项目管理知识结构培训课件.pptx

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1、Project Manaement,项目管理知识结构,管理一般知识,项目管理,项目质 量管理,项目外包管理,项目沟通管理,项目成本管理,项目资源管理,项目人力资源管理,项目管理方法、工具,项目管理文化,项目管理体系,项目范围管理,项目风险管理,生产与运作管理,业务流程管理,项目时间管理,内容,预备知识 项目管理的基本概念 项目管理系统与管理体系 项目规划 项目执行 多项目管理 企业项目管理机制与文化 项目管理应用领域 总结 附录,预备知识,管理的基本概念 生产运作管理(OM) 业务流程管理(BPM) 系统工程与工业工程,一般管理理论,管理的特征与需求 管理的基本活动 管理的基本目标 管理的阶段

2、划分 小结,管理的基本特征与需求,为什么要进行管理？ 特定的目标(战略层，目标管理) 有限资源（战术层，计划管理） 以人为主（战术层，过程管理）,管理的基本活动I,管理大师法约尔定义管理的功能 计划 组织 领导 控制 协调 决策,计划的实施,?,管理的基本活动II,决策,决策 =选择=比较（指标） 管理过程中包含了大量的决策 目标的确定 模式选择 资源的分配 ,管理模式及其影响因素,模式：方法与流程 影响因素 生产中的人数 产品的生产数量 成品率要求 产品结构与技术内容,管理目标,将非结构化问题转化成结构化问题 决策问题的划分 结构性：,管理的阶段划分,I：计划、组织、领导、控制、协调 侧重在

3、计划执行过程的描述 II：模式与使命、战略目标、过程、实施、评估 侧重在战略计划制订过程的描述 两个侧重点分别为“规划”和“实施”，构成了管理的两个阶段。 分界点是“计划”的出台 面对的问题不一样 国内外的成熟度不一样,一般性管理理论小结,管理需求 管理与结构化决策问题 管理活动与阶段的划分,薄弱环节,生产运作与管理,生产运作管理 生产运作管理的特征 生产运作管理的基础与目标,生产运作管理,Operation Management 运作管理 企业管理内容，包括： 计划 市场 采购 质量 人事 ,生产运作管理的特征,是一种生产管理模式 日常化、程序化 业务流程标准化全面描述有组织的生产活动 管理

4、基础是SOP 组织结构多为职能式（功能导向） 财务管理为分摊式（核算单件成本） 大部分生产活动是非定制化的 约束或管理目标：TQC,终极目标：业务流程标准化,标准化：主要是面向批量化生产的要求 重用性是最基本的出发点 标准化结果 将生产知识、决策、规章制度等流程要素固化在SOP中 流程标准化的发展过程 原型 规范化 简化 优化 标准化,业务流程管理,业务流程改进 业务流程管理,业务流程改进,连续型改进 CPI TQM 变革式改进 BPR IT 成功率,持续改善、变革重组、项目,项目是一个流程的开始或重组 适用于流程除运行以外的所有过程； 运作（SOP）对应稳定后的流程 处于流程的持续改善阶段,

5、21,持续改善、变革重组、项目,项目是作业的初始阶段 作业是项目的成熟阶段 项目是作业的调整阶段,时间,作业水平/效率,运作,项目(爬坡),业务流程管理,Business Process Management (BPM) 业务流程管理的生命周期 业务流程管理的特征 业务流程管理成熟度模型,业务流程管理的基本过程,流程设计 建立流程 运行 流程改进（持续性改进、颠覆性改进） 上述过程循环往复，不断进行，流程不断完善。 产品周期短生产过程稳定周期,业务流程管理的特征,以流程为导向，流程中每个处理对象都是由目标所驱动的。 非核心流程功能不在考虑内，引起外包。 流程从无到有、不断改进与升级 强调IT在

6、以流程为导向的功能集成中的作用,业务流程管理的成熟度,流程定义 无原型规范简化优化标准化可视化实时动态化管理 文档 无记录有记录按标准模板记录自动记录自动处理与显示 绩效 无指标有评价指标有标杠有差距分析有改进或提升,项目管理的基本概念,项目与项目管理定义 项目管理的特征 项目分类 项目管理的基本挑战,项目与项目管理定义,项目定义 项目管理定义 项目管理的三个目标（约束）,项目定义,定义1： 产生新产品、新工厂、新系统，或任何专门定义的结果的过程。 定义2： 为在一个特定时期内获取一个特定目标而规划与准确定义的活动 定义3： 为了创建一个独特产品、服务或结果所做出的一种临时性工作。 定义4：

7、需要一次性实现特定目标的任务. 讨论,29,项目定义I (Definition 1),The entire process required to produce a new product, new plant, new system, or other specified results. (Archibald 1976),30,项目定义II (Definition II),A narrowly defined activity which is planned for a finite duration with a specific goal to be achieved (Gener

8、al Electric 1977),31,项目定义III (Definition III),A temporary endeavour undertaken to create a unique product or service. (PMI 2000),项目定义的讨论,(洗衣店)服务项目 (基金)资助项目 典型节能改造“项目”节能量测量与验证标准研究 产品开发项目 流程改善 长城 皇陵 结婚 奥运会,项目管理定义,在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的规划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。 项目管理=项目+管

9、理 其他定义,其他项目管理定义,项目管理的本质是计划和控制一次性工作 项目管理是一个学习过程，是一个知识积累的过程。 将知识、技能、工具和技术应用到项目活动中满足项目要求的过程。,系统性,全范围 全过程 关联,项目管理的三个目标（TSC）,范围（Scope） 目标（提交物） 实现目标的活动 时间（Time） 工期 成本（Cost） 预算 成本,项目管理的目标层次,项目管理目标之间的关系,关系： 范围会导致工期与成本的变化； 工期也会导致成本的变化 成本或预算控制也会导致 范围与工期的变化 TSC也称为 三约束 三个评价指标的方面,39,清楚,不清楚,清楚,不清楚,项目分类,40,项目的种类,工

10、作会议Routine 社会活动Event 工程项目Project 科研项目Project 长期项目Program,重复性,创新性,project,operation,41,事务性项目与创新性项目,事务性项目 挑战：短时间内的任务集中，不能有遗漏 常以工作列表方式进行一一确认式的执行 锻炼执行力 创新性项目 挑战：任务不明，甚至目标不明 需要用系统的方式进行定义，训练系统管理能力。学习性极强 含事务性内容,业务流程改进与项目管理的关系,项目管理是业务流程初始及更新阶段； 项目管理是项目目标实现流程的完整过程 至少包括设计与建立两个阶段,项目管理的特征,一次性机会 高风险性(expect the

11、unexpected想想不到的事情) 逆向思维：如何才能不成功？ 创新性(科技项目多为没有进行过的) 学习性（新知识的学习与积累） 综合性 复杂的系统工程(人、机系统) 强调系统性，科学性，逐步细化 项目负责人制(集权领导与专门组织),44,Project management as sailing a yacht,45,项目管理所面对的挑战,如何明确项目目标与提交物 对（未知）项目活动的定义 如何建立项目评价体系并进行客观的评价？ 如何建立项目质量管理体系？ 项目工期估算 如何安排项目活动使之尽可能的并行 如何通过资源分配来优化项目工期？ 如何让项目计划切实可行？ 如何对外包与供应商进行管理

12、？ 如何识别项目风险并对其进行分析？ 如何进行项目的可视化与流程化管理？（甘特图与流程图） 如何识别出与日常的工作的关联 项目估计项目的总体进度？ 如何建立企业的项目管理机制、形成以项目管理文化？ 项目优化（TQC平衡） ,46,目标间的平衡,47,项目综合管理目标,不计成本的保证工期，如军工项目。（管理相对容易） 以成本为目标确定合理工期，如商业项目；（难） 成本最低的工期（最佳工期）。（难）,项目管理系统与管理体系,PMI项目管理体系 项目利益相关（干系）人 项目管理的组织结构 评价系统 项目管理方法与工具 信息系统,PMP项目管理过程参考模型,项目管理体系,项目管理系统 PMI INCO

13、SE IPMI 小结,50,项目管理系统（功能）,计划系统,指标系统,控制系统,技术 与方法,辅助系统,思想 与文化,人员系统,战略规划与监督系统,资源,项目负责人,项目管理系统,时间,成本,性能,战略,目标,目的,情绪,沟通,谈判,标准,监测,比较,纠正,规划,预算,建模,IT,责权利,助理 （技术：参谋、行政：秘书）,验收负责人,资源设备负责人,价值,态度,习惯,信仰,作风,结论,项目管理系统由七个部分所组成 项目管理系统的核心是项目负责人； 涉及面广，相当于一个小型企业； 项目管理不能有短板；,PMI项目管理体系（活动：知识+过程）,PMP项目管理过程参考模型,52,1、内容最多的领域：

14、 时间管理+风险管理 2、内容最多的过程： 计划,53,PMI项目管理体系-知识,范围管理 时间管理 集成管理(多项目综合管理) 成本管理 风险管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 外包（采购）管理,其他： 目标管理（PM） 需求管理 配置管理 ,54,PMI项目管理体系-过程,开始 计划 执行 控制 结束,55,项目管理过程关系,项目管理，杨述，pp26,56,Initiating Processes,PMI项目启动过程,Scope,Initiation,To the Planning Processes,Back,57,PMI项目计划过程,Planning Processes,Core

15、Processes,Facilitating Processes,Cost,Project Plan Development,Time,Activity Duration Estimating,Risk,Quality,Quality Planning,Human Resources,Organization Planning,Human Resources,Staff Acquisition,Procurement,Procurement Planning,Procurement,Scope Planning,Communication,Communication Planning,Risk

16、,Risk Identification,Risk,Qualitative Risk Analysis,Risk,Quantitative Risk Analysis,Risk,Risk Response Planning,Initiating,Controlling,Executing,Risk Management Planning,WBS,The 1st Step,58,Executing Processes,Facilitating Processes,PMI项目执行过程,Quality,Contract Administration,Quality,Quality Assurance

17、,Human Resource,Team Development,Procurement,Solicitation,Procurement,Source Selection,Communication,Information distribution,Planning,Controlling,Controlling,Integration,Project Plan Execution,59,Controlling Processes,Facilitating Processes,PMI项目控制过程,Scope,Scope Verification,Scope,Scope Change Cont

18、rol,Time,Schedule Control,Cost,Cost Control,Quality,Quality Control,Risk,Risk Monitoring And Control,Executing,Planning,Closing,Executing,60,PMI结题过程,Closing Processes,Procurement,Contract Closeout,Planning,Communications,Contract Closeout,Back,61,INCOSE,62,IPMI管理体系,PMP Nine Knowledge Areas,+,企业（政府）级

19、项目管理体系,63,PMP项目管理过程模型中的循环,Initiating Processes,Planning Processes,Controlling Processes,Executing Processes,Closing Processes,L,E,Evaluating,PMP项目管理过程参考模型,小结,体系间的对比 基本的系统单元是“活动”,PMP项目管理过程参考模型,不同体系间的关系,PMI,IPMI,系统,66,PMP项目管理过程参考模型,Under construction,PMP项目管理过程参考模型,基本的系统单元是“活动”,活动,目标 与 评价指标,关系,人力资源 （成本

20、）,时间,质量,风险,外包,沟通,集成,实施,立项,计划,项目范围=目标+活动,项目利益相关人,与项目相关的人员或组织，包括： 能够影响项目活动/结果的人或组织 受项目活动/结果影响的人或组织 参与项目活动人员或组织 常见项目利益相关人 利益相关人分析,68,常见项目利益相关人,用户 项目发起人(签（单）合同者) 项目负责人 项目团队及成员 承担项目组织 合作与供应商 支持环境,69,利益相关人利益,项目发起人：项目成果 项目负责人：利润、名誉、新知识 项目团队及成员：利润、名誉、新知识 承担项目组织：利润、新领域、队伍 合作与供应商：利润、名誉 支持环境：名誉,70,项目团队及成员的利益人分

21、析：马斯洛的需求层次理论,西游记的5人团队 八戒的需求是生理，激励八戒向前的因素主要有：食物、性 沙僧的需求是安全，激励沙僧向前的因素主要有：安全、秩序、自由； 白龙的需求是归属，激励白龙向前的因素主要有：友情、归属； 唐僧的需求是荣誉，激励唐僧向前的因素主要有：成就、尊重、欣赏（当然还有自我欣赏） 悟空的需求是自我实现，激励悟空向前的因素主要有：实现自我价值，包括学习、发展、创造力和自觉性 分析：西游记的5人团队取得成功的要素，在于针对每个人的需求给予满足，从而激励大家一路向西。目的和价值观不一样，所以行为就很好理解。也因为大家的需求层次不同，在西行的过程中每个人的表现也截然不一样：1.八戒

22、偷懒；2.沙僧撮合；3.白龙无闻；4.唐僧哭啼；5.悟空拼命。,71,利益相关人分析,72,73,项目管理的组织机构,问题 项目矩阵与组织形式 项目组织形式的切换与管理 项目组内组织结构,74,项目组织的矩阵结构,Functional？,Matrix？,Projected,Functional,Projected？,项目的 分配权力！,Matrix,75,项目管理组织形式,职能型（Functional） 弱矩阵型（Weak Matrix） 平衡型（Balanced Matrix） 强矩阵型（Strong Matrix） 项目型（Projectized）,76,Functional Organi

23、zation,Chief Executive,Functional Manager,Staff,Staff,Staff,Functional Manager,Staff,Staff,Staff,Functional Manager,Staff,Staff,Staff,Staff,Staff engaged in project activities,Staff,Staff engaged in project activities,Staff not engaged in project activities,Staff,Project Coordination,Next,Back,77,We

24、ak Matrix Organization,Chief Executive,Functional Manager,Staff,Staff,Staff,Functional Manager,Staff,Staff,Staff,Functional Manager,Staff,Staff,Staff,Staff,Staff engaged in project activities,Staff,Staff engaged in project activities,Staff not engaged in project activities,Staff,Project Coordination

25、,Next,Back,78,Balanced Matrix Organization,Chief Executive,Functional Manager,Staff,Staff,Project Manager,Functional Manager,Staff,Staff,Staff,Functional Manager,Staff,Staff,Staff,Staff,Staff engaged in project activities,Staff,Staff engaged in project activities,Staff not engaged in project activit

26、ies,Staff,Project Coordination,Next,Back,79,Strong Matrix Organization,Chief Executive,Functional Manager,Staff,Staff,Staff,Functional Manager,Staff,Staff,Staff,Functional Manager,Staff,Staff,Staff,Staff,Staff engaged in project activities,Staff,Staff engaged in project activities,Staff not engaged

27、in project activities,Staff,Project Coordination,Manager of Project Managers,Staff,Staff,Project Manager,Next,Back,80,Composite Organization,Chief Executive,Functional Manager,Staff,Staff,Staff,Functional Manager,Staff,Staff,Staff,Functional Manager,Staff,Staff,Staff,Staff,Staff engaged in project a

28、ctivities,Staff,Staff engaged in project activities,Staff not engaged in project activities,Staff,Project A Coordination,Manager of Project Managers,Staff,Staff,Project Manager,Project B Coordination,Next,Back,81,Projectized Organization,Chief Executive,Project Manager,Staff,Staff,Staff,Project Mana

29、ger,Staff,Staff,Staff,Project Manager,Staff,Staff,Staff,Staff,Staff engaged in project activities,Staff,Staff engaged in project activities,Project Coordination,Back,82,部门经理兼项目负责人（ Functional Organization）,Back,Next,83,项目负责人归部门经理管（Lightweight Project Manager ）,Back,Next,84,项目负责人与部门经理同级Heavyweight Pr

30、oject Manager,Back,Next,85,项目组完全独立Tiger Team Organization,Back,86,项目组织形式的切换与管理,87,项目组内的组织形式I,项目指导委员会 决定：目标、资源、时间框架，委派项目负责人，由重要的利益相关人所组成 项目组 项目管理组：负责按时、预算内完成所规定的任务 特殊小组总体组、技术服务组 子项目组：完成给定的任务,88,项目组内的组织形式II,主席/总经理,项目负责人,小组长,评价指标体系,项目评价指标是与项目目标与目的关联的； 多目标导致多个评价方面的需求与多指标的存在； 所有与项目有关的评价综合在一起所构成的一个树状结构为评价

31、指标体系。,系统工程三维体系（Hall）,2021/5/4,清华大学工业工程系 于明,90,铁路工程建设项目的评价指标,项目结果,质量,成本,时间,安全,环保,创新,一级事故,按时完成？,工期,指标与批标权重,三好学生,德,智,体,跑,印象,跳,投,算,语,常,小红花,张三 3 10 很好 90 93 90 15 2.3 8,李四 2 8 好 97 95 98 18 2 9,王五 1 9 好 90 85 80 14 3 10,45%,35%,20%,40%,35%,40%,40%,20%,1/3,1/3,1/3,迟到,项目管理方法与工具,*：项目计划提交物,PMP项目管理过程参考模型,项目管理

32、信息系统,信息系统的作用 项目期间的信息共享平台 企业 内的知识管理平台 文档（二滩水电站的105吨文档）？ 放在何处？ 如何使用？ 信息环境下的信息系统,项目规划,项目规划结果 项目目标与评价体系 项目范围定义 项目时间定义 项目资源定义 项目计划中的集成管理 小结,项目规划结果,WBS (WBS不是方法，因为对象不是方法) 项目(时间)计划（基准） 项目综合计划 人员及资源管理计划 项目沟通计划 项目质量控制计划 项目风险控制计划 项目资源计划 资金到位计划、资源到位计划、采购计划 文档 说明文档，包括甘特图、网络图（见MSProject）、日历,项目目标与评价体系,目标管理 需求管理 评

33、价管理 案例,项目目标管理,提交物目标 项目提交物（硬结果） 流程项目的改善目标（非实物性） 性能 指标 用例图分析（软件工程方法） 得出产品应该具备的功能 产品或系统是分析出的功能的集合,需求,需求：来自于“项目利益相关人” 利益相关 利益与目的（软结果）,项目目标管理案例,2015工程 方法论 PERA 平衡积分法（绩效管理）,项目评价,评价目的 评价指标体系 评价方法,评价目的,检验或达标 单个项目评价，无数量限制 标准 评级 排序 多个项目评价，有数量限制 对比,评价指标体系,指标 指标是与项目目标直接相关。一个项目提交物应产生至少一个评价指标 指标体系 不同的评价方面 独立，互不影响

34、或关联 TSC 评价指标体系的作用 验收用 质量控制用 权重 例,指标,客观 可度量 客观度量与主观打分 取值：精确、模糊、通过否（一票否决）,定量,定性,连续的,离散的,次序的,名义的,模糊的 分类的,精确的,指标权重,权重的概念 权重的确定 已有历史或实验数据（正交法） 主观判断（AHP）,106,评价指标体系例1：企业信息化,107,评价指标体系例2：项目管理,国家级项目评比,科技贡献C1,社会效益C2,经济效益C3,队伍培养C4,硕士生数(A2),博十生数(A3),院士数(A5),教授数(A4),文章数(A1),专利数(A0),投资(A6),利润(A7),108,评价指标体系例3：铁路

35、建设工程项目管理（讨论）,铁路工程项目评价,创新C2,效益C3,质量C4,工期C5,安全C1,环境C6,109,评价指标体系例4：企业员工绩效评价,评价方法,组织方法 /客观度量/主观打分法对比 专家评价法/德尔菲法 数据处理方法 打分 对比 权重确定 AHP方法 系统评价方法,项目范围定义,项目范围定义 项目范围定义的形式与结果：WBS 项目基本活动的属性 项目范围定义的挑战 项目范围定义的系统方法 IDEF0,规划流程,范围定义,规划,WBS,自动生成,网络图,自动生成,日历,甘特图,WBS：Work breakdown structure,工作分解结构(WBS)BS,项目活动的属性,输出

36、 输入 控制 资源（平台、机制） 时间,问题：如何综合项目管理体系？,PMP项目管理过程参考模型,以项目活动为基础的系统分析方法,PMP项目管理过程参考模型,以项目活动为基础的系统分析方法,项目时间定义与排程,项目排程类型 顺排序、倒排序 项目日历及类型 标准、夜班、24小时 活动的关系定义 项目的时间变量,活动的关系定义,串行关系 延迟或松驰时间 并行 同时结束 同时开始,项目的时间变量,时间变量 函数关系 量值确定,时间变量及分类,开始时间 结束时间 工期,函数关系,工期=结束时间开始时间（休息时间）,量值确定,开始或结束时间 工期确定 运作型活动 新活动 估计值 估计值*（3-5） PE

37、RT方法,项目资源定义,角色 分组 日历 资源成本 分类（工时类、材料类）,项目计划中的集成管理,解决问题 优化 项目基准 项目综合计划的产生,解决问题（资源冲突）,工期不符合项目要求 超deadline(正排序) 启动时间已越过当前时间（倒排序） 超预算 资源过度分配问题,资源过度分配问题,产生资源过度分配问题的原因 消除问题 查找过度分配的资源 查找产生过度分配的活动 消除,查找过度分配的资源,手工 利用MSProject中的资源视图 资源工作表 资源工作状况图,查找产生过度分配的活动,手工 利用MSProject中的“资源工作状况” 活动 发生的时间段 超负荷的量值,消除,手工 利用MS

38、Project中的“资源调配”功能 调配的基本设置 调配 消除调配,优化,最短工期 关键路径（CPM） 项目总工期的计算 路径优化 调整资源，使得并行的路径工期相等 成本最低的最佳工期 最短工期并不一定是最“佳”工期,关键路径,关键路径的定义 关键路径的查找 找到关键路径后的管理措施,关键路径的定义,定义 决定整个项目工期的活动组合 特征 关键路径起于项目的第一个活动，结束于项目了最后一个活动； 任一任务工期延长一天，整个项目工期延长一天 任务工期的缩短并一定导致整个项目的工期缩短,关键路径的查找,基本类型 串行 并行 混合 更为复杂 CPM,CPM,基本思想 找出所有从项目开始至结束的并行路

39、径； 计算每一条路径的工期； 最长工期的路径径为关键路径。 计算 手工 “临界表”+编程计算（数据结构中的算法） 在MSProject中的CPM,MSProject中的CPM,甘特图中的“项目-筛选-关键”功能 网络图中的红色路径 跟踪甘特图中的红色活动,找到关键路径后的管理措施,向关键路径要时间 去除所有松驰时间； 探讨关键路径上每一个活动缩短工期的可能； 如有可能则进行调整，调整方式？ 向非关键路径要资源 尽可能在不改变关键结构的前提下进行调整 故调整后要查看关键路径是否有变化,项目总工期的计算,DCPM：决策关键路径法 PERT：网络评审技术 GERT：图形评审技术 VERT：风险评审技

40、术 QGERT：随机网络技术,路径优化,理想状态（优化目标） 项目中每一并行路径上活动的工期相等。 假设 可用资源总数不变，且每一个资源的最大使用单位都是100%； 所有资源都是多技能，可分配给所有活动； 所有的活动工作量不变，既工期与资源投入量按反比函数关系发生变化； 优化函数,成本最低的最侍工期,假设两者相交 如果不相交？,项目基准,项目基准的定义、产生与调整 跟踪甘特图 项目计划的展示与打印 甘特图、网络图、日历 项目管理报表 工期、关键路径、预算、现金流、里程碑、团队与分工,定义/产生/调整,基线作为协同工作中各方的共识，在工程变化中提供相对稳定的基础。 针对基线的变化是一种变更，通常

41、只有当变更达到某种条件后（比如可能同时发布多个变更，或者变更的影响到达一定程度等时），才会重新发布新的基线，完成基线的演进. 基线内容的改变意味着变更发生，但是不是一有变更就意味着立刻会重新发布.,项目综合计划,现金流 人员与资源计划 沟通计划 外包（采购）计划 质量管理计划 风险管理计划,小结：项目计划过程,范围确定：目的、目标、战略、WBS 时间定义：排程方法、日历、关系、里程碑、工期、时间点、 资源定义：资源类型与成本定义 分配资源：数量（工作单位）、工时 解决冲突： 优化 产生基准计划,项目管理的其他知识领域,项目成本管理 项目沟通管理 项目质量管理 项目外包（采购）管理 项目人力资源

42、管理 项目风险管理,项目成本管理,预算 成本控制 作业成本法（ABC）,ABC方法（作业成本法）,为克服传统的财务性指标和生产成本计量方法的局限性, Cooper于20世纪80年代提出了将作业分析和计量方法相结合的方法，即作业成本法。其原理为：产品耗用作业，作业耗用资源，作业导致成本。作业成本法可以用来分摊产品的间接成本，得到比传统会计方法更为精确的产品成本。作业成本法的原理如图4-3所示： 对于产品，可以将产品的成本分成直接成本和间接成本，其中直接成本可以从产品消耗的原料和人力计算出；间接成本的计算要先根据作业动因，得到产品消耗的作业，再根据作业动因，得到作业消耗的成本，最终计算得出。,项目

43、沟通管理,项目沟通计划 重要项目沟通事件 沟通的一般理论 沟通方式,项目质量管理,质量指标体系 质量控制点 项目验收,项目外包（采购）管理,外包分类 服务：外协人员在项目组内工作(如建筑中的施工队) 外包：外协人员独自工作（需客户化） 采购：市场上可购入（少量或无客户化） 内容 合同管理 招标管理 采购过程中的质量控制体系,合同管理,招标管理,写标书（质量指标） 招标 议标 签合同 生产/监督或监理 到货、验货 安装 一般来讲，“基准计划”中只描述了最后一个安装的活动，而所有其他活动需要在基准计划的基础上，按各自的提前期生成，并产生出一个单一的“采购计划”,质量管理,实质：自身质量体系向供应商

44、的扩展 需求（与一般质量管理的异同） 产生质量管理计划 主要质量保证活动都是与基准计划中的活动关联的； 如何在现有基准计划中进行质量相关活动的筛选？ 加“虚拟资源：质量指标1、质量指标2.” 运用MSProject中的自定义域功能 自定义域是用于定义项目活动的属性,与一般质量管理的异同,IDEF0的应用（质量监督） 抽检 在项目管理中要做到100%的合格 QFD 可以用在项目管理中，用于分析与质量指标相关的项目活动 FMEA 常用于： 产品质量分析 风险分析 各种各样的问题分析（知识管理） 在项目管理中，可用于所有项目过程中的问题描述与管理 质量环PDCA 项目中的质量管理，覆盖整个质量管理体

45、系的主要工作，包括： 质量指标的定义 质量保证体系的建立； 质量控制流程 。,项目人力资源管理,角色定义 项目小组 人员分工与责任定义（在项目队伍确定后）,项目的过程管理,实施中的财务管理 项目实施过程中的进度管理 实施中的范围管理 沟通,项目实施过程中的进度管理,项目进度记录 项目实际开始与完成时间记录 项目成本记录 项目进度估算 单项任务的进度估计 任务包/项目进度估算（挣值法）,157,挣值法(VEM)的基本思想,预算BCWS,预算内支出BCWP,实际支出ACWP,超支 实际费用（ACWP） 预算内支出（BCWP）,落后的进度,当前时间 或测量时间,时间,总计划时间,费用（工作量）,总预

46、算费用,?,沟通,技巧,沟通技巧,身体行为影响情绪。这一观点来自于美国哲学家、心理学家威廉詹姆斯。19世纪80年代末，詹姆斯将关注点转移到情绪与行为的关系上。常识告诉我们，某些事件和想法会让你产生某种情绪，而这种情绪反过来会影响你的行为。比如我们有幸福的感觉，我们就会微笑；我们感觉害怕，我们会逃离。詹姆斯理论强调，情绪和行为之间是相互影响的。即我们的常常只注重“情绪行为”，而忽略了“行为情绪”。 用身体改变头脑的十个快速方法 一、行动力：拉我-推你 把一个物品推远（表现得你不喜欢它），就会使你不喜欢这个东西；而将其拉向你（表现的就好像你喜欢它一样），就会使你对其产生感情。下一次，当你碰到甜品或

47、巧克力时，仅仅将盘子推远就行了，这会使你感觉到自己的欲望逐渐消失。 二、节食：使用非惯用手吃饭 当你使用非惯用手吃饭时，你表现得仿佛自己在做一个不同寻常的行为。因此，你会更加关注自己吃饭的动作，而不是什么都不想只是简单的吃饭。如此，你就会吃得更少。 三、意志力：绷紧身体 绷紧肌肉会增强你的意志力。下一次你需要戒烟或者拒绝一个蛋糕时，握紧拳头、收缩肱二头肌，或者手中紧握一枝笔。 四、毅力：坐直了，交叉双臂 在一些实验中，实验人员让志愿者解难题并记录他们坚持的时间，坐直了、双手交叠的人坚持时间比其他人长一倍。确保你的电脑显示屏略高于你的视线，当你遇到难题时，交叉双臂。 五、自信心：有力的动作 为了

48、增强你的自尊心和自信心，你应该做出强有力的动作。如果你是坐着的，就往后倚、目视高处并将双手交叠放于脑后。如果你是站着的，双脚在地上放平、挺胸抬头，双臂放在前方的桌子上。 六、拖延症：找一个起点 如果你想克服拖延症，表现得好像你对自己将要做的事情很感兴趣。花一点时间开始做那件你一直逃避的事情，然后你会突然发现你很想完成这个任务。 七、创造力：打破传统思维 如果你要想出新主意，那么你就要以新的方式行动起来。花点时间在屋里来回走动，确保你的路线尽量曲折蜿蜒。如果这样还不能让你思如泉涌，那么就绘图、画画、做雕塑等，表现得很有艺术气质。 八、劝导：让别人点头 研究人员发现，如果人们在听取讨论时上下点头（使他们表现得就好像赞同这个观点一样），他们更有可能同意这个观点。如果你想鼓励别人认同你的观点，就要在聊天时轻轻点头。对方会重复你的动作，然后发现自己莫名其妙就被你的想法吸引住了。 九、谈判：热茶和柔软的沙发 当人们觉得自己和别人建立了联系时，他们会感到身体发热。同样，给别人一杯热茶使他们暖和起来，这会让他们变得更加友好。在一个研究中，研究人员让实验参与者坐在柔软的沙发上或者硬的椅子上，讨论一辆二手车的价格。那些