供应链管理-规范制造商建立现代化质量管理体系.docx

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1、规范制造商，建立现代化质量管理体系目前，国际上已建立起一条庞大的供应链，几乎所有企业都无法完全不受他人的影响，而是普遍选择分工合作。企业通过寻找优秀的制造商，将原本的生产任务外包出去。对制造商进行规范，正是为了达到降低成本、分散风险、提高效率、增强竞争力的多重效果。 利用生产外包，提升企业经营效率 企业将部分生产业务外包给其他公司，这种做法在世界上的各个国家都很常见。生产商是企业的供应商之一，它们的生产效率和制造水平，会对整个供应链生态产生直接影响，因此企业必须对生产商予以高度关注，必要的时候，要帮助它们解决生产经营管理中出现的种种问题，以便提升整体的经营效率。 生产外包具有四大优势 纵观全球

2、各个国家，我们很难发现一家完全独立的企业，几乎所有企业都会与其他公司发生联系。随着行业的不断细分、技术的不断增强、产品类别的不断丰富，生产外包的程度会越来越高。采用生产外包具有以下几种优势。 1.能够降低企业的资金风险 开办工厂需要大量资金的持续投入，这对企业而言是个沉重的负担。通过产业分工，生产商独立承担制造产品的责任，能够减少企业的负担。而生产商能够同时承接众多企业的订单，也就可以保持公司的持续运转，淡季时不需再减员，旺季时也不会缺少员工。 2.建立更强的招聘渠道优势 生产商通常与当地政府和社区有着千丝万缕的联系，对当地更加熟悉，有专门的招聘渠道，包括社会中介渠道、校园招聘渠道、特殊工种岗

3、位渠道等，能够不断地补充工厂需要的劳动力和人才，这是其他企业难以具备的优势。 3.大幅降低生产成本 生产商非常擅长控制成本，一方面是规模化生产带来的优势，另一方面则是由于工人工资水平较低。 4.聚焦核心业务 生产商的经营范围通常集中在一个很窄的范围内，这是它们的核心业务，由此带来的是极快的成长速度。 生产外包是中国供应链发展的必然趋势 很长时间以来，中国大多数企业扮演的都是外包生产商的角色，负责组装、生产的任务，在供应链上处于中下游。而设计和研发工作则是由西方国家的大企业完成的，它们占据供应链的上游，赚取大部分的利润。如今，中国政府正大力推行产业升级和转型力度，正是要企业走向上游，在国际市场的

4、大供应链上拥有话语权和主导权。 随着市场经济的发展，中国积累了大量的资金以及丰富的管理经验，具备了一定的国际竞争力。越来越多的中国企业开始将生产制造分离出去，它们在东南亚、南亚、非洲等地开办工厂，利用当地廉价的劳动力，抢占国际市场，赚取高额利润。这正是当初欧美发达国家的企业在中国投资建厂场景的再出现。它们把经营的重心放在营销和研发上，并且加大企业总部经济的扶持力度，同时为发展现代服务业和新兴产业腾出更多的空间。比如，近些年蓬勃发展的物流行业、技术开发、售后服务等。如此看来，分离出来的物流环节和服务环节将会为服务外包行业提供增长的新契机。拓展阅读惠普将IT培训做成外包服务惠普作为一家专业的工工公

5、司，能够为客户端的工人员提供培训，以提高IT工作人员的工作效率。近十年来，惠普已经为数十个国家的制造、电信、银行等行业的用户提供IT培训服务。 惠普提供的IT外包业务，主要包括以下五个方面的内容。 (1)战略性外包：企业可以选择将IT服务全部外包给惠普，与惠普达成战略合作，甚至连IT人员也转移到忠普去。 (2)基础平台管理：企业把一部分业务外包给惠普，例如网络运营、服务器的管理。 (3)终端设备管理：企业与惠普达成合作协议，由患普提供专业设备，并负责维护工作。 (4)应用服务运营管理：由患普负责企业的某些应用程序管理。 (5)容灾服务：患普为企业承担数据安全工作，当企业出现数据异常时，由患普负

6、责数据备份或恢复。 专家提醒 早在1989年，管理学大师彼得德鲁克就说过：“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作，都应该外包出去。任何不提供高级发展机会的活动与业务，也应该采取外包形式。”管理外包合作商，减少合作风险生产外包远比物料和零部件的采购复杂和难以把握，因为外包已经成为一个独立于企业之外的过程，而且许多基础数据都已经不在企业内部，这样导致了一个严峻的现实问题：如何将生产外包纳入企业整体管理流程，这将是管理生产外包的核心。 生产外包的三大难题 从20世纪开始，就已经有很多人意识到了一个问题，那就是他们最多只能在产业链的少数几个环节具有高度竞争力，没有人能够把控供应链的所有环节。于是

7、，他们把目光转向那些专业的生产商，与它们强强联合。然而生产外包也不是尽善尽美，实际上无论采用哪种方式合作，企业都会面临三大困难。 1.信息不对称 企业和生产商掌握的信息肯定是不一样的，即便是同一家企业的不同部门，也是如此。大多数企业扎根于本士市场，出于降低成本的需求，选择远方的外包生产商，它们并不熟悉对方的制造能力和服务水平，也不了解外包所在地的整个行业资源。 2.成本高昂 生产外包能够保持很低的成本、获取较大的利润空间，但这是站在大企业的角度得出的结论，事实上生产外包依然需要一笔不非的费用。小企业的营业收入并不高，不可能像患普等行业巨头一样，建立遍布全球的制造基地。 3.耗费大量精力 生产外

8、包需要经历一个复杂的过程，需要企业方面的全程跟进，如此才能保证质量的可靠。因此生产外包通常会耗费企业大量的精力，这又会影响企业对其他事务的处理。 生产外包需要考虑的五大因素 生产外包通常要考虑方方面面的因素，其中有五大因素关乎供应链的正常运转，应当引起我们的重视。 1.产品价格 产品价格与供应链的各个环节紧密相关，因此会对供应链造成直接影响，是外包生产商的命门。企业不可能时刻盯着生产商，倒不如卡住产品价格这道命门，让生产商不得不主动降低生产成本。 2.交货数量 企业的需求，在订单上体现出来的就是产品的数量和规格。正常情况下，企业将生产计划下达给生产商，生产商安排生产计划，然后按照预定的时间交货

9、。假如共间需求发生了变化，企业必须要想清楚一个问题：这些多生产的货物该怎么办？ 3.产品质量 质量是产品的生命，也是企业的生命，因此企业必须要求生产商做到质量符合标准。企业要确保生产商有一套行之有效的质量管理体系，并且能够正常运转。出货之前，企业还要派出验货工程师，前往工厂内检验货物质量是否达标。 4.交货日期 假如是长期合作伙伴，企业也可以考虑向生产商派出驻厂工程师，一方面监控生产现场的工艺执行和产品品质，另一方面还可以监督工厂是否严格执行生产计划，并且及时反馈生产情况，确保生产商能够在规定的时间内保质保量地交货。 5.售后服务 售后服务也是外包生产的重要一环，企业需要与生产商建立一条专用的

10、售后通道，确保后续的服务能够快速送达。 拓展阅读 海尔整合供应商，抓住供应链的上游 海尔是中国家电行业的龙头老大，也是最早走向国外，学习西方先进管理方法的企业之一。由于最先接触外界，因此海尔很早就意识到了供应链的重要性。在20世纪90年代，国内大多数企业还处于粗放式管理模式时，海尔已经开始进行以订单信息流为中心的业务流程再造了，即把金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的扁平化组织结构，对商流、物流和资金流等进行再造，极大地提高了供应链的运作效率和反应速度。 同国内众多供应商相比，海尔是当之无愧的上游企业，掌管着众多中小企业的前途和命运。海尔对所有供应商进行整合，从源头入手，以产品质量

11、为主要参照系，淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商，又引入了更多竞争力较强的供应商，并且采取多种方式巩固与供应商的关系。在供应商网络不断得到优化的同时，海尔产品的数量和质量也得到了质的提升。 在生产过程中，海尔还有意加强与供应商的接触，以便能够更加深入地掌握供应链。供应商可以按照订单，从自己的生产线直接配送到海尔的生产线，实现线到线供货，这样做可以减少中间的流通环节，减少出现差错的可能性。 专家提醒 生产外包有利有弊，企业通过生产外包降低了成本，提升了效率，但同时也要承担相应的责任和风险。任何企业都无法完全消除不良产品，只能加强对生产商的管理，尽量降低不良率。生产外包驻厂管理，供应链全程可控许多

12、大企业在和供应商合作时，喜欢派遣两个或者数个有经验的供应商质量工程师（SQE)进驻到供应商的工厂内，担任驻场管理人员，与工厂内的工作人员一起处理订单，SQE工程师一般会长时间驻扎在供应商处。这种方式称为驻厂管理，通过驻厂管理，企业可以充分掌握供应商的生产情况。 驻厂管理具有的优点 企业派去进驻供应商的驻厂人员，平时的工作主要有两项：质检与跟单。质检是指驻厂人员负责监控供应商制作产品的质量情况，全程参与品质管理和把控。跟单则是指驻厂人员要负责跟进生产进度，确保供应商能按时完成订单。 和普通管理相比，驻厂管理主要有以下四方面的优势。 1.能够及时解决问题 由于驻厂人员就在供应商处上班，因此能够全程

13、参与生产。一旦产品出现问题，他们可以即时跟进解决，保证对故障问题的快速跟进和及时处理。 2.能够保证产品的质量 驻厂人员通常由经验丰富的SQE工程师担任，他们对产品标准和质量管理非常了解，能够全程监控质量管理情况，因此可以保证产品的高质量。3.能够与供应商保持良好的沟通驻厂人员由于长期和供应商的工作人员接触，并且一同负责产品的设计和生产任务，因此相互之间比较了解，沟通起来更加顺畅。 4.能够协助供应商及时更改不合理的环节 驻厂人员全程监督产品的生产环节，对产品的制造流程非常熟悉。他们会经常在生产线上巡视，一旦发现异常或者不合理的地方，可以立即向供应商反馈，避免大批量产品出现问题。 驻厂管理的三

14、个主要环节 驻厂人员需要全程监督供应商的工作，包括新产品导入管理（New Production Introduction,NIP)、量产管理（Mass Production,MP)以及项目停产处理(End of Life,EOL)等。 1.新产品导入管理 新产品导入管理，指的是新产品导入阶段的管理，新产品导入阶段也就是人们通常所说的试产阶段。任何产品的质量都不可能一次达标，必定需要经过数次打磨、修整之后，才能满足批量供应的要求。在新产品的导入过程中，要先成立产品质量策划与控制计划小组，其由研发、生产、工程、品管、采购、市场、计划等部门的人员组成，人数一般在710人。然后制定严格的项目计划表，一

15、步步确认生产线的配置及产能规划等。在此过程中，驻厂人员要全程参与、监督。 2.量产管理 产品通过试产合格后，就到了量产阶段。在量产过程中，驻厂人员不再需要时刻紧盯着流水线，因为流水线上的组长、员工以及质检人员都已经了解了自己的工作内容和质量标准。驻厂人员只需查看员工操作是否符合规定，并且按照相应标准抽样检验成品质量即可。确认产品质量合格，即可在预定时间内完成出货。 3.项目停产处理 项目停产时，驻厂人员应当提前通知供应商，做好扫尾工作，以便供应商能够对剩下的物料进行清点，尽量减少库存，同时对未来的生产计划做出预估和调整。 拓展阅读 百得公司用“5M1E”法则管理外包生产质量 百得公司（Blac

16、k&Decker)是一家专业从事家用电动工具经营工作的品牌，至今已经成立100余年。百得公司在全球100多个国家提供销售及市场服务，并且在11个国家设有专业化的生产商，其中就包括中国。百得公司素以产品质量和产品设计知名。通过对5M1E法则的运用，百得公司帮助供应商建立了极高的质量体系。 5M1E是全面质量管理下的几种基本要素，主要内容介绍如下。 (1)人（Man/Manpower):指制造产品的人员，主要考察操作者对质量的认识、技术的熟练程度和身体状况等。 (2)机器（Machine):指制造产品所用的设备，主要考察设备的精度和保养情况等。 (3)材料（Material):指制造产品所使用的原

17、材料，包括材料的成分、物理性能和化学性能等。 (4)方法（Method):指制造产品所使用的方法，包括加工工艺、工装选择、操作规程等。 (5)测量（Measurement):指测量、检测产品的过程，主要看测量的方法是否正确。 (6)环境（Environment):指产品制造过程中所处的环境，包括温度、湿度、照明和清洁条件。 在这几大要素中，人最为重要，处于中心地位。其余几个要素，都是围绕着人展开的。 百得公司的驻厂人员非常重视对人的培养，尤其是对一线员工的培养。在产品的设计阶段，其SQE工程师就会亲自参与对流水线上每一道工序的设计，直至所有工序都符合标准为止。正是在这样严苛的管理下，百得公司成

18、功地保证了产品的质量。 专家提醒 驻厂人员的实际水平通常要和供应商工厂内的管理人员相当，这样才能在沟通时处于对等地位，不至于失去威信。 发展核心技术，才能在竞争中脱颖而出 核心技术是所有企业梦寐以求的东西，是企业的安身立命之本。核心技术不能只靠买卖，只有自主研发，将技术牢牢地掌握在自己手中，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。关于核心技术的重要性，历史上已经有过无数次的经验和教训，然而并非所有企业都能如愿获得核心技术，它们只能选择购买，将核心产品的生产权让给对手。 核心技术不能一直依赖购买 企业都知道核心技术很重要，然而对于发展核心技术的态度，不同的企业则会有不同的见解。有的企业认为，现在是全球化

19、的市场经济，只需要向外国公司购买即可；也有企业认为，中国现在的经济还很不发达，应该将重点放在其他事业上，没有必要花费这么大的代价去开发核心技术，等到经济变好之后再开发也不迟；也有企业坚定不移地认为，核心技术必须立即着手开发，一刻也不能耽搁。 国家必须掌握核心技术，否则就会被别人卡脖子，永远也翻不了身。现在中国的科技行业的发展可以说才刚刚起步，很多企业没能直接掌控市场，更没有关键的核心技术，这两点值得反思。在经济危机的影响下，贸易保护主义逐渐抬头，以美国为首的资本主义国家设置贸易壁垒，以打击新兴国家的企业。 企业如果既没有不可替代的核心技术，也没有驾驭市场的能力，必然会面临危机。 将核心产品也外

20、包给别人，势必不会有多么理想的结果。因为别人不可能将最核心的技术用在外包项目上。双方的立场不同，势必会在合作的过程中产生冲突。 外包公司也应当重视发展核心技术 拥有核心技术之前，做外包是不得已的选择，也是一个可靠的选择，因为这样可以积累一定的资本，为后期的发展做准备。俗话说“一屋不扫，何以扫天下”，先从低层做起，慢慢积累经验，才能逐步走向高层。美国、德国、日本等知名企业最初也曾有过做外包的经历，然而它们终于一步步拥有了属于自己的核心技术，获得了今天的地位。 核心技术并非一朝一夕就能获得的，而是需要长时间的积累做铺垫。中国所走的道路，和关国、德国、日本等国所走的道路非常相似，改革开放前几十年，我

21、们一直扮演着打工仔的角色，然而现在也开始拥有了自己的核心技术。 拓展阅读 中兴事件敲响警钟：缺乏核心技术，只能受制于人 2018年4月16日晚，美国商务部发布了一则通告，称中兴通讯违反了之前签订的和解协议，为此禁止美国企业向中兴通讯销售元器件，禁止时间长达7年。一时之间，中兴企业上上下下惊性不定。 此次事件中，中兴最需要的核心部件，如英特尔的处理器、高通的芯片、博通的基带等，都被列入禁售名单中。这些技术和零部件是中兴产品的核心，少了这些东西，中兴几乎无法运转。 互联网和信息产业属于高精尖行业，其比拼的就是核心技术。商业模式的创新固然能够带来流量和财富，但是离开了核心技术，就显得不堪一击。中兴是

22、通信设备领域中的位位者，在中国市场占据了很大的份额，仅2017年的净利润就达到了45.7亿元人民币。然而中兴在基带、天线和射频滤波器等核心部件方面的积累几乎是零，这些年中兴的专利中请不少，但是核心的专利却廖寥无几。 对这次事件、人民日报发表评论文章称：“核心技术受制于人是我们最大的隐患”“这一事件不仅对包括中兴在内的高科技企业产生影响，而且在舆论场上引发深入讨论，其中的一个关注焦点是，出口禁运触碰了中国通信产业核心技术缺乏的痛点。“缺芯少魂”的问题，再次严峻地摆在人们面前” 专家提醒 中国要发展高质量经济，就需要人力发展核心技术。这条道路虽然很不好走，却是唯一正确的选择。 名企案例 联合利华用

23、供应链部门应对市场变化 联合利华是全球最大的快速消费品公司，在很多国家都有自己的供应商和销售业务。联合利华一直面临着一个重要问题，即如何才能满足不同市场上消费者的习惯。如今，在越来越多公司开始思考可持续发展理念时，联合利华已经在这个问题上交出了一份令人满意的答卷。 联合利华用“落地”策略应对不确定性 这是个不确定的时代，如何在不确定的环境中站稳脚跟，考验的是企业对环境的适应能力。 作为世界上最大的快速消费品公司，联合利华的成绩是傲人的，2017全年的销售额达到537亿欧元，其中绝大部分来自发展中国家。然而，市场的不确定性同样困扰着联合利华，发展中国家的市场充满了变数，尤其是中国这样的新兴大国，

24、几乎每天都有新的挑战者出现。雷军曾说：“站在风口上，猪都能飞起来。”对于中小企业来说，确实是这样，但对于大企业来说，可就不一定了。每一次社会转型的出现，都会涌现出一大批新兴的中小企业，它们试图在联合利华的商业帝国版图上分一杯樊。 为了应对这个问题，联合利华决定采取“落地”策略，当别人都在梦想着飞上天时，联合利华却紧紧地贴合市场，深入挖掘每个国家和地区的本主文化和消费者习惯，紧接地气，这为其在供应链整合方面做了很大的贡献。通过“落地”策略，联合利华和本土供应商抱团形成利益集合体，直面消费者的实际需求，不断推出符合市场需要的产品。 利用先进技术驱动供应商管理 进入不确定的时代，联合利华更加重视对技

25、术的运用，通过对“物联网”的运用，联合利华将供应商整合成一个信息共享的整体。 联合利华对“物联网”的运用，主要从两方面进行：一方面，通过分析消费者的行为，明确其实际需求。另一方面，通过大数据的使用，对运作进行优化。比如，在物流系统、生产系统中，通过对GPS、车辆传感器、用电量、用水量等数据的追踪和分析，确认平台系统是否合理，是否需要优化。 联合利华一向积极拥抱技术，其把数据分析用到了极致。从超市货架上每个产品的变化，到供应商的产量变化都被其统计出来，从而形成了一条能产生出高价值的数据链通路，利用通路上的每一个节点的每一项数据，对供应链业务进行优化和改进，从而使业务运营获得了骄人的成绩。 拓展阅

26、读 联合利华的供应链部门 联合利华意识到，要想始终保持先进性，在市场竞争中独占整头，就必须提升供应链运作的方方面面。 为了加强对供应链的掌控，联合利华专门成立了供应链部门，专门负责供应链的调控、调配任务。经过整改之后，形成了四个关键职能，分别是：计划部门、采购部门、生产制造部门、物流部门。计划部门是整个供应链部门的大脑、支配资金流、物流还有信息流；采购部门负责寻求新的供应商，并且与供应商建立良好的合作关系；生产制造部门的责任是将计划完成，把抽象的图纸变成实实在在的商品；物流部门的工作则是有计划地将做好的产品运往世界各地。 供应链部门的首要任务，便是在北美地区进行改革，这是联合利华的总部所在，即便进行大的改革，也不会给市场带来震动。结果发现，效果确实很好，于是逐步向海外市场推广。近年来，供应链管理的重要性不断提高，联合利华因此对供应链部门寄予更多的期望，其将公司的供应链战略与更大范围的商业战略统一起来，从而创造价值，实现业绩增长。 专家提醒 在面对市场环境的变化时，联合利华没有故步自封，而是果断调整供应链，并使之成为竞争优势的源头，这一点值得人们学习。11