人力资源配置到IT治理.docx

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1、 人力资源配置到IT治理本章重点：l IT部人力资源管理特点l 招聘方式与策略l 目标管理应用原则l 价值规律应用原则l 信息化中的教育与沟通l 实用附件十七：企业信息部门人力资源表格案例：G国税局的IT人力资源管理摘自-AMTeam税务信息化建设一直是税务工作中的重点，也是提高税收水平的必由之路。近几年，G国税局连续进行了大的信息化建设项目，全局的信息化水平三年跨越了三大步，并走在全国同行的前列。依托信息化建设的成就，G国税局在人员没有增加的情况下，实现了税收收入大幅度增长，同时，为纳税人服务的水平明显提高。信息化建设，人才是根本，一支有在战斗力的IT人才队伍是G国税局稳步推进信息化建设的根

2、本保证。但是，在G国税局信息化建设取得巨大成就的同时，G国税局的IT人力资源还存在很多的问题，主要表现在： 第一：G国税局的IT人力资源非常紧张。调查发现，在G国税局信息中心，平均每人每周加班三个晚上，一个周末；在具体的IT人力资源上，开发人员和服务人员非常紧张，一般一人承担全局某一应用系统的服务工作，一个开发人员要承担多项应用系统开发任务。第二：IT人力资源的断档。通过对信息中心人员年龄分析，发现信息中心的人员年龄存在一个断层：30岁以上的人员和25岁以下的人员较多，而2530岁之间的人员很少。其中，30岁以上的人员大多参与了多个信息化建设项目，经验丰富，而25岁以下的人员是最近两年新招聘进

3、来的人员，技术实力和经验都还欠缺，中间存在明显断档。 第三：IT人员发展。由于处于国家行政机关，工作职务的升迁既会影响个人的收入也是个人事业发展的体现。信息中心有一句话：“信息中心是培养领导的地方”，几任信息中心的主任都是从业务部门调来的，在信息中心工作一段时间后，都很快走上了更高领导岗位，而信息中心内部的人员职位升迁机会较少，这对信息中心人员的稳定造成一定的影响，尤其是在信息中心工作多年的老员工。第四：G国税局的人力资源政策没有重视IT人力资源建设。全局每年新招聘的人员主要满足业务部门需要，虽然信息中心人力资源已经非常紧张，但是G国税局的人力资源政策并没有向信息中心倾斜，2002年招聘的40

4、名新员工，只有2名分配到信息中心。 第五：IT人员受到外部的影响。作为政府机关，G国税局的IT人员工资收入固定，相对外部企业收入较少，由于在政府机关的福利相对较好，目前IT人才队伍基本上稳定。但是人才市场对于经验丰富的IT人员有很大的需求，并能提供很好的条件和发展机会，这是影响G国税局IT队伍稳定的一个潜在威胁。第六：各个业务处室对IT人才需求较大。由于IT人员在系统建设过程需要对业务进行详细了解，一部分IT人员调动到业务处室后，在业务部门发挥了骨干作用，提高了各自业务部门的计算机应用水平，充分挖掘了各个业务部门现有信息系统的功能，促进部门业务的开展，因此他们受到业务部门的欢迎，这是影响信息中

5、心IT队伍稳定的又一个重要因素。 G国税局分析诊断：针对G国税局未来的发展，局领导提出了五个一流战略目标：一流的税收规模、一流的管理水平、一流的服务、一流的队伍素质、一流的科技应用。一流的科技应用主要指现代信息技术在税收业务中的广泛应用。其中，一流的队伍素质和一流的科技应用是实现一流的税收规模、一流的管理水平、一流的服务的基础。从G国税局现阶段以及今后一段时间的信息化建设特点看，其信息化建设将主要以自主开发为主，随着信息化建设规模的扩大，信息化服务队伍也需要不断壮大，同时随着信息化在整个税务工作地位的上升，对复合型IT人才的需求也将显着增加。对比G国税局IT人力资源管理现状和未来信息化建设对G

6、国税局IT人力资源的需求，通过对相关人员的访谈，以及对IT人力资源的调查分析，发现G国税局的IT人力资源管理存在以下几个问题： 1IT人力资源整体规模不能满足信息化建设的需要：长期的加班有管理和工作效率的问题，但主要还是信息化建设任务繁重，超过了现有IT人力资源的能力范围。随着信息化建设规模的扩大，今后建设维护的任务比现在只会增加不会减少，因此未来的IT人力资源将会更加紧张；2IT人力资源的配置不合理：业务部门懂IT的人员很少。导致业务部门不能有效完成本部门的信息化建设职责，全局的信息化建设不能顺利进行。3IT人力资源的发展问题：员工的职业发展只有向管理层职务发展一条道路，缺乏信息技术职能岗位

7、和业务级别体系；4人力资源政策：局里的人力资源政策并未对IT人力资源建设给予足够的重视，同时，IT人力资源建设缺乏连续性。G国税局IT人力资源管理方案：1、G国税局提供给信息部门的IT人员一条持续发展的道路，便于IT人员发挥更大的价值，有助于提高IT人员的积极性主动性；2、为确保信息中心人力资源总体平衡，在流动的同时，需要吸收外部的新鲜血液，从而保证信息中心人员得到及时更新，形成IT人才梯队，有利于保持队伍活力。对于业务部门来说：3、加强业务部门与信息部门的沟通。由于业务部门与信息中心人员专业背景不同，工作性质也有差异，相互交流存在障碍，这已经成为影响信息化建设顺利进行一个痼疾，通过人员交流，

8、可以有效消除这种障碍，同时，可以加深业务部门与信息中心相互理解和支持，促进部门之间更好地合作。IT人力资源管理发展之路从长远来说，信息中心应该不仅仅是G国税局信息化建设的部门，而且也是一个信息化人才的培养基地，通过人才流动机制，一批既懂IT又懂业务的人才将在未来的信息化建设中发挥重要作用，通过人才流动机制，可以源源不断地为全局的信息化建设培养IT人才；采用人力资源流动的方案没有政策和制度上的限制，基本上符合业务部门与信息中心的利益，为方案涉及的各个部门支持，实施的阻力较小（增加招聘合同制员工、增加信息中心人员编制都会收到G国税局人事制度制约）。启迪：他山之石可以攻玉企业IT部门的工作成效能够直

9、接影响到企业的信息化，大型企业的IT部门规模甚至有二、三十人，其实已经超过新诞生的软件公司。大禹治水，成功之处在于疏导而不是围堵。在企业和组织的信息化建设中，尤其以自主开发为信息化建设特色的企业和组织中，人力资源紧张是一个比较普遍的问题。IT部门的个性化管理可能是企业管理的新课题，不仅仅要解决CIO的问题，还要考虑好这个团队的问题。需要我们站在组织全局的高度，尊重信息化建设的基本规律，以人为本，关注IT人员的发展，去发现一条解决IT人力资源发展之路。9.1 信息化进程中的人力资源配置问题信息化是围绕企业发展战略而展开的，我们非常理解信息化的这一目标。我们用大量的篇幅来探讨企业信息化过程中的两大

10、瓶颈：信息规划与CIO工作机制，强调CIO工作机制实际上是在强调企业对信息化的认识，强调人的因素在信息化过程中的重要性。完整地理解不应该把信息化看成是CIO一个人的事情，应该理解为一个团队，更深入一点应该理解是企业人力资源配置问题，信息化过程需要全员行动起来，人力资源配置的问题包括IT部门聘用方案、IT部门的管理问题、IT治理结构问题，等等。以信息化为目标，这个过程中需要得到各种资源，最为首要的是进行人员调整或者进行信息化的教育，使得企业的人力资源配置能够支持信息化进程，企业信息化成功的案例都可以看到“一把手”领导、全员行动的痕迹，事实上如果信息化遭遇到来自各方面抵制的话，要想成功推动的确是不

11、现实的，解决企业员工的素质问题、信息化的教育问题，是CIO的重要职责所在。9.1.1 IT与信息部门的人才需求结构信息资源管理人才需求结构是根据信息管理人才需求的层次、行业和人才类型结构通过一定的关联方式和比例关系所构成的动态综合体。这种需求结构是一个企业对于信息管理人才需求的综合反映。 单一结构到多层结构的层次结构结构合理的信息资源管理人才队伍是企业信息化建设的重要保证。这包括学历层次，专业层次，管理层次等多方面的结构。不同能力层级的人才可以形成优势互补的专业人才群体，并通过专业分工下的团队来共同达成企业的信息化目标。具体来说，管理层次上需要掌握现代管理理论，综合素质高，具备丰富业务、技术知

12、识，能驾驭全局的信息管理人才，不但善于研究信息管理，也善于研究企业管理。在专业层次上则需要掌握现代科学技术，技术过硬，并具有现代技术应用推广和开发创新能力的专业技术人才。在企业岗位层次上需要精通企业业务，熟悉档案管理，信息内容与情报管理的专职人员。应该说，多层次的人才结构已经成为现代企业走信息化道路的基础与根本。 在职教育与持续性学习的人才培养信息化建设是一门实践性很强的科学，也是一门专业性很强的职业。从中国目前人才现状与人才培养来看，符合企业需求，并有丰富信息化经验的高端人才十分紧缺。尤其是高端的信息管理人才与规划人才，能够驾驭信息战略并与企业战略和企业发展相匹配的人才。因此，在企业中通过实

13、践，通过持续学习则成为企业信息人才培养的重要手段。这种形式不但具有费用低、收益大、实用性强的特点，尤其在理论联系实际，解决问题能力产生的效果是正规院校所不能比拟的。 复合型应用人才为主的需求在日益加快的信息化进程中,企业一直都需要具有综合知识基础、掌握先进技术的信息资源管理应用型人才，这是信息化人才需求的大趋势。而信息管理、科技信息、管理信息系统等专业化人才正向口径宽泛的多学科方向的应用人才发展。个人能力不再局限于自己的岗位与应用范畴，这种复合型应用人才将成为信息化的有力保障，也是企业信息化长期、持续性改进的基石。9.1.2 IT部人力资源管理特点企业的IT部门一般都是根据企业的规模、基础条件

14、的不同以及企业不同的发展需要,经过不同时期的努力和不同的发展历程，从小到大逐步发展起来的。不管是叫IT部还是信息中心或者信息管理部门，本质上都在负责企业的信息化工作，承担企业信息资源的管理职能。企业信息管理本身需要一支既能熟练运用现代先进的信息技术，同时又懂得管理,善于经营的高水平、高素质的复合型人才的专业队伍。没有这样一支专业队伍,再好的硬件设施也不会发挥出理想的作用,再好的软件环境也不可能创造出预期的价值。随着企业对信息重要性认识的不断加强，企业对信息部门人员要求也在不断提高，部门及人才对企业产生的影响也越来越重要。特别是近年来伴随着信息时代的发展，信息部门开始成为企业在市场竞争中形成、保

15、持并发展的强有力的竞争工具。因此研究信息部门自身的人力资源特点，保持信息人才的竞争力，特别是通过人力资源管理使信息部在市场环境下保持竞争力成为CIO的重要职能。IT部门中人力资源管理不但重要，而且也存在着复杂性与特殊性。首先，企业信息化建设与人相关的要素很多，直接影响成败的因素与人相关的同样很多。而且企业IT部门在企业中的地位与信息化程度是密不可分的，因此对信息部门的人才建设直接关系到IT部门在企业的影响力与发展。其次，企业信息化的建设是立体、多层面的。高端职能有信息战略管理、信息策略管理、信息规划，管理层面上有信息资源管理、系统运营管理、信息情报管理等，同时还存在大量的基础性维护与支持工作，

16、如网络管理、信息档案管理、需求分析、设计、编码等。而信息技术人员的职业特点与所处的信息产业大环境更为企业IT部门人力资源管理增添了复杂与特殊性。9.1.3 IT人力资源管理特点 人力资源计划人力资源计划是企业信息部门进行人力资源开发和管理的首要任务。科学的制订与信息规划相适应的人力资源计划有利于改变部门人力分配不合理，结构性矛盾突出的问题，为企业信息化建设提供人力保证。企业应该明确信息技术人力资源计划的努力目标，保证企业信息化建设中的人力需要。同时，人力资源计划的制定不应局限于现有状况，应该在现有规模上，着眼于企业未来信息系统规划与发展需要，挖掘潜力，改进结构，实现信息技术人才的合理使用，构建

17、合理的人才结构，以利于企业持续健康长远的发展。 人才培训与成长信息人才的素质和能力需要企业与信息部门有计划地进行开发与培养，特别针对企业现有人力结构。培训成为解决信息人才结构性问题的重要手段，通过强化对专业技术人才的培训是保证信息岗位员工胜任新形势新发展要求的有效途径。培训也是使员工意识到企业对个人的重视，为其成长创造条件，从而提高工作积极性，改善工作动机和工作态度。当然企业还需要注意并处理好急需技能和长远发展培训的关系，处理好理论联系实际，学以致用的关系。切忌随意性和盲目性，避免培训内容概念化和一般化。 以人为本 激发主动性与能动性IT部门的信息技术人员基本都是学历层次比较高的知识性人才，尊

18、重其专业能力的同时还必须做到有效使用，人尽其才，特别要避免造成人力资源浪费。企业及IT部门管理者需要尽量减少传统工作程序和经验主义对信息技术人才施展才华的束缚。在出现差错，走了弯路的时候尽量不从根本上否定他们的创新精神和工作热情。必须避免压抑人才的主动性、创造性，始终坚持从问题的实质出发，以爱护、培养、指导为基本原则。信息人才的管理需要给员工一个充分的舞台与空间，在IT技术与信息化建设进程中，可积极尝试员工参与式管理方式，使企业制定的工作计划和目标更加趋于合理，增强员工工作的积极性，提高工作效率。同时鼓励员工在自己的工作范围内有较大的决策权，使员工有机会并愿意承担相应的工作责任，从而使每位员工

19、的工作能力得到较大的锻炼。这样选拔培养出的综合能力较高，创造力较强的员工会逐渐成为企业信息化中独当一面的业务骨干。 个性化管理促使创新是信息部门的人力资源管理中最重要的问题。信息管理的特点决定了员工是企业信息知识的管理与所有者，发挥员工的创新能力就是激发员工用知识去促使企业创新。管理者要理性地认识创新性工作和事务性工作有着根本性的区别，将信息部门大量的创新性工作的特点与其它部门的事务性工作的管理区别开来。虽然部门中不同层次的管理与专业技术人员在工作中实践中积累了大量的经验，但是普遍缺乏发展后劲，这是制约企业信息科技人才整体水平的重要因素之一。IT的人力资源管理应该结合工作创新的特点与知识发展的

20、特性从个体的角度去研究自己部门的特点，将每位员工独立地去理解、去管理，最大限度地挖掘他们的潜力。最终通过个性化的培养与激励发挥他们才能。 信息技术环境与人才的稳定信息技术人才队伍是企业信息化推进的核心力量。队伍相对的稳定，有利于建立企业人才培养的长远发展规划，有利于企业信息化建设的连续性。因此信息部门的人力资源开发和管理要相当重视信息技术队伍的稳定，尤其是保持骨干力量和有潜质人才的稳定。从环境上来看，企业面临着来自国际、国内、社会对企业信息人才的竞争，当员工在企业中无法找到能够实现自身价值的坐标或发现了更能发挥其自身价值的企业时，合理流动是必然的。因此企业需要创造适应人才发挥与发展的空间，创造

21、出感情留人，事业留人的文化与氛围。9.1.4 IT部门人力资源心理特点 培养信息技术人员对企业发展的认同感企业成果并不一定对技术人员有吸引力和凝聚力。信息技术人员的心理时时处在企业内部评价的波动上，因此来自企业对信息人才的信任与尊重是动力源泉。企业需要让信息技术人员感觉到被关心被重视。在企业目标上与信息部门的目标形成适当的对应关系，使信息人员与企业发展产生强烈的认同感。 树立信息部门的管理人员的权威性企业内部的信息人员不管是自主开发还是承担信息化的二次开发在权威性方面都有一个逐渐树立的过程。信息管理人员要清楚首先启动对企业主业务最有提升的部分，树立内部信息管理权威的重要性。缺乏权威性会形成信息

22、建设推进的障碍，容易发生扯皮并对企业会造成重复劳动和损失。从此层面上，企业领导也必须明确尊重信息管理部门对企业的规划，形成一个中心以及信息化进程中明确的权威。 避免信息部门与企业的业务发展的疏离企业信息化的目标是企业的持续竞争力，为企业效益的实现而服务，而不是为计算机化、更不是为信息化而信息化。这与专业软件公司信息技术人才的研发有本质的区别。不要单纯追求技术的层面意味着信息技术人员必须与企业业务高度融合。要引导、灌输、感悟信息化是一个工程、一个企业提升业务与管理水平的过程。因此加强信息部门与业务部门的交流与接口。在人力资源管理中考虑安排信息人员参与周期性的业务支持、服务和轮岗等比较有效的方法。

23、同时通过信息部门积极主动的规划、控制、平衡内部人员的心态。有效发挥IT部门在信息技术实现、信息资源管理、信息战略决策三个层次的协调与组织。如果说，IT部门是企业信息化建设的核心，IT部门的人力资源管理是整个核心的动力，那幺，CIO则是整个动力的源泉。企业的CIO需要通过对IT部门人力资源科学管理的把握，对信息人才的个性化培植，对队伍的可持续性建设来挖掘出部门带给企业的巨大潜能。9.2 招聘方式与策略信息人才的招聘与选拔工作是企业信息部门的一件很重要的工作。企业必须通过挑选和选拔,才能找出有事业心、有专注能力、有奉献精神的复合型的专业人才。如果在这一步中选拔的人选不好，就会给今后的信息工作拖后腿

24、,造成负面影响,因此科学、合理的招聘与选拔策略是建设一支企业信息人才队伍关键的一步。同时，信息技术的发达、科技手段的运用以及信息技术人员在人才市场上的活跃，在为企业招聘人才提供方便的同时也增加了难度。优秀的人才有越来越多的机会，员工的流动也更加频繁。因此科学合理的招聘方式与策略在建设一支队伍的同时还要保持队伍稳定，并与企业信息发展现状和未来需求进行匹配。作为企业CIO在进行招聘方式选择中要明确它的目的性，既能获得企业所需的员工，又要使他与企业信息化发展需求一致。光有战略，而员工不具备相应的能力水平，IT部门很难完成自己的信息化目标；反之即使企业员工的能力水平非常高，但如果与公司信息发展阶段不一

25、致的话，同样可能不会给企业创造多大的价值。因此，一定要根据信息部门自己的需要制定相应的人力资源招聘方式与策略，通过职位分析或者建立胜任特征模型等方法来确定究竟需要多少员工，需要员工具备哪些能力，并且应建立相应的评价体系来对员工或者候选人进行评价。然后，采用合适的方式来获取企业所需要的员工或能力水平。而在整个招聘过程中选择合适的招聘队伍，重视招聘人员是形成科学、合理的招聘方式与规范的招聘程序的重要保障。9.2.1 建立明确的职务需求明确职务需求是确定选聘标准的过程，企业CIO需要能够结合企业信息化目标将职能进行分解，并在职能的基础上明确构成岗位，细化岗位要求。同时保持一定的灵活性，在关键考核点上

26、进行鉴别。比如有些岗位对经验的要求与该经验获得的难度要综合考虑，如果难度不大，就不一定要将缺乏经验的人列为不满足岗位要求。企业信息部门的人才结构与岗位特点决定了职务需求。管理人员、技术人员、网络维护、档案与情报都各自有明显的特点，对结构不清楚就不可能整合完成企业信息化的目标，同时对工作任务的分解也无法科学合理。9.2.2 定量与定性考察相结合在招聘工作中对人才定量的考察主要包括学历、毕业学校、行业技术背景、外语能力、工作经验时间以及各种证明材料。而定性则包括人员素质要求、工作能力、心理素质、沟通与人际交往能力、团队协作能力、组织协调能力及独立工作能力等要求。定量与定性的结合不但对招聘工作考察增

27、强了系统性与科学性，对人力资源的考核也有极大的借鉴。下面列举了人力资源管理中定性的综合素质与综合能力，以及定量的综合价值的主要考虑要素： 综合素质 思想、追求、道德、 责任、品格、知识 综合能力 洞察力、交流与沟通能力、战略规划能力、资源整合能力、目标实现能力、抵御逆境能力 综合价值 规定的时间、按照规定的质量、目标完成的百分比、管理创新、自我发展与建设9.2.3 考察员工投入度信息部门工作特点决定了知识型员工对工作投入度在一定程度上可能比个人能力产生的价值更大。因此招聘工作不但需要获取公司所需要的能力水平的员工，同时还要考察所选择的员工能否投入地工作。保证员工的投入度首先需要了解员工的潜在需

28、求与企业的环境与能力。一名对工作岗位有着高度热情，并有很强学习能力的人可能要比综合素质高，但选择岗位的目的只是为目前寻找到一份工作的人更适合企业。同时企业要清楚对员工的行为要求，能否与员工个性相吻合，能否使他完全投入地为企业工作，能否在资源上满足员工并提供相应的资源和支持。 9.2.4 规范的招聘程序招聘是为了保证企业能招聘到合适的人员，但不同层次的人才对招聘形式的选择将直接影响到招聘的效果，同时特殊岗位可能单纯从招聘是很难在素质、时间与成本方面达到平衡的。因此企业CIO必须了解多种形式的招聘方式与招聘程序，并结合部门发展特点与时间要求选择最佳路径。 招聘前的准备工作 人员需求调查CIO要明确

29、每次招聘人员的目的。一般而言,企业对信息技术与管理人员招聘的目的有信息战略人才，信息化发展人才以及具体岗位空缺的弥补。信息部门需要配合企业的人力资源部门做好后期各阶段人力资源的需求状况,并在企业人力资源部门的配合下有的放矢、有条不紊地按计划实施。 招聘信息的发布对信息管理与技术方面的高端人才可以考虑通过推荐或通过猎头公司，而对于一般性招聘则通过各种招聘会如一般招聘会、常设招聘会、校院招聘会、网上招聘会就可以满足企业的人才信息的需求。对信息技术人才尤为适用的是通过各种网络媒体，或人才资源查询机构。企业CIO应积极配合人力资源部门对人才招聘信息的发布与产生效果进行主动评价，这种效果评价同时还与招聘

30、成本、预算相关联，一个忙于事务，缺少思考与评价的CIO或负责引进信息人员的管理者不但不是一个合格的人力资源管理者，而且还极易受到信息发布单一模式的局限，无法满足对人才质量与数量是需求。 招聘中的能力测评 招聘测评设计这是所有招聘环节中技术性最强且难度比较大的一个环节，根据需求时间与企业发展的匹配，工作性质、岗位、定位的不同，其招聘设计都要进行个性化的专门设定。适用于普通网络维护的招聘并不适合招聘程序开发与信息管理人才。因此建议根据招聘岗位的特点和能力层次的不同分别设计几套程序。这样做会针对性更强,操作更具体,实施效果更好。 招聘测评方法的组合应用企业招聘测试的种类很多,目前信息部门的人员测试主

31、要有知识考试、情境模拟、面试。其中,面试是知识考试与面试是应用最多的测评手段，而情景模拟一般对网络维护等操作性较强的人员采用。应该说知识考试在信息技术人员的测评中起主要作用。不但可以对知识点进行考察，还可以通过非结构问题来判断其实际的经验能力。由于信息技术人员存在不善表达的特点，因此在IT部门招聘中营造一种宽松的交流与沟通方式将有助于发现待聘人员潜在的能力与问题。通过信息部门与人力资源部的联合来设计出完整的面视结构，根据岗位制定出结构性的面谈问卷并确定权重。并培训招聘人员对面视技巧的掌握，来防止面试中出现的偏见。 内部招聘与持续教育计划应该了解企业内部的培训和培养也是公司获取所需能力水平的重要

32、手段之一。 在进行培训之前应进行培训需求分析，以确定应该对哪些员工进行培训，进行什幺内容的培训。然后，根据培训需求分析的结果确定合适的培训方式，并对培训的效果进行评估。最后创造条件以保证员工能把所学的内容用到自己的工作上去。而这种培训的过程可以理解为是企业内部培养、也是一种以选拔为目的内部招聘过程与内部招聘形式。另外，借助于专业的机构来帮助企业解决相应的问题，如聘请专业咨询公司、外包（Outsourcing）、建立联盟等。使用这些方式时，企业CIO必须能够选择正确的合作伙伴，并能够通过利用这些专业机构，通过与这些机构的交往学会他们处理问题的方式、方法和过程，尤其是在与咨询公司打交道的时候，必须

33、吸收他们的工作思路和方法，而不是被动地接受他们提供的内容。在与专业机构交流、沟通、吸收的时候，CIO也在不断的成长、成熟。企业的CIO需要通过树立招聘管理与招聘工作持续改进的观念，把招聘当作一个又一个不断上升的循环，尽量定量与定性相结合，持续不断优化招聘工作。我想虽然没有完美的CIO与信息化队伍，但一定可以通过机制来保证它是不段成长的、学习型的信息化队伍。9.3 信息化需要的教育与沟通信息化的发展历程已经有三、四十年的历史了，由于信息化的发展速度远远超过了一般人的想象，其知识、技术、实践的更新使得几乎所有的人都在不断追赶，仍然会有被掏空的感觉。也正是如此，信息化方面的投资、效益评估，企业所应该

34、有的期望都变得复杂起来，信息化过程，首先便是教育、沟通和变革的过程。而且还必须探讨信息化所在沟通和教育方面特有的规律，运用起来才能帮助企业扫清障碍。因为时代的背景，信息化与企业发展的关系变得非常密切，以至于政府提出“以信息化带动工业化”的观念，而更多学者在研究如何在信息化的过程中取得跨越式发展的机会，也许是因为中国的革命精神，一步一个脚印地发展最是让人不满意，总喜欢大踏步地进行革命。当然我们得承认，信息化对于企业的发展来讲的确是革命性的，从BPR与ERP的关系中，不难得出这样的结论。因为是重大的变革，因为是一种革命，更需要首先从思想上进行转变，改变企业里从上到下各个阶层的思想，在举起“一把手”

35、工程的旗号，才能有效地推动企业信息化的进展。与质量管理一样，企业信息化也具有全员性，这种理解是非常正确的，如果不是全员支持，“一把手”工程的结果会是大家都在等待，而不会有自觉的行为。全员化的需要，进行必要的培训，做好与IT团队和全体员工的沟通都是CIO的重要任务，需要探讨的不是这个问题的重要性，而是其中所需要把握的操作性。流行于市的各种培训手段、各种沟通技巧，哪些才更适合于企业信息化，适合于CIO才是更令人关注的方面。中国的教育思想在信息化培训中同样能够发挥指导性作用，而以人为本也就能把握好沟通这个环节。在一点点展开之后，这两个基本思路便能得到最好的证明。9.3.1 自下而上的信息化教育企业信

36、息化的首要任务是提升认识，生产过程强调持续不变的操作，信息化所带来的变化需要更多的理解才能接受。因为时代的发展而进入信息化，越是年轻就越能理解接受这些新的技术和观念，来自权威机构的统计发现经常接触互联网的人平均年龄不到30岁，他们对信息技术既不陌生也没有业务恐惧，是展开信息化教育首选对象。在企业内部信息化教育的策略应该自下而上地安排，从年轻的有科技知识背景的人着手进行，把系统的信息化发展规律传递到这一批人中间，然后在逐步扩展到中层管理者，高层管理者。对中、高层管理者的教育安排不仅仅是理论上的培训，还可以安排到其它企业参观，以实际的感受来判断信息化的价值。渐次地、持续地开展信息化教育是关键所在，

37、企业的人员不可能是凝固的，新鲜的血液进来之后，信息化的培训首先要跟上，如果带来了先进的经验更要及时推广，在人才流动的环境中，教育既是非常重要的，也是有丰富资源的。信息化教育需要强调与实际的结合，如果企业尚没有完整的信息化规划方案，自下而上进行讨论，提出建议，这样的做法对CIO的信息化规划和实施也有建设意义。 内训课程的应用系统地进行信息化教育需要建立好一套培训的体制，无论是外部师资还是外聘的师资，都是在系统的框架下才能发挥作用的，为企业设置好内训课程才能达到这样的目的。许多企业没有这方面的安排，是把信息化看得太神秘的缘故，培训内容的深浅是可以调整的，而这种形式是经过历史考证的。很容易出现的现象

38、是把企业信息化培训当成操作培训，不让员工真正理解信息化的价值，其实完全没有必要这样做。信息化的所有层面都是可以进行交流讨论的，这个过程中也能获得很多业务需求的资料，作为CIO进行规划的依据。信息化培训课程的开发要结合企业在IT方面的人才素质来进行，有的企业没有足够的信息技术人才能胜任培训任务，外聘专家或委托专业咨询公司来负责执行也是可取的，进行信息化的内训主要是强调系统性，使员工从信息化的价值、信息化的实现方式、信息化的冲击等各方面都有清醒的认识。特别在具体的信息化项目展开之前，更需要把内训放在第一步来进行，而且结合实际应用可以帮助学习者有更深刻地理解。没有比通过内训来设立清楚、准确的项目目标

39、更有效的方式了，可以说是最难得的机会。 学习材料的获取互联网时代已经可以非常方便地获取各种信息，学习材料可以从互联网上轻松地收集到，配合适当的安排、讲解，企业自己组织各种培训也是可行的，没有必要把信息化的培训看的非常神秘。关于企业信息化的信息几乎是最丰富的，这一点可以说是现在这个环境下，企业发展信息化最令人高兴的事情。系统地收集来自于互联网、杂志、图书中关于企业信息化的资料，经过消化、吸收，自然可以提升对信息化的认识。可以选择和采用的学习手段已经非常丰富，得到学习材料已经不再是困难的事情，CIO及其工作团队都应该很容易安排好。一些学习材料也可以来自于实际案例，通过案例分析可以了解到实际问题中的

40、解决方案远比教科书上多得多，有许多行之有效的办法存在于实践之中，并不一定有理论上的总结。信息化项目同样可以从案例中学习到有用的方式，对信息化水平的测评其实就是建立在标杆企业的表现和效果分析之中。每个企业都有自己的信息化体会，企业间交换关于信息化的资料是非常明智之举，任何市场都存在不平衡的信息咨询，供应商的方案总是把其自身利益放在上首位的。 研讨会的应用来自分享的交流最能感染人，信息化教育同样可以多运用研讨会的形式来进行，如果在企业内部不能举办研讨会的话，参与行业协会、学术团体组成的研讨对理解信息化也是很有帮助的。特别是在通过企业自行组织的研讨会，没有其它的商业动机，研讨会的功效也就能更好地发挥

41、出来。这几年各种论坛都很受追捧，软件供应商首先要让企业接受的是一种理念而不仅仅是产品，产品的生命周期也远远短过一些事业理念，通过研讨会来展示软件企业的长期目标已经成为一种典型的营销套路，而企业参与其中最关键是要吸收一些新的思想。许多企业非常重视品质管理和生产管理，品质会议、生产会议一个接着一个，轮到谈论信息化时便不那幺投入了，普遍的思想仍然把信息化看成是需要由专家来分析的事情，其实专家也是在交流中才获得提升的，专家只是更善于对实际问题进行总结而已。如果企业对信息化有太多的疑惑的话，的确也可以请一些行业专才，把业务部门组织起来对信息化进行研讨，信息化不再是装饰的表象首先可以从信息化会议中看出来，

42、当所有参与者都能表达自己的认识的时候，信息化教育才能算得上是一种成功。 参观访问实地观摩我们可以从理论上看到发展信息化的方向指引，国外一些专业组织也把信息化的目标说得很明确，但都不足以为信息指出一条通畅的坦途。信息化的个样特征也就像企业的个性特征一样千差万别，即便是国家负责组织进行的信息化水平测评，也是建立在对样板企业的总结、调查和分析基础之上的。因此，企业在选型时会考虑进行实际的案例考察，把别人已经做到的部分作为自己的目标。有效的信息化教育最好来自于这种参观访问和实地观摩之中，这一方法对企业决策层面最为有效，国家改革、城市改革、企业改革有很多都是从参观中吸收好的管理思想，得到启发，进而演变成

43、行动。对于参观访问实地观摩，可以总结的经验仍然是百闻不如一见，通过了解其信息化的投资规模、实现的效益、实施过程和信息化经验，可以最大程度地节省自己的决策时间，控制决策成本，对信息化的期望也因此变得更为实际。信息化投资总会有一个迷茫的过程，最为忌讳的是闭门造车，按照理论探讨的方向进行投资，往往要付出更大的代价，实际案例最能说明更为正确的投资取向是什幺。9.3.2 自上而下的信息化沟通信息化教育包含了许多普及的内容，因此我们建议走自下而上的路，首先让运用信息管理系统的人员能够接受信息化的观念，理解在信息化到来时需要面对的工作转变、角色转变方面的事实，以期能配合企业的信息化进程。而信息化的沟通任务是

44、把企业信息化的规划和具体项目安排与各层面交换意见、达成共识，因此建议遵循“一把手”工程的原则，采用自上而下的路线来进行。沟通的目的既已明确，怎幺操作也就好安排了。CIO在调动各方面的资源，结合企业发展战略提出信息化规划目标，这一个过程的始终都需要做好沟通，最关键的仍然是企业的决策层，在把信息化的重要性陈述出来的同时，关键要为信息化建立好组织决策路线，在企业最高层里建立出一个可以支持信息化发展队伍来，然后运用下级领导上级的手法，把信息化的目标带入到企业中去。信息化沟通其实也就是信息化发展的动员过程，上层进行变革、进行投资的决心越大，收到的阻力就越小。无论从投资规模上、管理体制上、流程重组上都有坚

45、实的基础，困难也就很好克服了。因此，首先要扭转的是企业首脑的思想，把信息化的价值、过程、资源都放到他们的思维习惯中去，层层推进，自然会受到下层员工拥护的。其实信息化沟通本身就是信息化理念的推行过程，采用自上而下的路线来进行是自然而然的事情，也能取得事半功倍的效果。9.4 目标管理应用原则目标管理是美国管理学家德鲁克提出来的，它强调管理的整体性、参与性、目的性和时间性，注重管理的效果，激励的机制以及分工与合作。主张将企业的目的和任务转化为各种目标，由企业的各级主管通过这些分目标对下级进行领导，依据每一个职工完成分目标的情况进行考核评定，并运用适当的奖励机制激发职工去完成下一个目标，通过各种分目标

46、的实现,最终达到企业所制定的总目标。目标管理作为一种科学的管理方法，不仅适用于企业，同样也适用于企业的信息化建设与IT部门的人力资源管理。信息化是一个长期的建设过程，也是一个比较复杂的，动态的完善过程。建立一套与企业发展战略相吻合的目标计划体系将有助于企业决策层、管理层、业务人员、IT人员共同理解IT规划与企业发展的融合度，并使目标更为具体、明确。清晰的目标将有助于清晰的IT规划和IT分步实施的计划。同时，目标管理的着眼点是人，应注重人的因素。运用激励机制调动人的积极性，这符合现代管理的特点。在制定IT整体目标，将整体目标逐层分解到各阶段、各个部门直到每个成员的过程中，始终都要与全体IT成员及

47、核心业务成员共同协商，并尽力将组织目标与个人目标有机地结合起来，这样在实施目标的过程中，每个成员就不是被动地去执行，而是积极主动地去参与。这种目标管理对IT人员产生的认可、尊重与事业的追求有时能从根本上调动起IT员，使得IT部门工作效率与团队更加充满智能与创造力，最终使IT人力管理从“工作本位”转向了“员工本位”。9.4.1 IT目标管理的重要前提沟通与员工参与是目标管理思想中非常核心的理念。在目标管理中虽然强调“自我控制”、“自我突破”，但并非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。当IT目标将成为团队、个人发展与提升索引的时候，必须明确IT目标是建立在企业整体

48、目标的基础之上，并经过参与、讨论，在各种目标的聚合下形成，并保持其合理性与可达到性。过高的IT目标可能会导致企业决策者对信息管理产生过高的发展期望，但执行者却难以实现，也没有办法在推行IT目标管理体系中获得奖励与成就感。过低则是个人没有充分发挥，同时浪费企业整体资源。因此，各种子目标中，管理者一定要把好目标的“权重关”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、既不重要又不迫切。并且通过部门人力资源的管理来组织、维护并保持对系统运行的信心。当目标管理成为企业文化建设的一部分，当人人都关心企业及IT目标时，IT的目标管理才能真正发挥其指导意义，目标管理体系与过程才能发挥它的最大效能。9.4.2 IT部门的目标管理体系IT目标管理就是企业的CIO或部门经理根据部门及企业的内、外部环境和管理需要，制定出信息系统在未来一定时期内的总目标,然后按照部门结构和信息技术人员特点，层层分解和落实目标,形成IT的目标体系。IT目标体系应该具备整体系统性特征。各IT子目标之间的相互关系应该以整体为主进行协调，局部服从整体。整体系统的功能并不等于子系统各要素功能的简单相加。实际上系统的功能往