做的工作（实现方 式)。这样编制的计划是牢固的，也是灵活的，因为它能够保证 最终结果的实现并且没有 对如何实现每一个部件乃至整个项目产品做出死板的限 制。另外，注重结果有利于更好 地控制项目范围，因为在明确了项目产品分解结构 之后，就能够只做那些与实现最终项 目产品有关的工作。以工作为核心编制计划、 定义工作，虽然看上去很好，但实际上它 不能产生有用的结果。 3. 把握平衡 项目高层的计划应确保项目整体上对各个方面的工作的重视程度是平等的，需 要综 合考虑项目中的技术工作以及对人、管理体

16、系、组织带来的挑战，确保他们能 够与项目 的目标相适应。 4. 保持简单 项目范围管理的各项工作应尽量清晰、简单，复杂的管理流程会使项目团队成 员无 所适从，从而降低工作效率。例如，在进行工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS ) 时并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到同一7C平，各分 支中的分解原则可能 会不同，应根据项目的规模、类型与工期，估算的目的，对有 效控制的要求，尽量简单 地确定各分支的分解层数。 1.3.2 项项目范目范围围管理的主要工作管理的主要工作 根据项目范围管理的定义和作用，项目范围管理的工作主要包括：项目选择决 策、 项目启动、项目

17、范围规划、项目范围定义、项目范围控制和项目范围验收，如 图1-1所 示。 图 1-1项目范围管理的主要工作示意图 1. 项项目目选择决选择决策策 项目是实现组织战略目标的基本单元。面对激烈的市场竞争和快速变化的环境， 组 织通过成功的策划、实施使一个又一个项目获得生存和发展空间。当组织面临问 题或发 展的要求时，总是根据组织战略目标，通过对现状的分析，识别出具体需求， 定义能够满足需求的项目，策划项目方案，通过方案的比选评估，确定实施的项目 及项 目方案。项目选择决策是项目和项目管理的开始，也是项目范围管理的首要任 务。只有 确定了正确的项目，才能进行项目的计划、实施等后续工作。项目选择决 策

18、的主要内容 有：战略分析、需求识别、项目构思、项目选择等。 2. 项项目目启动启动 经过项目选择决策后，确定了项目，接下来就要正式启动项目，开始项目的实 施。 由于项目具有一次性和临时性等特点，为了给项目的顺利实施创造一个良好的 内外部环 境，避免因狂热启动而造成失败，那么在项目启动阶段就要为项目做好各 种准备，将项 目目标具体化，预计资源需求，锁定利益相关者，明确项目利益相关 者在项目上的角色 和义务，任命项目经理，组建项目团队，核准项目，制定项目章 程，组织正式承认项目 的存在并授权项目经理可以使用组织资源来完成项目活动， 为后续项目的顺利实施奠定 基础。 3. 项目范围规划 项目范围规划

19、就是根据项目目标、项目章程等要求，规划项目范围管理，编制 项目 范围管理计划，确定项目范围，并编写项目范围说明书。 4. 项目范围定义 项目范围定义，即细分，是指根据项目范围管理规划和项目范围说明书，全面 识别 项目可交付成果和项目的工作范围，将项目范围说明书中描述的项目主要可交 付成果， 按照一定的结构层次，进一步分解为更小、更加便于控制和管理的部分， 建立项目工作 分解结构，形成项目工作分解结构字典、详细项目范围说明书等项目 范围管理文件。 5. 项目范围控制 项目范围控制是指项目利益相关者确认和接受了项目范围，在项目实施过程中， 对 由于项目实施偏差所造成的项目范围变更或由于项目利益相关

20、者的主观要求所 造成的项 目范围变更所做的度量、评估和处理等各种控制工作。项目范围控制贯穿 于项目的全过 程。 6. 项目范围验收 项目范围验收，又称范围确认，是指项目利益相关者对已完成的项目的整体范 围或 项目阶段范围和相应的可交付成果进行正式验收的过程。项目范围验收的主要 内容有： 审核项目范围界定工作的结果， 确保所有的、 必需的工作都包括在项目工 作分解结构中， 一切对项目目标无贡献的工作均不包括在项目范围中，保证项目范 围的准确；对项目或 者项目各个阶段所完成的可交付成果进行检查，审核项目是否 按计划或者超计划完成。 复习思考题 一、判断题 1. 一般项目范围包括项目的产品范围和工作

21、范围。 （） 2. 项目范围 管理不必考虑实现项目目标的所有必须的工作。 （） 3. 项目中通 常采用WBS。 () 4. 项目范围管理的工作主要包括：项目选择决策、项目授权、项目启动、项 目范围规划、项目范围定义、项目范围控制和项目范围验收。 5.挣值法是项目范围管理中一种常用的方法。 二、单选题 1. 项目范围管理中最主要采用的分解结构是（）。 A. WBS B. OBS C. PBS D. RBS 2. 项目范围管理实质上是一种（）。 A.目标管理 B.功能管理 C.人本管理 _ D.系统管理 3. 以下不属于项目选择决策的是（）。 A.需求识别 B.项目构思 C.项目选择 D.项目发起

22、 4. 以下不属于项目范围管理的基本原则的是（）。 A. 采用产品分解结构将项目产品分解成部件 B. 项目范围管理的各项工作应尽量简单 C. 尽量提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性 D. 通过分解结构对结果进行平衡 5. 项目管理的首要工作是（）。 A. 项目综合管理 B. 项目范围管理 C. 项目风险管理 D. 项目人力资源管理 三、多选题 1. 项目范围一般包括（）。 A. 产品范围 B.成果 范围 C. 职能范围 D.工作 范围 2. 项目范围的定义包含的含义有（）。 A. 所确定的工作范围是充分的 B. 工作范围不等同于产品范围 C. 工作范围不包括那些不必要的工作 3. -以

23、下属于项目范围管理在项目管理中的作用的是（）。 A. 为项目实施提供范围框架 B. 确定进度、成本测量和控制的基准 C. 有助于清楚地分派任务 D. 为组织选择和启动项目提供决策 4. 项目启动包括()。 A. 项目目标确定 B. 项目发起 C. 项目章程制定_ D. 组建团队 5. 以下能够体现项目范围管理在项目管理工作中具有重要意义的是（ A. 项目范围管理是联系项目工作和项目后期验收过程的枢纽 B. 项目范围管理是所有项目管理工作的平台和基础 C. 项目范围管理是连接项目工作和项目前期设计过程的枢纽 D. 项目范围管理是联系项目及其外部环境的桥梁 四、思考题 1. 产品范围与工作范围有什

24、么区别与联系？ 2. 项目选择决策是什么？它的主要内容有哪些？ 3. 项目范围验收指的是什么？它包括哪些方面？ I组织战略与项目管理 本章学习目标 . 本章首先介绍战略的起源与定义、战略的层次以及战略 管 理的定义和过程，然后阐述项目与组织战略之间的关系， 最后介 绍项目组合的定义、项目组合管理的特点与益处、项 目组合的构 建与范围以及项目组合管理和组织战略之间的 关系。 重点掌握：项目与组织战略间的关系。 一般掌握：项目组合管理与组织战略间的关系。 了解：战略管理的定义、作用及过程。 引导案例 AT现场经理，做612 个月的现场经理，负责一个大型的现场，向大 项目经理汇报；小项目经理，独立负

25、 责一个100万美元300万美元的项目；项目经理， 负责一个300万美元2 500 万美元的项目；大项目经理，负责一个长达数年超过2500万 元美元的项目。这 样树立了项目管理的职业荣誉感。 经过几年的运行，项目管理在AT另一方面， 战略提供了有 关组织存在意义的理念和认识,具有高度的凝聚力。从这个意义上看， 战略表现出了一致 性，即减少了模糊性，提供了有序性。特别是对于成长初期的企 业，利润水平较低，通 过战略陈述能够提高组织的战斗力，使组织的各种力量汇集 在起。 2.1.2 战战略的略的层层次次 总的来说，企业的战略层次包括公司层战略、业务层战略和职能层战略。 1.公司层战略 公司层战略又

26、称为企业总体战略，它代表了公司最高管理层为企业制定的长期 目标 和发展方向。企业总体规划、经营业务范围与业务组合、不同业务之间的比例、 未来业 务发展方向等都需要在公司层战略中确定。公司层战略是涉及企业经营发展 全局的战略， 业务层战略、职能层战略的开展，都必须以公司层战略为根本指导和 依据。公司层战略 主要包括以下内容： 一是决定企业的业务组合和核心业务， 这是 公司层战略的首要任务， 也是企业开展生产经营的基础；二是根据业务组合和各类 业务在组合中的地位和作用， 决定战略业务单元（Strategic Business Unit, SBU) 及对各战略业务单元的资源分配 方式和分配次序，并确

27、定不同战略业务单元之间的 利益协调机制；三是建立在战略期内 追逐环境变化、对关键环境变化及时做出战略 变革决策和行动的机制，一一般情况下需要 建立与所处环境不确定性程度一致的决策 控制系统。 公司层战略的具体类型主要有如下几种。 (1 )单一经营战略。单一经营战略是指企业将业务范围限定在某一种产品上， 通过资源聚焦和能力聚焦以实现竞争优势的战略。传统的单一经营战略一般指企业 内部 只包含一种产品价值链的经营模式。随着世界产业结构的调整，企业经营方式 发生了巨 大改变，越来越多的企业将原有的产品价值链解构，放弃价值链上的非增 值环节，而将 资源聚焦于原有价值链的某个高端价值环节。单一经营模式最大

28、的不 足是高风险性，一 旦聚焦的产品出现滞销或业绩衰退，企业将难以维持长远发展。 (2 )纵向一体化战略。纵向一体化战略是指企业将业务范围覆盖到产品价值链 的全 过程，包括原材料、零部件生产与供应、产品生产与加工以及产品销售等诸多 环节。企 业执行纵向一体化战略是为了取得生产的规模效应和整合协同效应，以巩 固市场地位， 获取竞争优势。-同时，纵向一体化战略还有助于组织将原有成本中心 转变为利润中心。 不过，纵向一体化战略往往需要较大的投资额，并且同样存在单 一经营战略所面临的业 务面过窄的风险。因此，企业在选择纵向一体化战略时，应 结合自身特点，谨慎行事。 (3) 多元化战略。这是一种与单一经

29、营战略相对的战略，即企业将其业务范 围 拓展到多种领域， 形成分散经营之势o多元化战略一般适用于规模较大、 资金雄厚、 市 场开拓能力强的企业。企业执行多元化战略，一方面是为了分散经营风险，以减 少单一 经营业务的不确定性所带来的巨大压力，另一方面是为了有效利用企业闲散 资源，提高 企业单位资本收益。多元化战略有相关多元化与非相关多元化之分。多 元化战略的最大 缺陷是：一旦企业进人不熟悉的领域，就会有较大的经营风险。20 世纪90年代风靡一 时的巨人集团就是很好的例证。 (4) 联盟战略。 随着市场竞争的日趋激烈， 企业已不堪面对血腥的红海战略， 越来越多的企业开始转向竞争与合作双管齐下的战略

30、。也就是说,不同的企业之间、 利益 相关群体之间开始结成战略联盟或虚拟组织，通过各方资源的有效整合，形成 要素协同 与能力协同，从而实现个体价值增值，促进企业发展。在这一战略的指导 下，竞争已演 变成为联盟之间的竞争。而如何解决联盟合作的有效性问题，成为企 业联盟战略成败的 关键。 (5) 国际化战略。国际化战略是指实力雄厚的大企业或集团公司将经营视野 扩 展到国际市场，通过在国外开拓市场、建立生产基地、开展研发合作等方式实现国 际 化扩张的战略模式。一般来说，商品输出是企业国际化战略的起点。企业只有先 以商品 打人国际市场，才有可能在国际社会中树立企业形象，并进一步开展生产、 研发等扩张 模

31、式。由于实施跨国经营会面临各种关税和非关税壁垒，越来越多的跨 国公司开始将其 生产、研发等经营环节直接转移到市场所在国，这样做一方面可以 绕过贸易壁垒，另一方面可以利用当地廉价的劳动力和原材料，从而降低生产成本， 强 化竞争能力。 2. 业务层战略 业务层战略也称为竞争战略，主要指企业的战略业务单元（SBU)根据公司层 战略所 开展的业务发展战略。业务层战略必须建立在现有业务组合和业务发展规划 的基础上， 并相应选择具体竞争方式和资源配置模式。业务层战略主要包括以下内 容：本业务对实 现公司层战略可作出的贡献、本业务与其他类型业务的关系；确定 本业务的覆盖范围、 业务发展的方向；业务的核心环节

32、、增值环节，应该采取的基 本竞争战略；业务内各项 职互动对该业务取得业绩的作用；资源分配方式及其相 应评价机制；业务发展目标与计 划等。 按照美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特（Michael E. Porter)的观点，针对 特定的 战略业务单元，企业的业务层战略有如下三种。 (1 )低成本战略。低成本战略即通过比竞争对手低的价格向顾客提供商品的战 略。 这种战略对企业成本控制水平提出了较高的要求，企业必须具有比竞争对手高 超的成本 控制手段，才有可能在成本水平上处于行业领先地位。一般来说，企业不 仅要从内部生 产经营中挖掘成本潜力，而且要通过对供应商价值链、顾客价值链的 有效整合，实现产 品

33、成本的进一步降低。同时，低成本战略以质量管理为例，假设 企业自身成本水平低于 同行业其他企业，但如果产品质量也相应降低了，这种低成 本则不能为企业带来竞争中 的优势地位。 (2)差异化战略。差异化战略也称为标新立异战略，即通过提供差异化的产品 以赢得 市场的战略。差异化一般表现在产品功能、设计、包装、材质等方面，顾客 往往能够被 产品独特的魅力所吸引，并对品牌产生依赖感，从而赢得市场，提高产 品竞争力。在个 性化、多元化日益成为消费市场发展主流的背景下，差异化成为企 业争相追逐的目标， 越来越多的企业投重金于研发、设计等领域，以期满足市场的 差异化需求。但差异化战 略对企业的研发设计能力、资金

34、储备提出了较高的要求， 企业必须投人重金才能有所回 报。同时，企业在执行差异化战略时，也伴随着差异 化风险，因为企业无法预见其差异 化产品能否获得市场认同、能否为企业创造价值。 (3 )目标集聚战略。目标集聚战略即企业将目标市场集中于某个较小的范围内， 通 过对这一市场提供差异化或低成本的产品，获取该市场的绝对优势地位。目标集 聚战略 针对的是某个单一市场，其目的在于资源的集中，形成相对于竞争对手的优 势地位。例 如，杭州娃哈哈集团生产的非常可乐，在遭遇“两乐”的疯狂进攻之后， 主动选择市场潜力较大的农村地区，通过在农村建立营销渠道、开展品牌宣传，创 造了 非凡的业绩。目标集聚战略比较适合本身

35、市场占有率不大、所处行业竞争较激 烈而自身 又具有一定实力的企业。然而，将经营范围限定在单个市场上，实际上提 高了经营风险。 这要求企业必须充分了解自身的实力和目标市场状况， 并对未来进 行准确而充分的预测。 3.职能层战略 职能层战略是指根据公司层战略对职能部门及其活动的战略地位和发展方向 所进行 的策划，它是一种对职能活动进行管理的计划。一般来说，职能层战略要比 公司层战略 详细得多，也具体得多。职能层战略的开展，一方面是为了使公司层战 略能在各职能部 门有效落实，发挥职能部门的战略性作用，另一方面是为了促进不 同职能部门之间、职 能部门与业务部门之间的协调。职能层战略主要包括以下内容：

36、公司层战略和业务层战 略对各职能的具体要求；特定职能活动与相关职能活动之间 的关系，特别是在涉及跨职 能运作时的协调关系；职能的发展方向；职能活动的组 织安排与资源分配方式。企业主 要的职能层战略包括如下几种。 (1) 财务战略。财务战略是企业重要的职能战略，它既关系到企业资金利用与 运作的 效果，影响企业整体经营成果，又关系到其他各职能部门的运行成效。企业 的财务战略 受限于资本市场、企业内部战略与资源状况两个方面。企业需要根据上 述分析制订一系 列的财务计划与政策，如并购计划、资本预算计划、投资管理与股 利分配计划、长短期 投融资计划等。企业还需要对财务职能组织、人事问题进行战 略性的安排

37、，以保障财务 战略的有效实施。 (2) 人力资源战略。人力资源战略必须以公司层战略、业务层战略和其他职能 战略为 依托，并在此基础上确定人才需求计划。同时，企业还需要对人才市场进行 分析，以明 确不同职业人才的供求状况、学历层次、薪资水平等。根据以上对内外 部情况的分析， 企业需要制订有关人力资源的招聘、选拔、考核、奖惩、培训、员 工的职业发展规划等 计划和政策。就目前来说，人力资源外包战略（在事业类组织 中称为人事代理）越来越 受组织欢迎。在这一战略模式下，企业只需负责相关职工 的基本工资和奖金，而不需要 承担其他义务。这种方式大大降低了企业的人力资源 成本，而人才竞争力却并没有因此 而减低

38、。 (3) 研发与设计战略。随着企业价值不断向价值链的两端转移，研发与设计成 为企业 价值的重要来源， 与此相关的投入也越来越多， 研发与设计开始成为企业竞 争的主战场， 制定合理的研发与设计战略成为企业的当务之急。具体来说，企业研 发与设计战略需要关注以下内容：消费市场导向，即市场需求变化情况；企业技术 研发 能力，特别是特殊技术人才的储备状况；与外部研发力量合作的可能性等。 (4) 采购战略。采购战略用以确定企业采购职能的发展方向，并基于此明确其 基本内 容与要求。一般来说，企业采购战略的第一步是决定投人的原材料或零部件 是自制还是 外购。这将影响到企业纵向一体化的程度，以及企业在产业价值

39、链上协 同效应的取得。 同时，对供应商的选择也至关重要。好的供应商能够在货品价格、 供应速度、供应量以 及相关方面提供优质的服务，为企业带来更大的价值。这时， 企业需要考虑与供应商建 立长期合作伙伴关系，并促进双方知识、能力、流程的整 合，以进一步挖掘成本空间。_ (5) 生产战略。生产战略涉及到企业产品生产的全过程，因此会直接影响到产 品的质 量、可靠性、灵活性和创造性。企业执行生产战略，需要明确以下内容：生 产环境分析； 有关企业生产设施的地点、数量、专业化程度和技术水平等要求；明 确生产能力；明确 产品范围，以及相关生产环节；明确相关技术要求、自动化程度 要求等生产配套要求； 界定产品线

40、、新产品比例和引进新产品的速度、产品生命周 期的长度安排等；明确产品 功能、质量、耐久性等要求。 (6) 营销战略。企业开展营销战略，不仅要销售自有产品，提高市场占有率， 而且要 建立企业的市场声誉和地位。可以说，营销战略是企业竞争力和企业价值得 以最终实现 的途径。营销战略的内容包括营销手段与策略选择、定价策略、销售渠 道的建立与选择、 市场的选择与细分、市场信息的获取以及相应的新产品开发分析 等。每一种策略分别从 不同角度提高企业营销绩效，提升企业竞争力。 2.1.3 战战略管理的定的定义义与作用与作用 1.战略管理的定义 “战略管理” 一词最早由安索夫（Ansoff)在其1976年出版的

41、战略计划走向 战略管 理一书中提出，他将战略管理定义为：将企业的日常业务决策同长期计划 决策相结合 而形成的一系列经营管理业务。三年后，在他的另一本著作战略管理 论中再一次详 细论述了这一内涵。但作为战略管理的第一个定义，它还存在很多 不足，主要表现在对 战略管理形成的理解不足，缩小了战略管理的内涵，忽略了使 命的作用等。与安索夫相 比，斯坦纳（Steiner)对战略管理的界定则更加明确而具 体，他在其1982年出版的企业 政策与战略一书中指出：企业战略管理是确立 企业使命，根据企业外部环境和内部经 营要素设定企业目标，保证目标的正确落实 并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。 除此之外，其

42、他战略学家也从不同的 角度对战略管理进行了界定。总的来说，目前有关战略管理的定义涵盖了以下方面： 战略管理的核心是企业战略;战略管理的目的是实现长期目标，完成企业使命； 战略 管理是一个企业与环境互动的动态过程；战略管理包括战略分析、战略 计划、战略设 计、战略选择与战略评价等活动；战略创新成为战略管理中的新 内容。 基于以上分析，可以将战略管理定义为：战略管理是指企业为了实现长期目标 和使 命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战 略选择、 战略实施、战略评价与战略创新等一系列的活动及过程。 2. 战略管理的作用 _ 战略管理对企业的影响，来源于它在以下方面的作用

43、。 (1 )有利于确保企业发展方向的正确性。战略本身就代表了企业的发展方向， 战略 管理则是建立在既定方向基础上的战略选择与实施过程。但战略的长期性特点， 使得战 略在执行过程中很容易偏离既定航向，从而使企业战略目标无法实现。而战 略管理活动 将企业的长期目标（战略目标）与短期目标（经营目标）结合起来，企 业在追求长期目 标的过程中可以通过短期活动不断检验、调整，修改自身的前进方 向，从而避免企业的 发展偏离原有方向，确保企业使命的完成。 (2) 有利于内外环境的结合。企业战略管理实际上是把企业的发展与成长纳人 了变化 的环境之中，经营与管理工作必须建立在动态的环境基础之上，并据此建立 企业的

44、动态 决策与反馈机制。因此，管理者必须重视经营环境的变化，注意对外部 环境的研究，正 确把握市场的走势，选择合适的经营领域和产品市场战略。在此基 础上，灵活使用企业 的各种资源，使之与环境形成有效的整合，并发挥资源的最大 效用。 (3) 有利于资源的优化配置。战略管理本身就是一个全局性的工作，需要照顾 到企业 运行中的每一个方面，同时将这些不同的方面整合到企业的战略目标上来， 以使企业资 源得到充分的利用，确保整体利益的最大化。因此可以说，战略管理有 利于优化企业的 资源配置。具体来说，战略管理的资源配置效力主要体现在：一是 指导各部门内部资源 的充分利用；二是有利于企业资源结构优化；三是有利

45、于部门 之间资源的整合与协同。 (4) 有利于组织内部的沟通与协调。在战略管理过程中，很多工作无法在单个 部门内 部解决，必须要通过部门之间的协作才能完成。这使得组织内部自动形成了 一种沟通氛 围，从而强化了组织协调。特别是在动态的环境下，资源的配置与使用、 经营信息的取得都是企业面临的问题，必须要借助于有效的战略管理，通过不断的 战略 调整，协调各部门的利益，从而进一步促进组织内部沟通。 (5 )有利于发挥战略的纲领性作用。由于战略管理不仅仅停留在战略分析与战 略制 定阶段，还需要将战略付诸实施，而战略一旦得以实施，将成为企业发展的总 方针，这 就使企业的战略在日常生产经营活动中发挥着纲领性

46、作用。特别是在战略 实施的过程中， 需要根据环境的动态变化，不断对现有战略的执行情况进行评价和 调整，进而完善战略 管理工作。这种循环往复的过程，使得企业的短期经营行为也 必须进行相应的调整，从 而更加体现了战略在管理实践中的指导作用。 2.1.4 战战略管理的略管理的过过程程 战略管理包括企业为了实现长期目标而开展的战略分析、战略识别、战略选择、 战 略实施、战略评估与战略创新等活动，在开展这些活动的过程中，必然涉及目标 确定、 实力分析、环境分析、方案选择、计划与预算、实施监督等一系列的内容。 从战略管理 过程来看，企业必须首先确定自身的使命与目标、经营范围和经营思想 等，以作为企业 战略

47、管理的总体指导思想。进而，进行自身实力与外部环境分析， 包括企业资源分析（现 有人力与财力资源、需要获取的资源）、行业环境分析（竞 争对手情况、行业竞争状况 等）、宏观环境分析（经济、法律、政治、技术、文化 等），从而找到企业发展的突破 口。在此基础上，从战略层次、行业生命周期、行 业类型等角度人手，设计出多种可行 的战略方案。一般来说，可能有多种方案适合 企业的战略形势，但其中必然有一种较其 他方案更好，战略高层必须以成本效益最 优为原则，对战略方案进行选择。基于选定的 战略方案,企业需要对资源进行分配， 以协调企业的工作、人员、资金等。一旦资源、权 责分配完毕，已选战略即可正式 付诸实施。

48、在战略实施之后，对阶段性的战略管理成效 进行监督与评估，及时反馈 战略执行状况，并进行相应调整。当新机会出现时，组织应 该主动寻求战略创新， 重新对环境和自身资源进行整合，以抓住机遇，开创全新的价值 空间。当环境的变 化对企业发展构成威胁时，战略高层同样需要重新审视内外部局势， 在原有战略的 基础上进行战略创新。需要指出的是，战略评估的周期并不完全与战略周 期相一致， 为了确保战略执行的有效性，不仅要在战略实施完毕时进行评估，同时还要 在每个 经营周期结束时开展战略评估活动，以及时发现问题与不足，并进行适当调整。 战 略管理的过程示意图如图2-1所示。 图 2-1战略管理的过程示意图 1. 战

49、略分析 战略分析主要是对企业的外部战略环境和自身资源条件进行的分析，其直接目 的是 寻找外部机会与内部资源的契合点，即企业战略的突破口，并为下一步战略管 理活动提 供素材和支撑。一般来说，战略分析主要从宏观环境、产业环境、企业资 源三个方面展 开。 2. 战略识别 企业经过宏观环境分析、 行业环境分析和企业资源分析， 确定行业选择和发展 定位， 从而进人战略识别阶段。依据不同的层面，战略识别可以为企业提供丰富的 待以选择的 具体战略。战略识别不仅要明晰各种战略的含义与类型，更要识别具体 战略的优势与风 险，把握这些战略的适用条件，为企业的战略选择做好准备工作。 3. 战略选择 战略识别的过程即是找到适合企业发展举世的战略范式的过程，在同一时间内，