广告牌匾改换工程对专业班组的管理及施工合同管理措施.doc

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1、广告牌匾改换工程对专业班组的管理及施工合同管理措施第一节 管理总则一、为加强公司合同管理，提高合同管理质量，规范签约与履约行为，维护企业合法权益，提高企业经济效益，根据中华人民共和国合同法、建筑法、招标投标法及有关法律、法规，结合公司实际情况，制定本措施。二、本规定适用于公司范围内签订和履行的所有建设工程施工合同、分包（劳务）施工合同或法律效力等同于合同的协议、承诺书等商务文书。三、工程施工合同签订实行洽谈权、审查权、批准权相对独立，互相制约的原则。任何合同均需按照合同评审程序进行评审，并按公司规定的权限订立。所有工程施工合同必须采用书面形式签订。严禁施工在前，合同签订在后，所有合同均由公司盖

2、章后生效。四、工程施工合同实行法定代表人签订与授权委托人签订制度。委托代理人凭法定代表人的授权委托书在授权范围内签订合同，不得超越委托代理权限。五、施工合同实行三级管理。即公司、区域公司或直属项目部、区域公司属项目部三级管理。公司合约成本管理部是施工合同管理的职能部门，区域公司分管领导或直属项目部商务经理负责本区域或本单位合同管理，项目部商务经理，负责项目合同履行管理，办理具体合约事务。本办法明确了公司合同管理职责分工及合同洽谈、拟制、评审、订立、用印、履行、变更、归档等管理要求。第二节 机构设置及管理职责一、公司成立合约管理委员会，是合约管理的最高机构。合约管理委员会的具体职责和人员组成另文

3、规定下发。公司合约成本管理部是合同管理的职能部门，负责公司合约管理的全面工作。施工总包合同由合约成本管理部根据经营部门转交的招标文件、投标文件合同标准文本、交底资料、地方规定等提出合同初稿报总经济师、分管领导审阅后与业主协商谈判。合同具体经办人将谈判主要条款与分管领导、相关部门领导沟通协商确定后，经公司工程部、财务部、合约成本管理部（法务主管）、经营部、总经济师、分管领导评审后，报法定代表人批准。如由发包人提供合同文本及已经拟定的合同条款，合同经办人应当将该合同条款进行会签，将会签结果汇总后与发包人进行谈判。二、专业班组合同由区域公司或直属项目部评审后报公司合约成本管理部组织复评，经分管领导批

4、准后，由公司签订。三、一般合同评审由以下人员组成：1、项目经理部：项目经理、商务经理。2、区域公司：区域公司经理、商务经理3、合约成本管理部：经理、合约经办人、法务主管4、工程部：工程部经理5、财务部：财务部经理6、总经济师7、分管领导8、总经理四、公司合约成本管理部在公司分管领导的领导下开展工作，其在合约方面的主要职责是：1、负责宣传、贯彻、执行与合约管理有关的法律、法规和政策以及有关规定；2、负责公司施工合同管理办法的拟定、修改、解释工作； 3、负责工程总包合同的谈判、评审和签约工作；4、负责合作项目分包合同的谈判、评审和签约工作；5、负责班组队伍的选用及一次分包工作量在10万元以上分包合

5、同的评审、签约工作；6、负责公司合同专用章的使用与管理；7、负责向区域公司或公司直属项目部进行合同交底，并对合同履行过程进行检查、监管，办理合同的变更和解除、中止和终止手续；8、负责公司总包及分包合同台账的建立工作；9、负责公司合同文件和资料的保存及归档工作；10、负责公司合约人员的培训、考核与管理工作。11、法务主管：参与工程总包合同的评审；对班组合同内部标准文本涉及法律风险等条款进行评审及班组合同采用内部标准合同文本有较大改变或使用对方合同文本时进行法律风险方面的评审；同时对合同的法律主体进行审查确认；五、区域公司在公司合约成本管理部的领导下负责本区域合约管理工作，其主要职责是：1、贯彻执

6、行公司合同管理规定，接受公司合约成本管理部的指导、监督和检查；2、协助公司或在公司授权下进行总包工程施工合同的洽谈和合同条款的拟定，合同评审后报公司审核；3、负责班组合同的洽谈、拟制、评审工作；4、接受公司合约管理部门的总包合同书面一级合同交底并负责开工前向项目经理部进行二级合同书面交底，并对合同履行过程进行检查、监管；6、参与或在公司授权下进行合同纠纷的调解、仲裁或诉讼；7、负责与合同有关资料的收集、整理和归档工作；8、负责在规定时间将各类合同文件和资料报送公司合约部；9、负责本区域工程合同台账的建立工作。六、公司所属项目部均设商务经理，商务经理在项目经理和公司合约成本管理部的领导下工作，其

7、主要职责是：1、贯彻执行公司合同管理规定，接受公司合约成本管理部的指导、监督和检查；2、协助公司或在公司授权下进行总包工程施工合同的洽谈和合同条款的拟定，合同初步评审后报公司审核；3、负责班组合同的洽谈、拟制、初步评审工作；4、接受公司合约管理部门对项目经理部的书面一级合同交底，并负责向项目经理部人员进行二级合同书面交底。5、按公司合同档案要求，及时收集、记录、整理、保存与合同有关的协议、函件等资料，办理工程签证事宜，做好履约经济资料的收发与监控工作。6、负责建立本项目的合同台账；7、负责在规定时间将各类合同文件和资料报送公司合约成本管理部。七、区域公司属项目部在区域公司领导下工作，负责合同的

8、履约、合同资料的收集、合同台账的建立等工作。八、公司总部其他部门在职责范围内负责下列工作：1、经营部：在工程中标后及时向合约成本管理部进行投标交底，提供招标文件、投标文件、投标答疑、澄清文件、书面承诺等涉及工程合同条款的文件并办理签收手续；必要时参与工程总包合同的洽谈、评审；2、工程部：参与工程总包合同的评审、班组的推荐及班组合同的评审；在合同谈判过程中提供必要的技术支持；3、财务部：参与工程总包合同、班组合同的评审；主要对合同涉及价款支付、履约保证金（保函）的提供、税金缴纳、支付程序等进行评审。4、办公室：负责办理法人授权委托书手续；负责公司各类归档合同文件和资料的归档管理及借阅工作。第三节

9、 施工合同评审1. 总包合同评审工程施工总包合同签订前，由公司合约成本管理部组织评审，针对投标、招标文件与合同条款内容进行工程总包合同评审。未进行评审会签的合同一律不得签订。主要评审内容如下：1.1. 工期要求业主的工期要求是否适当，有无分段验收交付使用的要求，工期奖罚额度等；1.2. 质量要求是否能满足业主提出的质量标准和等级，对优良工程是否有经济补偿等；1.3. 承包方式和范围对业主提出的承包方式和承包范围是否与招标文件一致，是否可以接受；1.4. 工程技术对所需工程技术的难易程度、解决方法、应注意的问题，并提出具体承担此项工程的技术能力要求，同时对需要特殊投入可能增加的费用进行预估测算；

10、1.5. 投标保函及履约保证金对投标保函及履约保证金等投资能力的评审；1.6. 施工现场条件了解工程项目的地理环境，施工场地、水、电、道路等是否满足施工要求，对于不能满足要求的提出改进方案及增加的费用测算；1.7. 资信情况进一步了解发包人的注册登记情况，工程项目资金来源是否可靠、充足，能否满足连续施工的需要等；1.8. 优惠条件针对招标、投标文件所提出的优惠，结合本公司的承受能力，提出具体意见；1.9. 合同价款与支付合同价款以及调整方式，工程是否有预付款，付款方法，包括付款比例、扣回方式及比例、保修金比例、拖延付款的利息支付和违约金的支付以及双方的权利与义务等；1.10. 结算方式结算方式

11、是否合理，有无风险，并提出具体意见；1.11. 其它对招标文件中未提到的可能涉及公司权利义务方面的内容。工程施工总包合同洽谈过程中，对于担保、垫资、进度款、各类保证金等涉及费用较大的项目，必须履行报告审批手续，与合同一并评审。对于大型建设工程及有影响的重点工作、特殊工程，应组织分管领导、有关部门负责人参加的评审会议，对合同的主要内容进行讨论和审查，然后提交合约成本管理部组织评审。中标工程拟参与施工的项目经理、商务经理应根据情况及合约成本管理部要求参与合同洽谈、签订等工作。1.12. 负有合同评审职责的部门必须在各自职责范围内提出明确而具体的评审意见，除总经理或授权的委托人批准签订合同的决策意见

12、外，不允许其他合同评审部门在合同评审表中填写“同意”二字代替合同评审的意见。2. 班组合同的评审合作项目的班组合同由合约成本管理部组织评审，工程部、财务部、总经济师、分管领导参与评审，总经理或授权委托人签订。1、工程施工班组选定后，班组工作量在10万元（含）以上的分包合同，由区域公司或直属项目经理部依据公司内部标准合同文本起草合同，按本单位的合同评审程序进行评审后报公司合约成本管理部，由合约成本管理部、工程部、财务部、总经济师评审，分管领导审批；要求申报时间不得晚于班组进场施工前15天，合同未批复前不得进场施工。2、签订一次工作量在10万元以下的工程班组合同，由工程所属单位合同管理部门起草合同

13、并评审后报公司合约成本管理部审核备案，通过后签订合同，合同签订前专业班组队伍不得进场施工。对于应急开工的项目，区域公司、项目部应当提前三天向合同管理部门提出申请专业班组进场施工，但进场前必须由拟进场班组提交由其法人代表出具的书面承诺书，承诺书包括合同单价（或总价）、工期、质量等的承诺，并在进场后一个月内按照规定程序完成劳务分包合同的评审和签订。三、班组合同的评审要着重以下几个方面：1、专业班组是否按公司班组管理办法经过招标评标选择的，是否符合公司管理体系文件的要求；2、合同洽谈资料是否完整；3、班组的资信状况如何，是否索取了如下文件资料：对方主体为企业法人或其他组织的，是否已查验其营业执照、资

14、质证书、合同有关的许可证、法人授权书等原件，并将其复印件（法人授权书保存原件）作为合同的附件；4、是否使用公司内部标准合同文本；5、合同价格是否合理；6、价款支付方式及支付比例是否可行。第四节 班组合同的签订与管理1. 工程总包合同1、工程总包合同经合约成本管理部组织评审、法定代表人审批后签订。 合同签订前，合约成本管理部要特别注意复核下列因素：（1）对方当事人的主体资格；（2）对方当事人使用的证件是否真实可靠；（3）对方当事人使用的印鉴是否合法和真实有效；2、对方当事人的代理人是否有授权委托以及是否有超越权限的行为。3、合同签订必须文字严谨、词意表达清楚、条款齐全、内容完整符合法律法规的规定

15、。4、合同签订原则上采用国家相关部委发布的标准合同文本。合同需要鉴证或备案的，由合约成本管理部负责或委托区域公司办理。5、总包合同一般一式十份，其中正本两份，副本八份。我公司保存正本一份，副本四份。合同签订后，正本由合约成本管理部交档案室存档，副本分送财务部一份、项目部二份，一份存合约成本管理部，其余副本交档案室存档。2. 工程班组合同1、一次分包工作量在10万元（含10万元）以上的班组合同，总部评审后返项目部，项目部按评审意见修改完毕对方签字盖章后报合约成本管理部，合约成本管理部必须在确认合同文本与审批通过的合同文本完全一致时方可签订，加盖法定代表人章及公司合同专用章；签订一次分包工作量在1

16、0万元以下的工程班组合同，公司合约成本管理部审核通过备案后加盖法定代表人章公司合同专用章。2、向对方发送合同时要求其必须在发文登记本上签字确认。3、区域公司上报公司合约成本管理部评审的合同资料，必须同时将区域公司或项目部的合同洽谈资料、评审资料同时上报；合同签订时要将洽谈资料和评审资料原件与合同文本同时报合约成本管理部，合同签订后，洽谈资料及评审资料原件由合约成本管理部存档。4、公司合约成本管理部根据国家法律、法规，结合公司的实际情况统一制定内部标准合同文本。区域公司或直属项目部在签订班组合同时必须使用公司的标准合同文本；同时，合约成本管理部要根据标准合同文本的实施情况定期对其进行评价，根据评

17、价结果，及时进行修订，以满足工程施工的需要。第五节 合同交底及履约一、公司所有工程施工合同必须进行合同交底，合约成本管理部在合同签订后、工程开工前10日内对区域公司或直属项目部进行总包合同一级合同交底，属区域公司的工程，由区域公司对项目部进行二级合同交底，项目部商务经理对有关人员进行三级合同交底；属直属项目部的工程，由项目商务经理对有关人员进行二级合同交底。必要时，各级交底可以以召开交底会的形式合并进行，但必须满足各级接受交底人员全部无遗漏。二、合同交底必须有书面资料，并针对合同条款分类整理发放到项目经理部相应的合同履行人员；同时做好合同交底记录。三、合同交底的主要内容包括：工期、合同价款、承

18、包范围、双方权利与义务、合同价款支付、合同价款调整、工程结算办法、违约责任、保修范围及内容等，对于一级合同交底，除了上述内容还要将合同洽谈的重点内容、合同履行中潜在的风险、索赔点进行交底。四、一级合同交底针对区域公司的，必须有区域公司经理、生产副经理、总工、商务经理、财务人员等参加；针对直属项目部的，必须有项目经理、副经理或工主任、商务经理、总工等参加；二级合同交底，区域公司对项目部交底，必须有项目经理、副经理或工主任、总工、商务经理等参加，直属项目部则必须对项目部的全体人员交底；商务经理制定合同履约策划、控制方案或合同风险转移、合理分解的措施；在合同交底时将合同履约策划、控制方案或合同风险转

19、移、合理分解的措施发到相关责任人。三级交底，区域公司项目部对全体人员交底。五、总包合同签订并生效后，公司合约成本管理部和其他业务主管部门及各单位要随时了解合同履行情况，跟踪监督合同履行全过程，发现问题必须采取相应措施，及时对原合同进行修订、补充和完善。六、公司有关部门和各单位对已签订生效的工程分包合同，履行过程中若发现对方有欺诈或其他损害我方利益的情况时，应及时按本办法规定的程序与对方协商变更或解除合同，并立即采取有效的措施，防止我方损失的扩大。第六节 合同印章使用一、合同评审完毕，由合约成本管理部负责办理用印手续。二、合同文本用印前，印章管理人员应按印章管理规定和本办法规定的评审程序认真审查

20、合同评审表，未经批准或越权批准及不经公司合约成本管理部办理手续，印章管理人员不得为任何人员办理用印。三、公司签订总包或分包合同用印时，经印章管理人员审查后加盖“公司合同专用章”（除委托代理合同、授权合同及业主特殊要求的以外，严禁用公司“行政印章”或其他印章代替“合同专用章”）并加盖骑缝章，做好用印登记，总包合同由法定代表人或授权代理人签字，班组合同由项目经理签字确认，同时要求分包方法定代表人或授权代理人签字并盖章。第七节 合同变更与解除一、发生合同的变更与解除，中止与终止事宜，必须经过公司批准方可进行。重大合同（如业主总包合同、主要班组合同）的变更与解除、中止与终止需按照合同签订的程序进行评审

21、。区域公司商务经理或直营项目商务经理应及时书面向公司合约成本管理部报告并提出相应的处理意见。二、合同若确需变更或解除时，由区域公司或项目部商务管理部门查明原因，提出意见，经分管领导和经理审核，报公司合约成本管理部，经公司分管领导审核准后由与对方协商，达成一致意见，并依法签署变更或解除合同的书面协议。三、合同变更必须经公司批准，由合约成本管理部负责实施，并要办理合同变更评审，同时要做好变更文件的整理、保存和归档工作；变更的合同与原合同传递范围相同。四、合同履行过程中的合同中止（包括停、缓建），项目商务经理应及时收集因中止合同给公司造成经济损失的证据和资料，及时办理索赔和结算事宜。中止的合同又恢复

22、履行时，同样也要办理恢复履行的手续。五、对于合同的终止（合同未履行完，但决定不再继续履行），项目商务经理应做好终止记录，收集履行过程中所有与合同有关的资料，按照实际发生的费用或造成的损失，及时办理索赔。第八节 合同文件的使用与存档一、总包合同签订后，正本由合约成本管理部交档案室存档，副本两份交项目部，一份交公司财务部，区域公司的工程根据需要分送，一份存合约成本管理部，其余副本交档案室存档。二、合同签订前的相关资料（招投标文件、中标通知书等），由经营部移交合约成本管理部，待施工合同签订后与合同一起交档案室存档。三、合同履约过程中的合约资料由项目商务经理收集、整理、归档。四、劳务分包合同要一式八份

23、，签订后返还对方两份，合约成本管理部自留一份，送财务部一份，返回区域公司或项目经理部三份，其中项目部项目经理或区域公司主管部门一份、商务经理一份、成本经理（会计）一份，剩余一份由合约成本管理部报档案室存档。五、合同履行完毕，合约成本管理部要将保存的全部合同资料移交档案室存档。第九节 合同管理责任与奖惩一、合同管理工作的责任与奖惩合同洽谈、签约人员要有相应的业务能力和专业知识，遵纪守法，严禁借工作之便收受钱物、假公济私，不准采取胁迫、欺诈、诱惑等不法手段，严禁签订违法合同、无效合同和不利于企业的合同。二、合同管理工作的奖励各级合同管理部门和人员应当积极对接业主和分包单位，进行施工合同和分包合同的

24、谈判工作。有以下情况的，公司予以奖励：1、通过与业主谈判，改变原招标文件付款条件、质量、安全、工期罚款条件的，按照创效额的1-3%予以奖励；2、通过合同谈判，将原招标文件或投标承诺的履约保证金取消或降低的，按照取消或降低额的1-2%予以奖励；由履约保证金改变为履约保函的，按照改变金额的0.5-1%予以奖励；以上奖励必须通过公司合约成本管理部及相关部门以及分管领导的书面确认并报公司总经理办公会研究决定。3、任何单位和个人均有权检举、揭发利用合同进行违法活动的行为。对检举揭发有功人员，依照有关规定给予奖励并负责保密。4、各级合同管理人员应高度重视合同交底工作，把合同交底工作与有关人员的经济利益挂钩

25、。5、有下列情况之一的，视情节追究有关人员的责任并给予经济及行政处罚：（a)在合同签订过程中，对玩忽职守违反规定，给公司造成损失的；（b)未经授权或超越代理权限，不按规定程序滥签合同，给公司造成损失的；（c）在合同履行中，由于单位、部门或个人失职，致使合同不能正常履行给本企业造成损失的；（d）在合同签订、履行中，由于单位、部门或个人失职，致使合同不能正常履行给本企业造成损失的；（e）在合同签订、履行中，利用职权和工作之便，索取钱物，徇私舞弊，致使企业和利益受损害的；（f）各类报表未及时报送或报表严重失实的，对相关人员处以每次2002000元的罚款；（g）无正当理由，使合同签约滞后，给企业造成一定的经济损失，提交公司纪部门给予相应的处理；（h）越权签订的分包合同，每份（次）5005000元的罚款，造成经济损失的，提交公司纪检部门给予相应的处理。