河道综合治理项目设计采购施工总承包EPC项目总体实施方案.doc

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1、河道综合治理项目设计采购施工总承包EPC项目总体实施方案一项目目标（质量、工期、造价）为充分发挥企业优势，科学组织安装作业，我们将选派高素质的项目经理及工程技术管理人员。按项目法施工管理，严格执行ISO9001质量保证体系，积极推广新技术、新工艺、新材料，精心组织，科学管理，优质高效地完成施工任务，严格履行合同，确保实现如下目标:1、工程造价管理目标对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。即：充分发挥总承包工程造价管理职能，对土建、安装以及各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。工程造价管理由总承包项目运营部具体负责。2、工程质量管理目标勘察质量标准：满足现行

2、相关工程建设标准、勘察规范（规程）、相应勘察文件编制深度要求；设计质量标准：满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、相应设计文件编制深度要求；施工质量标准：符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格。3、工程进度管理目标工期16个月，按合同约定工期完成勘察设计施工任务。工程进度管理由总承包项目工程部具体负责。4、工程协调管理目标缜密有序，确保工程从设计到施工的整个过程有条不紊，在工程施工全过程中，杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够，而产生的停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。工程协调由总承包项目工程部具体负责。5、工程安全文明生产管理目标杜绝重大责任伤亡事故，即在整个施工

3、过程中杜绝重大伤亡事故，月轻伤事故发生率控制在0.3以内。对项目进行综合统筹管理，创建一流的施工现场，树立一流的工程形象。6、总承包服务目标在总承包管理的基础上，我们将本着业主至上、工程全局为重的宗旨，切实认真地履行总包服务的职责，提供全面、细致、周到的服务。具体目标如下：a、施工准备服务目标保证各专业工程顺利开工。在各专业工程开工2天以前，按时足量地提供施工场地、道路、作业面、临时堆场、水源、电源等临时设施给各分包单位，为各专业工程顺利开工创造完备的现场条件。b、施工配合服务目标紧密配合、积极服务，使业主、监理满意；确保各专业图纸无缝衔接我单位将从工程整体出发，以合同要求和工程综合总施工进度

4、计划为依据，全力、及时地为各专业提供施工配合服务。另外，我单位还将以各种手段确保在施工过程中，绝不出现因各专业施工图纸或各专业施工方法之间考虑不周或互相矛盾，而需进行事后处理的情况。并在工程中开展重点、难点部位的联合科技攻关活动，将技术配合服务工作做得具体周到。c、安全服务目标建立整体安全防护屏障和安全信息网络，确保在高强度的交叉作业中互通讯息，保障安全。d、文明施工服务目标统一部署、文明有序。即对施工现场进行综合统筹管理、统一规划、统一布置的同时，将我单位一整套的文明施工管理办法、措施，提高工程整体形象。二项目实施组织形式1、总承包管理服务组织机构为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设

5、，建立总承包项目经理部。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发包和专业分包单位。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。2、组织机构岗位设置总承包项目经理部的决策层由一名项目经理，一名项目副经理、项目总工和副经理组成，管理层由专业职能部门组成。a、工程部（1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。（2）负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、并指导实施。（3）负责项目科技创新与推广运用工作。（4）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术

6、管理制度。（5）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。（6）具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。（7）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。（8）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。（9）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。（10）协助项目领导贯彻实施IS090012015标准。（11）配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术

7、资料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。b、土建部（1）协助项目领导班子对项目土建施工生产进行全过程的组织和管理。（2）具体参与土建生产计划的编制和实施，组织建立土建部门的管理体系并维持其正常有效地进行。（3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好土建施工生产前的准备活动。（4）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。（5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。（6）参加项目生产调度会、质量分析会，汇报土建施工生产情况，并解决土建施工

8、生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。（7）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。c、机电安装部（1）对项目机电安装施工生产进行全过程地组织和管理。（2）具体参与机电安装的生产计划的编制和实施，组织建立安装部门的管理体系并维持其正常有效地进行。（3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好机电安装施工生产前地准备活动。（4）参与材料设备的订货审定，并检查考核实施情况，制定项目机电物资采购计划及工程物资需用计划。（5）制订机电分部、分项施工方案和质量保证措施。（6）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。（7）负责对机电分包工程

9、等专业分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。（8）按照国家规范对机电工程进行报验及验收。（9）负责对项目安装工程质量事故进行调查、分析、监督、处理。（10）牵头对专业分包的管理与协调：协调消防验收及联动调试工作。d、运营部（1）贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业主对产品的质量要求，并传达至项目相关职能部门。（2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。（3）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。（4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。（5）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。e、材料设备部（1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工

10、的管理。（2）制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。（3）组织大宗物资设备的采购招投标工作。（4）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。（5）加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资管理的信息化建设。f、综合办公室（1）负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。（2）负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。（3）负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理突发性公共

11、卫生事件。（4）负责项目联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。（5）负责协调解决施工现场扰民问题，保持与四周居民联系，做好沟通工作。g、安全环境部（1）在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。（2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。（3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。（4）定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时公布检查结果。（5）督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚制度，确保安全生产文明施工。h、专业工程师（1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组的交

12、底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。（2）参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制把关，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查。（3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。（4）负责现场劳动力、材料、机具协调工作。（5）严格工序的检查，组织专业施工工单位做好工序、分项工程的检查验收工作。（6）对工程进展情况实施动念管理、分析预测可能影响工程进度的质量、安全隐患，提出预防措施或纠正意见。（7）协助安全部门对现场人员定期进行安全教育，并随时对现场的安全设施及防护进行检查，加强现场文明施工的管理。（8）协助材料设备部对进场材料及构配件进行检查

13、、验收及保护。（9）在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合工作。三项目阶段划分1、设计阶段（1）根据建设单位意图，了解其总体设想，并根据施工图进行施工。（2）积极参与图纸会审，及时提出问题请求答复，并积极向建设单位及设计单位推荐优秀建筑节点图集。（3）设计过程中，根据建设单位的意图，积极协助建设单位对各种材料进行选型、定货。2、原材料供应阶段（1）根据经建设单位审核的施工图纸要求积极采购原材料，所有原材料的供应必须符合ISO9001质量标准要求。（2）原材料采购过程中，如某些材料市场未能采购到，应积极同业主联系，在业主签字认可的情况下遵循等强度代换

14、原则方可使用。（3）所有采购材料必须索取材料分析单，检验书等合格证明文件。3、施工阶段完成本工程范围内的土石方工程、堤防加固、拦河堰工程、金属结构及机电设备安装等工程项目的施工，过程控制，保证质量安全并重，按要求工期完成施工任务。4、安装阶段（1）材料到达工地现场前5天公司将派人进驻现场，联系好各种运输及装卸设备，为工程开工作好充分的机具准备。（2）因本工程安装原则为厂内技术人员指导，并组织安装力量，故开工前公司将派人作好人力配备计划，精心挑选各种必需工种人员等，并进行施工前安装技术及安全交底工作，并作好记录，同时贯彻落实工程质量与安全目标。（3）工程开工前，应会同建设单位人员办理好当地工程开

15、工必办的各种手续，并作好施工安装过程策划。（4）安装过程中，各工序相互交接时应有验收记录，并且对存在的不合格品及时进行返工返修。5、竣工验收（1）由现场管理部门作好建设单位及有关部门的协调，确定竣工验收的时间、地点、方式。（2）竣工验收前现场管理部门做好现场卫生清理工作，安装工程的资料汇总及整理工作并出具竣工报告、工程综合评定表及其它资料。（3）竣工验收后将竣工资料送交建设单位及质监单位签字确定工程等级，并送相关部门存档。四项目工作分解结构五对项目各阶段工作及文件的要求1、勘察阶段（1）勘察测量的主要内容现场实地测量，测绘地形图测定所测对象坐标控制点的平面位置；测定所测对象的高程位置；将测量范

16、围内的地物、地貌按比例绘制成地形图；对工程现场如果有现成的符合规划、设计要求的地形图，需实地复测平面及高程位置，特别是相邻有关征地红线的平面位置及坐标点。对路线测量，勘察单位协助设计部门进行现场踏勘，确定路线的方案，必要时进行草测或失策带状地形图；按选定路线或依据设计坐标等数据，在实地定线测角、量距、设置曲线及测量断面。现场定位测量将图纸上规划设计建筑物的位置在地面上标定出来，作为施工的依据。定位测量需经规划部门认和项目管理人员复测。（2）工程地质勘察各阶段主要内容搜集、分析备选区域的地形、地址、地震等资料；进行现场地质调查，测绘工程地质平面图，比例一般采用1：250001：5000通过测绘，

17、认为有重要的地质因素可能影响方案评价时，可进一步布置勘探工作予以查明。一般情况下此阶段不做勘探工作；（3）编制选址勘查和工程地质报告初步设计勘察a、查明地层、构造、岩石和土壤的物理力学性质、地下水情况及冰冻深度；b、查明场地不良地质现象的成因、分布范围及对场址稳定性的影响与发展趋势；c、对设计烈度为7度或7度以下建筑物要测定、掌握场地和地基的地震效应。详细勘察（为施工图设计提供依据）a、查明建筑物范围内的地层结构、岩石和土壤的物理力学性能，并对低级的稳定性及承载力作出评价；b、提供不良地质现场及防治工程所需的计算指标和资料；c、查明地下水的埋藏条件和侵蚀性及地层渗透性、水位变化幅度和规律；d、

18、判定地基岩石、土壤和地下水对建筑物施工与使用的影响。施工勘察（为施工中遇到的地质问题）a、施工验槽；b、深基施工勘察和桩应力测试；c、地基加固处理勘察和加固效果检验；d、施工完成后的沉降监测工作；e、其他有关环境工程地质的监测工作。2、设计阶段（1）工程设计阶段项目管理的工作内容设计阶段项目管理单位工作的基本任务审查项目结构体系和结构型式的合理性、结构计算的可靠性、结构强度的安全性，确保建筑物、构筑物的整体安全可靠。审查本设计与城市建设要求的协调性，使之符合国家和当地有关工程建设中的方针政策，适应国情和本建设项目特点，充分发挥其社会效益和环境效益。审查本项目涉及的各项技术经济指标，进行多方案的

19、技术经济比较，协助业主和设计人员优选功能合适并技术经济指标好的设计方案，提高本项目的投资效益。审查本项目设计中的保守和浪费，合理挖潜，协助设计人员优化设计方案。使本项目设计既满足业主的功能要求，又符合设计的合理性、经济性和可靠性要求。确保业主要求的设计出图时间表和各阶段审批环节。（2）工程设计准备阶段项目管理的工作拟定工程设计目标根据已批准的项目可行性研究报告和业主、环境、设计单位的实际情况，协助业主拟定本工程项目设计阶段的投资、质量和进度目标。控制项目总投资，确保质量和进度。制定目标的依据确切，保证措施落实、可靠。编制设计要求（或设计大纲）提出本项目设计中有关适用、安全、技术、经济、环境等原

20、则和优选意见。收集工程设计的相关信息根据业主对本工程建设的意图，收集已建成类似本工程项目的相关信息。a、建筑规模和结构形式；b、深基坑围护结构形式的技术指标和经济指标；c、地质情况及工程桩位布置，包括桩长、桩径、含钢量；d、水、电、通讯、自控等系统设计的优缺点；e、平面布置和使用功能的优缺点；f、工程项目的完整性和可靠性，新技术、新工艺、新材料、新设备的应用情况；（3）工程设计阶段项目管理师的主要工作1）参与设计方案优选沟通业主对设计方案优选的意见，促进优化设计；积极主动与业主进行技术磋商，共同确定控制设计标准和主要技术参数；参与主要工艺路线的确定，主要材料的选型。2）初步设计阶段提供基础性资

21、料初步设计前提供工程初勘资料；初步设计阶段，核查设计文件；初步设计阶段，审核工程概算；贯彻和体现设计要求文件、设计招标文件的技术、经济等原则要求；核查设计深度和进度，以及有关质量、进度的保证措施；协助业主对初步设计文件组织专家会审和审批会议。（4）施工图设计阶段项目管理师的工作核查施工图设计是否根据已批准的初步设计进行深化；核查施工图设计的深度能否满足施工要求，并据此进行验收和移交业主；组织施工图设计的会审，纠正图纸中的错、漏、碰、缺；注意在设计各阶段中认真分析建筑物各功能分区的合理性及设施的完善性，把好计算、设备选型、材料优选关，发现问题及时解决；核查设计项目中对现行法规、规范、标准等的执行

22、情况；审查工程项目的完整性、可靠性及建筑物内部的实用功能能否满足工艺及物料平衡的要求；审查新技术、新工艺、新材料、新设备的应用是否符合工程总目标的要求，要审查其使用的可靠性、安全性、经济性以及其对技术发展和提高的程度与价值；审查限额设计情况，对概算、预算要按专业、按分享分析，说明超估算或超概算的原因，提出纠偏措施；注意设备选型与配套的合理性、经济型；检查可行性研究评估意见的执行情况，审查初步设计内容是否符合可行性研究的评估意见； 注意设计方案对施工操作的可行性、合理性；（5）工程项目管理单位对工程设计成果的验收1）审核设计方案总体方案的审核内容设计依据、设计规模、产品方案、工艺流程、项目组成及

23、布局、设备配套、占地面积、协作条件、三废治理、环境保护、抗灾、防洪、工程期限、投资概算等的可靠性、合理性、经济型、先进性和协作条件，是否满足决策的质量目标和水平。专业设计方案的审核内容设计方案的设计参数、设计标准、设备和结构选型、功能和使用价值方面，是否满足适用、经济、美观、安全、可靠等原则要求。2）审核主要设备和材料清单审核材料的型号、质量要求、数量、产地的合适性。3）审核概、预算审核工程量计算、取费标准、费率及计算方法的正确性、合理性。4）审核图纸的专业性初步设计图纸审核工程所采用的技术方案是否符合总体方案的要求，以及是否达到项目决策阶段确定的质量标准。技术设计图纸审核专业设计是否符合预定

24、的质量标准和要求。施工图（5）检查设计文件的通病3、施工准备阶段（1）施工前准备工作的重要意义施工前现场的准备工作包括施工文件的准备、施工条件的准备、施工开工的准备、安全文明施工的准备等。现场施工准备的充分与否，将影响未来施工的质量、安全、进度和费用，影响政府、甲方、监理等相关方对项目的评价与验收；充分、全面的准备将避免很多潜在风险。（2）施工文件的准备合同的准备合同包括总包合同及分包合同，项目团队（指总承包方现场团队，下同）的管理人员应熟悉各种相关合同。合同是进行工程施工、施工管理、工程验收以及竣工结算的主要法律依据，只有熟悉并严格执行合同，才能保证甲方、总承包方及其他相关各方的利益，从而保

25、证工程建设的顺利进行。比如合同对工作范围的约定、技术标准的约定、变更的约定、付款的约定等必须了然于胸，从而争取工作的主动性。向甲方提供文件项目团队进入现场后，应主动向甲方提供能足以证明总承包方有效控制工程质量、安全和进度等的文件资料，包括：项目组织机构及技术责任制度、进度计划管理制度、工程质量检查与验收制度、建筑材料的检查验收制度、考勤考核制度、费用管理及核算制度、安全管理制度、工程信息及技术档案管理制度等。要与甲方共同商定来往信息文件的组成、沟通方式（联系人和负责人、会议、文件传递）等。图纸会审及交底1）读图读懂图纸非常重要。试想不看图纸或看不懂图纸，甚至不理解设计意图，别说保证施工质量、就

26、是完成施工任务都成为问题，更何谈向甲方交付满意的产品。因此项目团队和分包单位的技术人员在施工前必须读懂设计图纸，避免施工过程中或施工后发现问题。例如：设计使用的标准是否有效，是否已经更新等。尤其是管道汇总图更要认真读，看是否与现场相符、是否有管道支架生根节点图,如果缺少管道支架生根节点图，必须与设计人员沟通及时补充，否则无法施工，结算时也没有依据。2）设计交底与会审设计人员应向项目团队或施工单位讲解设计意图及施工注意事项；有关各方提出的设计问题，设计人员要予以解答；凡需修改设计的必须由设计人员发出修改通知单，以便施工检查及完工结算。图纸会审达成协议后，要形成正式会审记录，同时参加图纸会审的设计

27、、甲方、监理、施工单位负责人必须在会审记录上签字并盖公章。3）图纸及修改通知单（或变更通知单）的管理项目团队应制定设计图纸及修改通知单（或变更通知单，下同）保管、更新、发放、识别制度。随时更新有效图纸目录和有效修改通知单的目录并及时向施工单位和监理单位发放，同时督促施工单位及时销毁作废图纸和修改通知单，凡涉及主体结构及使用功能的设计变更，均应报原施工图审批机构批准。设计图纸及修改通知单必须处在受控状态，以避免错误的施工和错误的甚至重复的结算。4）档案资料的控制根据几个总承包项目的经验，总包单位必须设立专职的资料管理员。档案资料记载了建筑安装工程施工活动的全过程，它既是工程竣工交付使用的必备文件

28、，也是对工程进行检查、验收、移交、使用、维修、改建和扩建的原始依据。施工档案资料的管理工作直接反映了总包单位的管理水平。工程项目开始前期，应取得当地建设主管部门发布的相关标准与指南，并认真研究，确定文件签署的要求。依据建筑工程文件归档整理规范（GB/T50328-2014）、建筑工程施工质量验收统一标准（GB/T50300-2013），对当地“建设工程技术文件的归档范围”的条目随时、逐一的检查，定期整理建档。关键是做到工程资料应随工程进度同步收集、整理，并按规定移交。（3）施工条件的准备1）临时设施搭设、办公设备申请及购置；2）“五通一平”和开工前的手续办理：甲方取得“建设工程规划许可证”后，

29、工程项目部进行场地接管，组织临建搭设，为工程正式开工做好现场准备。工程开工之前，甲方负责监督施工单位进行现场的“五通一平”（水通、电通、路通、通信通、排污通、场地平整），在甲方支持下办理场地临时排水及施工路口手续的工作，同时，根据项目开发计划并按照政府有关部门的规定及程序办理图纸审查、施工报建、组织成本部编制预算和标底、办理委托招标手续、办理施工许可证和工程开工手续。协助相关部门的其他工程报建工作。及时组织文物钻探工作。3）提前做好现场雨水、污水、自来水接口位置的调查和确定，根据现场雨水、污水、自来水接口位置合理安排施工临建的雨水、污水排放，施工用水和生活用水接口位置，规划好现场地下管线位置和

30、临时设施位置。现场临建搭设应进行总体规划、统一布置，减少资源的浪费，同时也方便管理。4）熟悉项目的有关情况，包括工程地质情况、图纸、施工单位与监理公司情况、公司对项目的要求（进度、质量、销售等）、红线内外地下管线、市政配套、其他急需解决的问题。5）施工用地测量及建筑物定位测量：完成五通一平工作后，项目部应配合项目发展部安排对地界平面和标高尺寸进行测量，与规划设计总平面尺寸进行核对是否相符。6）公司取得“建设工程规划许可证”后甲方请规划局对建筑物进行定位测量，并绘制总平面桩位图和标高引测点位图，作为给施工单位进行座标点与水准点交接的依据。7）施工组织设计的审批：在进一步熟悉施工图及施工现场实际情

31、况的基础上，有针对性地完善投标时报送的施工组织设计，经审定后的施工组织设计文件方可作为工程组织管理的依据。（4）临时用水、电的接入与施工施工团队在工程开工前应仔细核算临时用水、用电量，根据总图及管网综合图确定水（电）接入点、用水（电）点、管路（线）走向、铺设方式；其水、电布置应避免与未来建筑物、地下地上管线、场地整平等干涉。项目团队还应与甲方共同办理临时用水、用电手续。临时用水管线施工前要进行技术交底，确认坐标点后方可放线施工。管线施工完，必须经联合检查验收合格后，才允许送水。施工临时用电必须按指定回路，将电源接至各指定位置的配电箱，严禁将负荷直接接入变压器。配电箱必须悬挂明显的指示牌，并派专

32、业电工管理。当电缆埋地穿越道路时，要加保护管，以免造成漏电、伤人事故。（5）临时设施位置及施工根据总图及管网综合图确定工地办公室、职工宿舍、厕所、施工材料堆放及加工场地位置。修好必要的临时施工道路（临时道路应考虑到未来做正式道路时可以利用），做好地面排水系统。临时设施的布置要恰当合理、节约材料、减少交叉、便于施工。特别应注意避免与未来建筑物（包括围墙）、地下地上管线的干涉而导致工期延误、设施迁移等问题及费用的发生。（6）确定场地高程工程开工前，施工团队应结合总平图和高程，绘制方格网；研究土方平衡措施，核定土方挖运、回填量，确定平整场地的施工方案，进行平整场地的工作。（7）施工开工的准备首次会议

33、工地例会一般有两种形式：甲方（或监理）主持的会议、总承包方主持的会议。两种例会的首次会议极为重要，它是表明各方工作态度、引导今后施工走向的标志性会议，应高度重视。会议主要内容有：介绍工程建设有关各方人员，确认各方职责、分工，确立工作关系、沟通渠道，明确项目目标，获得各方承诺。审核施工质量管理体系文件承包单位在所承担的工程开工前，必须向甲方报审分包单位现场质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系的有关资料，它主要包括：1）现场质量管理制度，现场材料、设备存放与管理制度，原材料检验制度，自搅拌混凝土（砂浆）搅拌站管理制度，设备与计量仪器管理制度，施工过程自检、交接检、专检制度，质量例会制度，月底评

34、比制度，质量与经济挂钩制度。2）质量岗位责任制、施工技术质量安全交底制、挂牌制。3）电焊工、电工、起重工等主要专业工种操作上岗证书和上岗证核查结果。审核施工组织设计（方案）和开工报告分包单位在所承担的工程开工前，都应向总承包方报审施工组织设计（方案），并经审批合格后方可实施。对于技术复杂的工程（如大面积脚手架、深基坑支护等）、采用新技术的工程应提供专项施工方案。审查开工报告时，主要检查“四通一平”是否完成，设计交底是否完成，施工组织设计是否编制并审批完，施工单位的劳动力、施工机具及工程材料是否已到达现场。具备以上条件后方可签发开工报告，准许开工。施工计划的编制与审查项目团队应根据总包合同编制关

35、键节点及分部工程的施工进度计划；分包单位依据总包计划编制更为详细的阶段施工进度（分月、周甚至日）计划，经项目团队批准后方可实施。4、施工阶段（1）工作内容：完成本工程范围内的土石方工程、堤防加固、拦河堰工程、金属结构及机电设备安装等工程项目的施工，过程控制，保证质量安全并重，按要求工期完成施工任务。（2）文件要求：要与工程施工进度同步形成经批复的分项工程的开工报告、隐蔽工程的签证验收，按业主要求完成验工资料。5、竣工验收阶段全部工程完成后，经过各单项工程的验收和初步验收，符合设计要求，并具备竣工图表、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由业主向国家有关主管部门提出竣工验收申请。（1）竣工验收内容

36、总承包项目竣工验收的内容如下：检查环境保护、劳动安全、职业安全卫生、工业卫生、消防、档案、决算审计等专项验收工作情况。审议审查竣工资料。审议审查竣工验收文件。现场检查整个项目的建设情况。（2）竣工资料总承包项目竣工资料一般包括以下方面的内容。立项文件项目建议书及各级批复文件；可行性研究报告及各级批复文件；专项评价方面的相关文件；有关前期工作的文件、会议纪要等。勘察设计资料勘察测量资料；设计资料及批文；与设计相关的其他文件。工程管理资料项目建设招标、投标文件；总承包合同文件；土地使用管理资料；地方政府部门有关项目建设的文件、纪要；与铁路、电力、通信、水利等部门签订的合同、协议；项目开工报告及各级

37、批复文件；项目管理计划与管理实施文件；专项验收文件；工程的预算、结算、决算资料等；项目各阶段的审计资料；与项目建设有关的其它文件、纪要等。物资采购资料物资采购招、投标及过程文件；物资采购合同、运输合同、协议等；物资采购计划与管理实施文件；引进材料、设备批文及商检资料；材料、设备验收资料；材料、设备的检测、试验报告；材料、设备出厂合格证、使用说明书、安装说明以及维修手册等。施工资料EPC总承包商及分包商的执照、资质证明；施工组织设计、主要施工技术方案、措施及批复文件；现场施工记录、检查验收资料等施工技术资料；无损检测资料：包括无损检测方案、无损检测工艺、用于检测的器具及材料的合格证明、无损检测施

38、工记录、无损检测报告等；工程施工质量检验评定资料；竣工图、施工总结等。（3）竣工验收文件包括：竣工验收报告书，设计总结，施工总结，生产准备和考核总结，引进建设项目的外事工作及设备材料的接、保、检、运总结，以及项目竣工验收鉴定书。其中项目竣工验收报告，在总承包项目竣工验收合格后业主应当及时提出。它主要包括项目概况，业主执行基本建设程序情况，对项目勘察、设计、施工、PMC监理等方面的评价，项目竣工验收时间、程序、内容和组织形式，项目竣工验收意见等内容。项目竣工验收鉴定书应由竣工验收委员会（或验收组）各成员共同签署。其内容包括：项目名称、建设地址、项目类别、建设规模和主要工程量、建设性质、项目划分、

39、项目开竣工时间、项目质量评定、项目总投资、存在的问题及整改安排、竣工验收评语，对今后工作的要求等。六项目分包和采购计划1、项目分包序号工程内容实施计划1机电设备采购自行采购并经业主确认的国内合格的机电供应商2工程材料采购自行采购并经业主确认的供应商（优先选用某县内供应商）3土建施工本投标单位独立完成4液压坝坝体采购自行采购并经业主确认的合格厂商生产产品等5工程安装本投标单位及供应厂商共同完成2、采购计划（1）需用计划项目部根据工程施工进度需要，编制需用计划。经过项目经理、商务经理、生产经理批准后，交物资设备部。（2）采购与比价物资设备部门资料员将项目部门提交的需用计划分类装订，并制定采购计划，

40、由物资设备部门主管及商务经理签字后，依照采购流程规定进行采购。对各种材料采购，须至少对比三家供应商提供的报价，并作记录，填写比价单。比价单须经商务经理，物资设备部主管以及项目经理签字批准，并签署采购会审意见。根据会审意见，进行采购。（3）供应商管理物资设备部门须根据项目部门提供的需用计划和工程实际要求选择供应商，对首次接触的供应商进行登记和资格预审，要求新增供应商填写供应商登记表，由物资设备部门主管及商务经理签字确认。新增供应商应同时提交3证，（企业组织机构代码、营业执照、税务登记证）及企业相关资质材料，交物资设备部存档。如须采用不在分公司合格供应商名册中的供应商提供的材料，或对物资有特殊要求

41、或相关方对供应商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时，物资管理部门在采购前须组织相关人员对供应商进行考察，考察结果列入供应商考察报告。在决定采购意向前，须对多家供应商进行比价和评审。对技术、质量等方面有特殊要求的材料，分公司须组织专业人员，进入评审小组参加评定。经评价确定为合格的供应商，物资设备部门须将其纳入合格供应商名录。合格供应商每年须进行复评，如合同结束，或合作终止而不需要继续采购其产品，则无需复评，物资设备部门将其更改登记为待评供应商或资格过期供应商；对合作仍在继续且复评合格的供应商，延续其供货资格；对合作仍在继续，但未能通过复评的供应商，须限令其定期整改。经整改合格的供应商，延续其

42、供货资格，整改仍无法满足复评要求的供应商，取消其供货资格，并采用其他优质供应商资源取代。项目物资设备部门须建立供应商信息数据库，由物资设备部资料员负责具体录入、更改工作。（4）物资采购物资采购前，须对供应商名册中多家具有同类材料供应能力的供应商及建设方、项目部门推荐的供应商进行询价及相关服务咨询。询价结果需填写入物资采购比价会审表，由商务经理，物资设备部主管以及项目经理签字毕准，并签署采购会审意见后，据会审意见进行采购。企业采购部门根据采购询价结果选择参与投标的供应商，如果进入招标范围的供应商不在合格供应商名册中，应首先进行合格分供方评审程序。招标在入围的合格供应商中进行，应标供应商不得少于三

43、家；企业实行招标采购物资时，成立包括物资、财务、商务、法律、技术、项目等部门负责人参加的招标小组，负责物资采购招标的评标、比价、定标；对确定的中标单位，发放中标通知书；对于批量小、品种单一、价格低廉的物资，可以采用非招标形式采购。采购合同经评审及相关部门会签后，由企业制定的授权人审核、批准、签署。七项目沟通与协调程序1、项目经理与技术专家的沟通:技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，

44、设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式和时间，使大家按程序、按规则办事。建立项目激励机制。项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可

45、预见等因素。2、项目经理部与企业管理层关系的协调：项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签订的责任质度，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。3、项目经理部与业主之间的协调：业主代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得业主的支持。项目经理首先要理解总目标和业主的意图，反复

46、阅读合同或项目任务文件。如果项目管理和实施状况与最高管理层或业主的预期要求不同，业主将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究业主的意图，研究项目目标。让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。业主通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是:使业主理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预;项目经理作出决策时要考虑到业主的期望，经常了解业主所而临的压力，以及业主对项目关注的焦点;尊重业主，随时向业主报告情况;加强计划性和预见性，让业主了解承包商和非程序干预的后果。项目经理部协调与

47、业主之间关系的有效方法是执行合同。4、项目经理部与监理机构关系的协调：项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、事故报告等，应按建设工程监理规范的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避兔在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。5、项目经理部与设计关系的协调：项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收等环节与设计单位密切配合，同