目标管理与绩效评估.ppt

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1、伯特咨询,1,目标管理与绩效评估MBO and Performance Management Programmer,伯特咨询,2,本次课程目标,澄清对绩效管理的认知及相关观念的; 了解绩效指标的分解与确定; 学习绩效面谈的基本技巧; 了解绩效沟通与辅导。,伯特咨询,3,课前调查状况,伯特咨询,4,贵公司员工对绩效考核的认知,对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员的组织能力、技能人员的工作能力 在绩效考核中有时难以克服“人情”和“面子”的影响，比如有些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完成无法控制 激励员工的手段和方法不多 有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响

2、员工的积极性 缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理目标任务 员工取得良好业绩绩效的及时性 绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，以使考核无法合理进行 对能力有问题的员工的及时处理和如何处理 某些岗位建议要有“末位淘汰制”,伯特咨询,5,可能存在的问题,对绩效管理的认知 指标的量化与分解 薪酬制度的公平性 绩效管理制度本身 如何应用考核结果 人情关与面子思想,伯特咨询,6,Part 1,为什么需要绩效管理 员工绩效不彰的原因 什么是绩效管理 绩效管理的精神与难点,伯特咨询,7,问题讨论1,请您从自己的经验和感受出发，想想企业为什么需要绩效管理？,伯特咨询,8,必须澄清的三个概念,绩效考

3、核 绩效管理 绩效发展,伯特咨询,9,为什么需要绩效管理,效率 质量 速度 改善 发展,公平 外部 内部 个人 平衡,伯特咨询,10,员工绩效不彰的主要成因,伯特咨询,11,绩效管理的定义,绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作表现等。 绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促成组织的成功。,伯特咨询,12,绩效管理的目的,行政性目的： 作为留人奖励与升迁的参考 提供员工客观有效信息，让

4、员工了解主管对其工作表现的评价与肯定。 提供相关人事决策。 协助留住人才与解聘员工的参考。,伯特咨询,13,绩效管理的目的,发展性目的： 作为个人发展回馈与组织关系的指针 提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以该回馈作为改进绩效的依据与参考 帮助员工对组织产生认同感。 强化主管与部属间的关系。 藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员工。 提供组织进行人与组织面的问题诊断。,伯特咨询,14,自信与主动 承诺感/责任感 自我成长 工作满足感,绩效管理对员工的助益,知道并了解被期待的角色与职责为何 了解对部门与组织整体运作的重要性 了解教育培训是为了提升能力与未来发展 知道奖励与晋升是以绩效成果为衡量标

5、准,伯特咨询,15,绩效管理对主管的助益,指引部属努力的方向 有计划的培训部属 激励部属的工作潜能 客观公平的绩效评估,提升部属绩效 接班人计划/生涯发展 提升部门绩效 奖励调薪依据,伯特咨询,16,有效的绩效管理体系,它使员工知道应该做什么； 它使员工知道如何将工作做的更好； 它使员工具有参与意识； 它有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平； 它具有公平合理的绩效评价标准； 它与激励机制相统一，鼓励先进。,伯特咨询,17,主管在绩效管理上的责任,根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定绩效表格； 通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员

6、工绩效目标的完成； 按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通； 根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。,伯特咨询,18,人力资源部的责任,制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施； 提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询； 确保绩效管理符合法律要求； 处理员工在绩效考评方面的申诉； 将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。,伯特咨询,19,员工的责任,与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划。 执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。 积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。 加强自我

7、学习与培训，不断提升能力和改善工作态度。,伯特咨询,20,绩效管理的主要精神,注重事前的规划 注重过程中的定期与不定期检查与跟踪 同时注重员工的特质与工作的结果 注重员工的发展 结合绩效与薪酬 注重双向沟通,伯特咨询,21,绩效管理共同的难点,公平与效率的双刃剑 企业文化 管理理念 观念渗透 制度化 量化指标 评价因素的平衡,伯特咨询,22,一个普遍的共同问题,员工方面,不知道绩效考核的真正价值在哪里 对其主管的公平性存疑 不愿意被批评,主管方面,对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识 对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通 欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈 视绩效考核为头

8、痛时间，更怕与员工正面冲突。,伯特咨询,23,Part 2,绩效管理制度的发展 绩效管理作业系统 绩效管理的流程,伯特咨询,24,绩效评估制度的演变,目 标 重 点 对 象 过 程 主 管 员 工 结 果,奖 惩 过去表现 人 单向、主观 判决、评断 被动、反抗 单一程序之完成,改进绩效 未来表现 事 双向、客观 咨询、辅导 主动、合作 人才培训之依据,伯特咨询,25,国外绩效管理制度的演进,在八十年代之前，所谈的仅仅是绩效考核 八十年代初期 开始强调依绩效付薪(PFP) 重点仍在如何打考绩、如何分配比例 结果是大部分员工考绩都在中上等，而质量与生产力未见相对提升 主管与员工对绩效管理制度普遍

9、不满 八十年代后期 全面质量管理(TQM)、组织再造(BPR)等管理改进方案盛行 重心逐渐放在如何落实绩效管理制度以提升员工积极性与生产力 九十年代以来，绩效管理已逐渐与企业人力资源管理体系全面接轨，走向策略管理层面。,伯特咨询,26,绩效管理系统,组织愿景,核心价值观,主要绩效指标,经营策略,年度经营目标,个人目标/ 行动计划,绩效追踪/ 指导回馈,绩效提升/ 发展计划,不定期绩效评估/ 定期评估,组织发展,组织设计,薪资架构,职位说明书,职级系统,培训计划 /知识 /技能 /态度,生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导,薪资福利 /薪资调整,持续评估,伯特咨询,27,绩效管理,绩效管

10、理相关作业,目标订定,职务界定,绩效评估,管理制度,绩效提升,回馈指导,绩效激励,伯特咨询,28,绩效管理的过程,期待结果 期待行为 行动计划,评估面谈 绩效提升 绩效奖励,回馈指导 激励指正 记录绩效,目标设定 （期初）,绩效评估 （期末）,绩效追踪 （期中）,伯特咨询,29,绩效管理流程,制定绩效计划 （年初）,根据: 工作描述 职责重点: 接下来6-12个月的业务重点 -KPI 课/部门目标,目标设定: SMART 原则 需经双方讨论且同意,定期考核 （年度中）,主管: ?授权 谘商辅导,评鉴面谈准备 （评估面谈前）,个人准备: 了解如何填写评估表(员工先完成 自我评估部份) 准备相关议

11、题在评鉴会议中讨论,主管准备: 员工的自我评估 咨询上一层主管的建议 行政: 规划 预约时间/会议室,不受干扰,评鉴面谈讨论 （评估中）,双方同意的结果 （未来改善及发展计划）,风格: 开放 诚实 过去为本 展望未来,专注在: 实际的事实/达成的证据 沟通/相互的了解 如何改进 未来发展,主要的同意结果: 评量 : 中度责任; :低度责任,伯特咨询,82,目标KPI：,责任部门/单位,客户满意度,参与/执行度 品质 价格 . . .,备注,财务经理主导,跨功能部门职责距阵分解图（示例）,: 高度责任; : 中度责任; :低度责任,财务,生产,研发,原物料,资金,HR/行政,伯特咨询,83,上海

12、某外资企业目标管理分解表,从总经理的目标如何分解到教育培训课 公司总经理目标 人力资源部目标 教育培训课目标,伯特咨询,84,Part 5,绩效追踪与面谈 影片观摩：可怕的绩效评估 如何进行绩效评估面谈,伯特咨询,85,绩效管理的过程,期待结果 期待行为 行动计划,评估面谈 绩效提升 绩效奖励,回馈指导 激励指正 记录绩效,目标设定 （期初）,绩效评估 （期末）,绩效追踪 （期中）,伯特咨询,86,绩效追踪与面谈的流程,事前准备,进行讨论,期初目标设定期中绩效追踪 期末绩效面谈,伯特咨询,87,绩效追踪(期中),目标设定 （期初）,绩效评估 （期末）,绩效追踪 （期中）,回馈指导 激励指正 记

13、录绩效,伯特咨询,88,绩效追踪目的,主管须掌握部属平时表现，以 回馈指导员工的绩效 鼓励良好的表现 指正不佳的表现 将绩效做成记录,伯特咨询,89,绩效追踪的技巧,回馈 认同 指导 去除阻力 强化团队互动 增加职责 提供发展机会 必要的指正 记录绩效表现实,伯特咨询,90,绩效评估(期末),评估面谈 绩效提升 绩效奖励,目标设定 （期初）,绩效评估 （期末）,绩效追踪 （期中）,伯特咨询,91,问题讨论4,你的绩效评估面谈经验 你认为什么是绩效评估面谈? 你主持最糟糕的绩效评估面谈经验为何? 你被面谈的最糟糕经验为何?,伯特咨询,92,影片观摩：绩效面谈,小组讨论：3分钟 如果您是片中的主管

14、，您会如何应对？ 从这一节短片中你学习到什么？ 您将如何改善过去面谈中的需要提升的地方？ 每个小组将选出1人对每一节短片发表本小组看法。时间：2分钟,伯特咨询,93,评估面谈的目标,对绩效表现达成共识 界定员工表现的优点 界定绩效需改进重点 拟定绩效改进的计划 拟定下阶段工作目标,伯特咨询,94,评估时的偏误行为,月晕效果 近期效果 集中趋势 极端趋势 偏见,伯特咨询,95,避免绩效评估偏误的方法,经常评估部属的表现 熟悉所欲评估的行为 与部属取得工作内容的共识 协助员工 让部属一同参与如何评估表现的过程,伯特咨询,96,绩效考核面谈主管事前准备工作,详阅公司绩效管理制度相关规定 请员工事先填

15、写自我评估表 仔细检视与员工在这一“考核期”所作有关绩效讨论的所有重要资料 填妥绩效考核相关表格 征询次高阶主管意见 安排并通知员工面谈时间与地点 准备面谈时的开场白与面谈重点 计划考核面谈的方式与结论 确认面谈不受干扰,伯特咨询,97,绩效考核面谈进行讨论/反馈的原则,以积极、开诚、正向态度与员工交流 清楚说明面谈目的，鼓励员工多发表意见 给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工作相关的结果与行为表现 考评的重点是： - 最后的结果，而非努力的程度 - 事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判 多倾听，不要随便打岔 维持融洽气氛，避免正面冲突 以考评过去的绩效，来激发

16、员工未来不断自我改进的意愿,伯特咨询,98,双方达成共识,说明并强调精神 厘清绩效的衡量方法 拟定绩效改善计划 说明个人发展计划 评估者在绩效评估表上签字 被评者于次日前将员工意见栏填毕 交由次高级主管复评 将完成之表格正本交至人力资源部 评估者与被评者各保留一份复印件,伯特咨询,99,Part 6,处理绩效不佳的员工,伯特咨询,100,无法做到合理品质/数量标准的员工 影响其它员工的负面态度 违反企业行为准则或工作规则 基本上不认同公司价值体系 其它的不当行为，如: 经常迟到、早退或无故旷职等,谁是绩效不佳的员工?,伯特咨询,101,时机是很重要的:要及早指出应改进之处，并及时处理 应彻底且

17、客观地深入了解 给予员工适当的劝告和改进机会 整个处理过程，要适当地加以记录 在采取纪律行动前，需事先与高阶管理阶层和人力资源部门咨商,处理绩效欠佳员工的基本原则,伯特咨询,102,直属主管的角色和责任,早日找出低绩效表现者 透过辅导/咨商/改正帮助员工个人改进其绩效 安排绩效考核面谈,将员工考等评定为“未达成绩效目标” 和上一层主管及人力资源部门共同审视这个个案 和当事人设定未来一至三个月改善计划 执行适当的改正或解雇行动,伯特咨询,103,次高级主管的角色和责任,复核其所属主管所评鉴绩效不甚满意员工的考绩资料 在整个个案处理过程中,给予其所属第一线主管适当的指导与支持，以确保制度执行的公正

18、性与公平性 在采取较为严厉的纪律行动之前和员工当事人面谈 必要时与更高阶主管沟通,伯特咨询,104,人力资源部门的角色和责任,负责绩效管理制度与流程的建立、维持及更新 提供各级主管适当的建议或给予咨商辅导 确保流程按照既定的指导原则适当地执行 协助处理员工申诉案件,伯特咨询,105,如何拟定改善计划,简述主要的问题所在（为什么需要拟定改善计划） 找出明确、可测量的绩效目标 说明时限(通常在3个月之内) 有双方同意的改善行动 清楚说明下次检视的时间 清楚说明达不到绩效目标 可能的后果 双方签名 (主管和当事人) 为了协助当事人达到目标,主管在必要时将提供所需的协助与支持 做好文件记录,双方各留一

19、份备查,伯特咨询,106,该做的事 不管他们的贡献度如何,用同理心和关心公平地对待所有的员工 透过持续进行的绩效检讨及咨商, 早日发现绩效不甚满意的员工 及时处理绩效不佳员工. 必要时,寻求高层主管或人资部门的建议和协助 着重在个人产生的结果及其对运作或组织的冲击,而不是针对当事人是怎么样的一个人。 应该给予员工公平的机会改进 清楚界定目标,合理的完成日期,并提供必要的协助. 在改善计划下的员工应给予密切的辅导和监督 态度要客观且坚定 进入纪律行动阶段时,所有采取的行动都必须有文件纪录 如果一直无法达到可接受的标准,这个员工应该被解雇,绩效不佳员工的管理,伯特咨询,107,不该做的事 在找出和

20、处理绩效不满意的员工时,用主观判断代替事实依据 处理绩效不佳者时敏感度不够 没有觉察到保密的重要性 问题迟迟不决 选择逃避来面对绩效不佳的员工 没有事先做好适当的准备 采取行动时没有事先咨询高层主管和人力资源部门,绩效不佳员工的管理,伯特咨询,108,Part 7,绩效沟通与辅导,伯特咨询,109,绩效沟通的正确态度,尊重 欣赏 发自内心的喝彩,伯特咨询,110,绩效沟通原则,互相尊重，互相信任 体谅他人的困难 欣赏别人的长处 尊重他人的人格 激励别人去达到目标 正直、处事客观,伯特咨询,111,辅导是帮助个人改善绩效的一种方法 指出不足之处, 指导其克服困阻 给予建设性回馈 教导新观念和技巧

21、 帮助心智模式/态度的改变; 在后续追踪行动上提供协助,何谓辅导？其目的何在?,伯特咨询,112,员工辅导核心技巧,观察 积极倾听 同理心 回馈 支持/肯定 询问/探索/澄清 自我揭露 (帮助建立信任) 当面质疑 示范 摘要重述并建立共识,伯特咨询,113,员工辅导的流程,辅导前： * - 建立互信 我们每天必须做的最重要的事 * 观察和分析,辅导进行中: * 目标设定 * 检视现实状况 * 选择方案 * 未来的行动计划 * 结束,辅导后: * 提供练习或改正的机会 * 再次检视并给予回馈,伯特咨询,114,员工辅导前: 建立互信,* - 建立互信 我们每天必须做的最重要的事; 没有互信的信任

22、和尊重, 工作辅导将只会被定位是“上级命令” 技巧 建立支持融洽关系 运用同理心 称赞好的表现 表示了解和肯定 必要时使用自我揭露,伯特咨询,115,员工辅导前: 观察和分析,* - 观察和分析 深入了解绩效表现程度,需改进之处,并分析根本原因 步骤和技巧 了解员工所采取行动的详细情形 正确的知道什么样的结果发生了 清楚的知道在什么样的情形下才 得到这样的结果,伯特咨询,116,员工辅导中: GROW,* Goal 陈述目标 步骤或技巧 说明会谈目的 让当事人处在轻松的状态 建立双方融洽气氛,伯特咨询,117,员工辅导中: GROW,* Reality: 检视现况 步骤或技巧 让当事人描述已采

23、取的行动,所得到的结果,及影响结果的情境 陈述/澄清对结果的期待 讨论遗漏点,找出原因 取得共识或处理借口,伯特咨询,118,员工辅导中: GROW,* Options 选择方案 步骤或技巧 问当事人有何建议 讨论优缺点 提出自己的建议 讨论优缺点 取得共识 必要的话,示范如何做才能达到预期的表现,伯特咨询,119,员工辅导中: GROW,* The Way forward: for actions 拟定未来行动计划 步骤 或 技巧 运用试探技巧，看当事人了解多少 澄清当事人的任何隐忧 鼓励当事人采取适当行动 重述你所期望的目标和可能的后果 给予肯定以加强当事人的责任心和承诺度,伯特咨询,12

24、0,员工辅导中,* 结束技巧 对当事人过去的努力或贡献表示感谢 就会谈重点做一总结，强调采取改善行动的重要性 再次提醒可能产生的结果 (特别是令人不满意的绩效表现) 订定跟催方法,并决定下次检视日期 表示对当事人改善现况的信心,伯特咨询,121,员工辅导后,提供练习或改正机会 步骤或技巧 确定在工作辅导过程之后能尽快行动 必要的话，先提供低风险的工作试试看 如果不能提供尝试练习的地方,帮助当事人设定清楚的绩效指标,以确定并鼓励当事人达成预定目标,伯特咨询,122,员工辅导后,再次检视并给予回馈 根据双方同意的绩效指标，对最后产生的结果及导致结果的若干行为方式,给予认真的检视. 同时利用这个机会

25、询问当事人对员工辅导及其进行过程的看法,它真的有帮助吗?什么地方可以改进?,伯特咨询,123,工作辅导的该做与不该做事项,当你可以倾听的时候,最好不要开口说话 当你可以提问题的时候,最好不要告诉对方怎么做 当你可以与对方讨论时,最好不要下指令 注意对方的行为,而不是个性 注意发掘事实,而不是给予主观判断 把心胸放开阔,而不要持防卫态度 以诚待人,而不要耍政治把戏 把事情弄得更清楚,而不要模棱两可 指导对方去解决他们自己的问题,而不是以你的方法去解决他们的问题 采取具体行动去改善绩效,而不仅仅是去了解问题/现况,伯特咨询,124,个人行动计划表,这堂课, 我学到了什么? 我将如何应用到工作上?

26、我的立即行动是:,伯特咨询,125,结束赠言：绩效管理的成功要素,每位主管员工都必须重视 各级主管应主导整个过程 部属应全程配合参与 员工应参与目标设定 员工需负责绩效改善 是一持续合作的过程 目的在绩效改善与员工发展 设定目标与如何达成是同等重要 重点是在人身上,而非文件 多方搜集信息去评估与改善绩效 不要过度强调与重视“平等”与“评等” 达成部属、主管、组织三赢目标,伯特咨询,126,我的联络方式,地 址：上海市浦东新区龙东路 150弄13号603室 联络电话：021-50420153，50420165 传 真: 021-50420165 手 机：013916202809 E mail: ,