某某集团公司组织结构优化建议书.docx

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1、某某集团A公司组织结构优化设计建议书按照集团战略规划,2015年7月某某能源(B地区)有限公司投产,未来5年200万吨甲醇项目、50万吨乙二醇项目也将投产。届时企业规模、产品种类、员工数量将是现在的数倍，同时员工素质、管理水平也要有相应提升。目前组织结构模式已不能适应企业的发展，随着企业的发展，公司组织结构也要随之进行优化。一、组织结构现状A公司和B地区公司均为直线职能制组织结构，A公司和B地区公司共14位高管，A公司共设26个部门，B地区公司项目管理部设19个项目组，另设1个资本运营部，共计46个部门（项目组），员工1732人。组织结构图分别如图1、图2所示：图1：某某能源A有限公司组织结构

2、图图2：某某能源（B地区）有限公司组织结构图若把A公司和B地区公司作为一个公司两个项目来看，则为直线职能和矩阵相结合的组织结构。如图3所示：图3 ：直线职能和矩阵相结合的组织结构二、存在的问题目前直线职能制组织结构下，所存在的问题主要有以下几点：（一）组织结构缺乏战略规划、管理模式不明确组织结构没有结合公司发展战略，作出中长期规划，较长时间存在临设机构，管理模式不明确，影响相关工作的开展和组织效率的提升。如人才引进和培养、组织内耗等。（二）管理幅度过大造成管理者精力分散直线职能制组织结构，管理层次较少，过于扁平化，造成管理幅度较大，管理者精力分散，不利于集中精力关注核心业务。（三）同级部门设置

3、多，造成协调不便、管理交叉部门划分过细，同级部门数量多，管理成本提高。在业务开展或职能管理过程中，将大量时间精力花费在部门间的配合和协调上面，高管也会将大量精力用于处理部门间冲突和利益平衡上。职能管理部门由于协调部门较多，事务性工作较多，造成许多工作效率低下。A公司和B地区公司由于分管领导不同，存在多头管理和交叉管理的现象，在一定程度上影响工作效率和质量。（四）资源配置分散同级部门数量多，造成人力资源特别是专业人才资源配置分散，不利于集中管理和人才培养。三、组织结构优化依据（一）组织结构模式和设计原则目前组织结构模式分为直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟分权制、多维立体制等模式

4、，设计原则一般遵循任务与目标原则、专业分工与协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权原则、稳定性与适应性相结合原则五项基本原则。1、组织结构与企业经营模式的关系如下表：序号经营模式组织结构备注1专业化职能制中小规模公司2主副业多元化有独立核算单位的职能制中小规模多元化公司3纵向一体化混合制如汽车和汽车零配件企业4横向一体化事业部制如家电企业5无关多元化母子公司制跨领域企业集团2、组织结构与企业规模大小的关系如下表：序号结构要素小企业大企业备注1管理层次（纵向复杂性）少多2部门和岗位的数量（横向复杂性）少多3分权程度低高4规范化程度低高5书面沟通和文件数量少多6专业人员比率低高7技术和职能的专业化

5、程度低高8中高层管理人员数量少多这些影响组织结构设计的影响要素是相互关联的。企业规模的扩大决定了组织结构的复杂性，一方面分工的细化，需要较多的部门和岗位设置，另一方面管理层次也需要增加。分工细化要求技术和职能的专业化程度和专业人员数量要提高，管理层次的增大要求信息传递的效率和书面沟通的数量增多，这就要求企业在各方面要更加规范化。3、组织结构与企业人员素质关系组织结构设计还应考虑企业人员的综合素质，如管理人员的管理水平和数量、专业技术人员的技能水平、操作人员的熟练水平、企业文化的影响因素等。（二）组织结构优化建议根据集团延长产业链和优化产业结构的发展战略和煤化工行业特点，结合组织结构设计五原则，

6、为解决目前因组织结构不合理而带来的问题，适应企业可持续发展，建议公司采用模拟分权制组织结构。图4：模拟分权制组织结构示例（某汽车制造公司）图5：模拟分权制组织结构模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的组织结构形式。公司由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，不适合用其他模式进行管理。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”，我们称之为“模拟利润中心”。“模拟利润中心”设相关生产装置或车间，享有比以前生产部门更多的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，其产品根据企业内部的价格进行模拟核算，目的是

7、要调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，也有利于公司计划推行的“经济承包责任制”，并且能够解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员实行分权管理，将部分权力分给职能部门和生产单位，减少了自己的行政事务，提高行政效率，从而把精力集中到核心业务上来。四、优化后的组织结构及及设计思路（一）建议优化后的组织结构如图6所示：图6：优化后的组织结构图（二）优化设计思路1、A公司和B地区公司合并管理建议B地区公司投产后两公司合并管理。两公司业务关联、生产装置空间分布紧凑、公用工程共用，合并管理能最大限度的利用现有人力、物力资源，达到效益最大化。2

8、、设立模拟利润中心按照产品或提供的服务划分为各个可实现内部模拟核算的“模拟利润中心”，这种划分使各中心互为客户关系，便于对各中心进行统一管理和成本责任制考核。各中心内部各单元因业务关联性和相近性也便于进行统一管理。模拟分权制应给予各模拟利润中心更多生产管理权、考核权，一定的行政人事等权利。3、整合职能部门模拟利润中心自主权增大后，许多事务性工作由各中心独立开展，因此重新定位职能部门职责，缩减职能部门数量。职能部门职责定位为管理体系的建设、政策的制定、业务流程和工作质量监督检查、信息汇总和共享。4、合理设定管理层级和幅度企业规模的扩大必然带来管理层级的增多，专业和职能划分也更加细化，管理层级少容

9、易造成管理幅度大、管理精力分散，管理层级过多容易造成信息传递慢、效率低，因此要设计合理的管理层级和管理幅度。同时要制定合理的分权机制和考核机制来确保工作效率的提升。5、非核心业务外包为使管理层和职能部门更加关注核心业务，将保洁、包装、装卸、基建维修等技术含量较低的非核心业务，外包给专业公司来做，由相关职能部门监管工作结果、规范工作过程。使公司能集中人力、物力做好核心业务。6、三产业务剥离将电视台、餐厅、车队、招待所、超市、公寓管理、物业管理、绿化管理等业务，并入三产管理中心，成立后勤服务公司。（三）优化设计说明序号项目调整内容备注1撤销合并撤销保卫部，职能合并到行政管理部。撤销B地区公司资本运

10、营部，职能由财务部和集团资本运营中心承担。撤销营销部，职能由集团销售公司承担。撤销党群工作部，职能由党委办公室承担。撤销甲醇技改项目部，职能合并到项目管理部。撤销质检部，成立分析检测中心。2增设保运中心，负责全公司设备保运、维修工作。增设乙二醇中心。增设橡胶装置和包装车间五、关键业务流程再造组织结构调整后，势必影响部分关键业务流程，要结合组织结构调整情况进行业务流程再造工作，以下为流程再造的一些建议：1、流程再造将根据组织架构优化进行，选择主要流程：选择产生价值的流程和必要的流程。2、流程再造将结合精益管理进行，新的组织架构实施后，人流、资金流、物流、信息流等权限会相应下放，能备案的，不再签批；能在中心签批的，不再上报公司签批，流程将大量缩短和下沉，工作效率将得到大幅度提高。3、流程再造将利用ERP进行，利用ERP的优势，进行资源优化。4、流程再造将与绩效评价机制同时建立，评估每一个流程节点的作用和效率，同时引进以流程为导向的激励机制，保持新流程的长期高效，不会反弹。 人力资源部 2014年6月28日