高级企业人力资源管理师课件 薪酬.ppt

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1、国家职业资格培训,高级企业人力资源管理师 (薪酬福利管理）,一、薪酬管理的目标,1、求才 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引优秀人才。 2、留才 对员工的贡献给予相应的回报，激励、保留员工。 3、激励员工改善绩效 通过薪酬机制，将短、中、期长经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。 4、控制劳动成本 合理控制员工工资总额、社会保险费用、员工福利费用、员工教育费用、劳动保护费用、员工住宿费用等。 5、稳定劳动关系,二、薪酬管理的主要内容,制定薪酬策略 根据企业发展战略，决定薪酬水平处在怎样的竞争级别上，如何发放薪酬才能对员工的绩效产生影响。 薪酬调查 包括：市场薪酬调查和员工满意度调

2、查 岗位分类、岗位分析、岗位评价 确定薪酬等级和档次 制定薪酬制度(薪酬结构及福利项目)、薪酬计划 确定每一岗位的工资标准、薪酬项目的构成及比例 人工成本测算,三、制定基本薪酬计划的程序,1. 通过市场调查，比较企业的薪酬水平 2. 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定公司薪酬策略，决定采用何种市场薪酬水平 关注90点、75点、50点、25点处 3. 画出薪酬计划计算表 4. 根据经营计划预计的业务收入和预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值(或薪酬总额与直接成本的比值) 比值同行业水平（企业往年水平），该薪酬计划可行 比值同行业水平（企业往年水平），适当降低 5.作出各部门薪酬

3、计划 6. 将薪酬计划上报领导和董事会批准,1、某岗位薪酬数据调查数据表,2、岗位分类及薪酬等级表,3、薪酬计划计算表,4、薪酬等级图,薪酬幅度=顶薪点起薪点，平均薪酬=(顶薪点起薪点)2 岗位薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠，且两个薪酬等级对职位的要求越近，薪酬重叠越大。,薪酬标准,薪酬等级,0,1,2,3,4,5,档次,平均薪酬曲线,起薪点,顶薪点,等级差,第五章 薪酬管理(P320),第一节 企业薪酬的战略性管理 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计 第三节 企业福利制度的设计,第一节 企业薪酬的战略性管理(P320),第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平

4、的控制 第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施(P320),相关知识 一、薪酬的含义 二、薪酬的形式 三、制定薪酬战略的意义 四、薪酬战略与薪酬制度的关系 五、薪酬战略的目标 六、薪酬战略的构成 七、基于战略的薪酬体系 八、薪酬战略设计的技术 九、交易收益与关联收益,能力要求 十、构建企业薪酬战略的基本步骤 十一、影响薪酬战略的因素分析 十二、薪酬战略及其竞争力的检测和判断 十三、薪酬战略的正确定位,一、薪酬的含义(P320),狭义的薪酬 指员工为企业提供劳动所得到的直接的货币报酬与实物报酬的总和。 直接回报：基本工资、绩效工资、奖金、分红等 间接回

5、报：福利、保险、额外津贴、其它服务等 广义的薪酬 指组织对员工所做出贡献的物质和精神回报 外部回报：货币报酬与实物报酬 内部回报：员工心理上感到的回报措施 如：参与组织决策、更大的权力和责任、更有趣的 工作、个人成长的机会、活动的多样性等。,薪酬系统,从社会的角度看薪酬(P320),从劳动力市场求职者看 薪酬是选择职业的重要尺度，大多数求职业者总是倾向于选择月薪高、年薪高的岗位。 从企业经营者的角度看 薪酬是企业生产成本的重要组成部分，是企业参与国内外市场竞争、占领市场制高点的重要武器；同时薪酬也是影响员工工作态度、工作方式和绩效的重要因素。 从企业员工的角度看 薪酬是自己安身立命、成家立业的

6、唯一手段和基本保障；受过一定教育的员工，还将薪酬理解为是对所提供劳动和服务的交换，是对圆满完成工作任务的回报。,二、薪酬的形式(P321),(一)基本工资 是企业支付给员工的基本现金薪酬。它反映了员工的工作岗位或技能的价值，但忽略了员工之间的差异。 (二)绩效工资 是企业根据员工己取得的绩效及工作态度，在基本工资之外支付的工资，往往随员工工作表现及其业绩的变化而调整。 (三)激励工资 它可以与整个企业、团队和个人业绩挂钩，具有一定的弹性，往往是一次性支付的。它有两种形式： 短期激励工资：如节约奖、质量奖、数量增长奖。 长期激励工资：如经营者年薪、股票期权、员工持股计划。 (四)员工福利保险 包

7、括：各种保险和福利待遇、企业提供的各种服务。,三、制定薪酬战略的意义(P3223),薪酬战略的中心任务： 确立科学的薪酬管理体系； 制定正确的薪酬政策； 采取有效的薪酬策略； 支持、帮助企业赢得并保持人力资源的竞争优势。,四、薪酬战略与薪酬制度的关系(P323),五、薪酬战略的目标(P323),(一)效率目标(从企业整体优先考虑的目标) 效率等于企业工作产出与员工劳动投入的比值。 包括：劳动生产率提高的程度；产品数量和质量，工作绩效、客户满意度；劳动力(人工) 成本的增长程度。 (二)公平目标(薪酬制度的基础) 包括：对外公平(具有竞争力)；对内公平(反映岗位特点)；个人公平(反映工作绩效)

8、(三)合法目标 遵守法律法规，一但发生变化，作出及时调整。,六、薪酬战略的构成(P325),(一)内部一致性 (二)外部竞争力 (三)员工的贡献率 (四)薪酬体系管理,企业薪酬体系运行图,七、基于战略的薪酬体系(P327),(一)基于战略的企业薪酬分配体系 1、促进企业的可持续发展。 要在价值分配中解决好以下三方面的矛盾： 现在与未来；老员工与新员工；个体与团队。 2、强化企业的核心价值观。 分配形式：是强调以绩效为导向，还是以能力为导向。 考核与分配相结合，如以团队为主，则加大协作权重。 3、能够支持企业战略的实施。 廉价竞争战略，强调管理效率；独特产品战略，鼓励创新。 4、有利于培育和增强

9、企业的核心能力。 如：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、员工学习能力、资源分配能力、自我判断能力、响应变革能力。 5、有利于营造响应变革和实施变革的文化。 对响应变革的员工给予鼓励，对不响应变革的行为给予处罚,(二)从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计(P329),1、战略层面 即人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向相匹配。兼顾短期利益与长期利益。 2、制度层面 在设计薪酬制度时要避免孤立地去考虑单个制度。 3、技术层面 所谓先进、科学的方法，就是从战略层面来设计薪酬，“没有最好的、只有适合的”。,八、薪酬战略设计的技术(P330),保证薪酬内部一致性 从岗位工作分析开始，根

10、据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能要求，进行工作岗位的评价，然后对薪酬进行设计、分类和分级。 保证外部竞争力 通过薪酬的市场调查，首先界定劳动力市场的范围、弄清竞争对手的薪酬水平，再考虑自身的薪酬策略、财力和预算，最后根据综合分析和评价，制定具有竞争力的薪酬。 对员工贡献率的激励 主要是对绩效和工龄的加薪，以及各种短期和长期激励方案。,九、交易收益与关联收益(P331),美国的薪酬专家认为，从雇佣关系的角度分析薪酬，可分为交易收益和关联收益两种形式。 交易收益：指员工劳动与企业报酬的交换，强调现金和福利。 关联收益：更注重员工的社会心理需求，如组织的高度重视、责任感等心理回报。,把

11、员工看成商品、 买卖关系,十、构建企业薪酬战略的基本步骤(P332),1、评价整体性薪酬战略的内涵 包括：企业文化和价值观、企业外部环境、社会环境等。 2、使薪酬战略与企业经营战略和环境适应、薪酬决策与环境相适应 即如何保证薪酬目标、企业内部一致性和外部竞争力。 3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化 即提出薪酬的具体政策和策略，设计具体的薪酬制度。 4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性 在实施中及时发现问题和不足，并根据企业发展战略的变化进行必要的修改和调整。,薪酬策略的要点,企业薪酬策略与企业发展战略关系,十一、影响薪酬战略的因素分析(P333),(一)企业文化与价值观 (二)社

12、会、政治环境和经济形势 (三)来自竞争对手的压力 (四)员工对薪酬制度的期望 (五)工会组织的作用 (六)薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用(激励性和稳定性),十二、薪酬战略及其竞争力的检测和判断(P336),1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值。 2、企业薪酬体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。 3、企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性。 4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。,十三、薪酬战略的正确定位(P337),企业经营管理者的主要任务就是使外部环境、经营战略、薪酬计划三者达成一致，相互匹配。,观点一的薪酬战略地位：,观点二转变的薪酬战略地位：,

13、薪酬方案一(P338),1、薪酬以外部市场水平为依据，而不是以内部一致性为依据，即员工的薪酬主要根据市场工资率而定。 2、实行可变的绩效工资，而不是年功工资；员工的薪酬随绩效变化而增减，而不是随生活费用上升或工龄增长而提高。 3、企业与员工的关系是共同承担风险的伙伴关系，而不是权责关系。 4、灵活的职位、晋升和用人制度。 5、重视团队强调组织效率，而不是个人的贡献率。,薪酬方案二(P338),1、高薪制，劳动者付出越多，薪酬就越高。 2、采取激励工资的辅助形式，利益共享而不用承担风险。 3、尽可能缩小薪酬的差异。 4、鼓励参与管理，充分授权，信息共享，实现内部晋升制，保持工作稳定性。 5、重视

14、员工培训，加强员工技能的开发。,比较两个方案给我们的启示,1、对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最适合的； 2、薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更重要； 3、包括薪酬在内的人力资源管理战略，可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的制高点。,第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制(P340),相关知识 一、现代西方工资决定理论 二、对劳动力供求关系模型的理论修正 三、工资效益理论 四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义 能力要求 五、跟随型薪酬策略 六、领先型薪酬策略 七、滞后型薪酬策略 八、混合型薪酬策略,一、现代西方工资决定理论(P340),(一)边际生

15、产力工资理论 (二)均衡价格工资理论 (三)集体谈判工资理论 (四)人力资本理论,(一)边际生产力工资理论(P340),边际生产力递减理论指出： 随着工人数量的增加，刚开始产量会增加，但工人数量增加到一定数量后，产量会减少。 当企业雇用的最后一名工人所增加的产量(产值)等于付给该工人的工资时，为取得最大的利润，企业则不再招人也不再减人。 因此，工资由投入最后一个劳动单位所产生的边际产量所决定。,(二)均衡价格工资理论(P341),均衡价格工资理论认为： 工资是劳动力的需求与供给均衡时的价格。 需求曲线：随着工资水平降低边际生产成本降低企业劳动力需求量增加。 供给曲线：随着工资水平降低劳动力供给

16、减少，为增加劳动力供给，企业将提高工资水平。,劳动力供给与需求,(三)集体谈判工资理论(P342),集体谈判工资理论认为： 在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。,集体谈判的希克斯模式,长期停产的结果： -雇员损失工作和工资； -雇主损失产值和利润。 这是双方都不愿意为长期付出的代价。,雇主愿意的工资率,(四)人力资本理论(P343),人力资本理论本身不是决定工资的理论，但它对工资具有影响。 人力资本是指体现在劳动者身上的以数量和质量形式表示的资本，包括知识、技能、体力等。 人力资本需要通过人力资本投资而形成： 有形支出 。(教育支出、保健支出、流动支出)

17、 无形支出 ，又称机会成本。(如上学要放弃的收入) 心理损失 ，又称精神成本。 (如学习艰苦) 只有人们对人力投资所获得的总收益高于投资成本，才会多投资。,二、对劳动力供求关系模型的理论修正(P345),(一)对劳动力需求模型修正的三种理论 1、薪酬差别理论 每个人必须综合考虑“不同工作的利与弊”。 如：培训费用、工作的安全性、工作条件 2、效率工资理论 高薪酬可以提高企业效率。 如：吸纳高素质人才、减少跳槽、激励员工努力 3、信号工资理论 向应聘者发出不同的信号，以吸纳不同的应聘者。 如：基本工资低而奖金高，希望员工勇于承担风险。 又如：薪酬水平低，但工作稳定、福利待遇好。,(二)对劳动力供

18、给模型修正的三种理论(P346),1、保留工资理论 应聘者心里都有一个底线，即保留工资，若某项工作低于保留工资，那么不管其它方面多么诱人，他们都会拒绝。 2、劳动力成本理论 需要长期高投资培训的工作，与只需要较少投资的工作相比，前者应获得更高的报酬。 这是造成劳动力成本增加的直接原因。 3、岗位竞争理论 在劳动力市场上，每一岗位的薪酬己明确，应聘者需要靠自身的条件去参加岗位的竞争。 应聘者为增加自己的就业机会，必然会不断提升自我，从而导致劳动力供给者之间的激励竞争。,三、工资效益理论(P348),工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益。 即每支付一定量的工资投入会产生多少产品或创造与实现多少

19、价值，它反映投入的工资成本所得到的利润。 所以，工资效益是决定工资水平的重要依据。 只有企业经济效益好，有了支付能力，员工工资才能提高； 工资的增长是对员工劳动的认同，通过工资的有效激励，为企业经济增长创造条件，实现工资与效益的良性循环。,工资带来的劳动量,劳动量增加的产出,按效益投入工资,四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义(P348),薪酬水平 指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数，可按月、季或年统计。 薪酬外部竞争力 指不同企业之间的薪酬关系，它是企业薪酬策略的基点。 影响薪酬水平的三大因素 产品市场、劳动力市场、企业(效益、声誉) 薪酬水平的控制目标 企业劳动力的成本； 各类专门人才

20、和一般员工的吸纳和维系。,薪酬水平曲线,本案例薪酬水平特点分析： 1、企业基层员工的薪酬高于市场一般薪酬水平，中、高级员工的薪酬低于市场一般水平。 2、企业各岗位的薪酬差距相同，而市场薪酬级差：低岗位的薪酬差距小，高岗位的薪酬差距大。,五、跟随型薪酬策略(P349),跟随型薪酬策略是企业最常用的方式。 目的是使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬水平，同时使本企业吸纳员工的能力也接近产品竞争对手的水平。 这种策略能使企业避免在产品定价和保留高素质员工队伍方面处于劣势的地位，保持着与外部市场之间的平衡，这对于处于平衡发展期的企业具有重要意义。 但这种策略不能使企业在劳动力市场处于优势地位。,六

21、、领先型薪酬策略(P350),领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。 目的是最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。而且它能弥补一些岗位存在的困难和不足，如工作条件恶劣、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。 研究证明，企业采取领先策略之后，求职者的质量和数量均有所提高，跳槽率和缺勤率有所降低。 值得注意的是：薪酬水平对于企业的资产回报率几乎没有什么影响。而采用不同的薪酬形式，如奖金、长期激励等却能提高资产回报率。,七、滞后型薪酬策略(P350),滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平

22、及其增幅。 实行本策略可能会影响企业吸纳和留住所需要的人才。 但是，如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如年终分红、股票期权、期股等，那么员工的责任感会提高，团队精神也会增强，从而使企业的劳动生产率得到提高。,八、混合型薪酬策略(P351),混合型薪酬策略是指企业根据不同的员工群体，灵活采用不同的薪酬类型。 如对于中高级专业技术人员、管理人员、高技能人员的薪酬水平，高于市场平均薪酬水平。 而对于一般员工的薪酬水平等于或低于市场平均薪酬水平。 采用混合型策略的企业，只要它的效益好，员工就可通过绩效工资或激励工资得到更高水平的薪酬。,第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新(P352

23、),相关知识 一、激励理论 二、分享理论 三、企业激励措施 四、企业各类人员薪酬分配的难点 五、企业薪酬制度的评价 能力要求 六、薪酬制度评价的基本程序 七、薪酬制度的完善与创新,一、激励理论(P352),(一)需要层次理论 (二)双因素理论 (三)需要类别理论 (四)期望理论,(一)需要层次理论(P352),马斯洛需要层次理论的要点： 人类的需要并不是相同的，已经满足的需要，不再有激励作用。 人的需要由低到高划分为五种类型： 生理需要、安全需要、社会的需要、 自尊的需要、自我实现的需要,(二)双因素理论(P352),赫兹伯将马斯洛的五个需要层次理论分为两类： 前三个层次（生理需要、安全需要、

24、社会的需要）是比较低的需要； 后二个层次（自尊的需要、自我实现的需要）是比较高的需要。 满足比较低的需要是保健因子，如薪酬； 这些需求不足，员工会产生不满，但很快会得到满足。 满足比较高的需要才是激励因子，如承担责任。 这些需求很难得到满足，因此是效率比较高的激励形式。,(三)需要类别理论(P353),麦克莱尔和亚特金森按人们想要得到结果的类别，将需要分成三类。 成就需要 成就需求比较高的人往往有较强的责任感，愿意选择适度的奉献，喜欢能够及时得到绩效反馈。 权力需要 权利需求比较高的人喜欢追求支配、影响别人。 亲和需要 亲和需求高的人对团队建设、建立融洽的上下关系和同事关系有积极的作用。,(四

25、)期望理论(P353),维克多弗洛姆认为，人的动机取决于三个因素： 效价 (一个人需要的报酬数量) 期望 (通过个人努力能够成功的概率) 工具 (个人对绩效与得到回报之间的估计) 动机效价期望工具 最强的动机来自最强的效价、最强的期望、最强的工具，三个因素中有一个低下来，都会使动机变弱。,二、分享理论(P353),利润分享是员工参与企业税后利润分配的一种形式。 采用这种工资形式，员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量，还与企业利润相关。 这种形式虽然能刺激员工努力工作，但这种刺激是有限的。 利润分享的具体形式： 1、无保障工资的纯利润分享(员工没有任何收入) 2、有保障工资的部分利润分享 员工

26、有一部分按工作时间计算的保障工资 3、按利润的一定比重分享（一种短期激励长期激励的机制） 计时工资一定比例的企业利润提成 4、年终或年中一次性分红 员工在一年内的其它时间仍按计时工资获取报酬，只是在年终或年中一次性根据企业利润按一定比例分红。,三、企业激励措施(P354),(一)内部激励及特征 1、人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动。 2、内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使。 3、内部激励使人在行动中获得愉快和满足。 (二)外部激励及特征 1、外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为。 2、需要外力驱使。 3、外部激励通过将行为结果和渴望的回报

27、联系起来，达到刺激人们采取行动的目的。,员工激励措施(P356),四、企业各类人员薪酬分配的难点(P355),薪酬分配的难点 难点一：工作价值的确定，难点二：人员的特殊要求 解决措施 研发人员(高学历、自我期望较高) 要有明确的薪酬政策，如开发奖、利润分享等。 高级主管(资深、重“名”甚于“利”) 根据企业规模、效益，享有较高分红、奖金、福利等，以及办公室、车位、弹性工作等非财务性酬偿。 销售人员(年富力强、重视“激励成果”和“承诺”) 根据企业效益实行利润分享(提成)，工资高于一般管理人员和技术人员。 对于市场开发有重大突破者给予特殊奖励。,五、企业薪酬制度的评价(P357),(一)评价薪酬

28、方案的目的 1、不断完善企业员工的薪酬激励方案 2、提出更加适合企业自身特点的、独特的薪酬激励方案 3、充分发挥薪资和福利制度的保障和激励职能,(二)优化薪酬制度的特征(P357),从劳动者角度看： （1）简单明了，便于核算； （2）工资差别可以认同； （3）同工同酬、同绩效同酬； （4）至少能保证基本生活； （5）对企业未来有安全感、能调动工作积极性。 从企业角度看： （1）提高企业的经济效益； （2）发挥员工的劳动潜能； （3）有助于员工之间的团结协作； （4）有效地吸引高效率、合格的劳动力。,薪酬水平市场调查的方法,常用调查方法 企业之间(行业内)相互调查 委托专业公司调查 调查公开的信

29、息 问卷调查 需注意的问题 调查企业与岗位的可比性 调查方法的经济性与数据来源的可靠性,六、薪酬制度评价的基本程序(P358),（一）薪酬调查 市场薪酬水平调查；(直接调查、) 员工满意度调查。(一般采用问卷调查) （二）薪酬调查分析 了解企业战略、组织结构和工作流程 了解工资总额和有关的财务数据 了解企业薪酬制度和每位员工的薪酬水平 （三）对工资方案进行评价 包括五个方面：工资方案管理状况、明确性、能力性、激励性、安全性（薪酬水平、等级、级差、项目结构）,七、薪酬制度的完善与创新(P358),基本要求： 企业应当从自身的内外环境和资源条件出发，根据企业薪酬战略决策，不断充实和完善内部薪酬制度

30、，保持薪酬制度的公平性和一致性。 主要方法 1、建立以岗位工资为主的基本工资制度； 2、采用灵活多样的支付形式； 3、探所员工持股、技术入股等收益分配办法。 4、加强企业内部分配基础管理工作，合理控制人工成本。 应用实例 某企业的薪酬管理制度(P358362),第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计(P363),第一单元 经营者年薪制的设计 第二单元 股票期权的设计 第三单元 期股制度的设计 第四单元 员工持股制度的设计 第五单元 特殊群体的薪资制度设计,第一单元 经营者年薪制的设计(P363),相关知识 一、经营者年薪的概念 二、经营者年薪的特点 能力要求 三、年薪制的范围和对象 四、经营者年

31、薪的支付形式与构成 五、经营者基本年薪的确定 六、经营者效益年薪的确定 七、经营者年薪的支付与列支渠道 八、风险抵压金 九、企业领导班子其他成员的工资收入,一、经营者年薪的概念(P363),经营者 指具有法人代表资格的企业厂长、经理。 经营者年薪 是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。 年薪制设计 指以年度为单位，对经营者收入所做的全面系统的安排，并以文字性方案表述出来，形成一份确定和处理经营者收入直接依据的具有法律效力的文件。,二、经营者年薪的特点(P363),1、其核心的宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。

32、2、能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。 3、能够较好地体现企业经营者的工作特点，更好地将收入与业绩联系起来，使收入较充分地体现付出的劳动和经营的业绩。 4、使经营者收入公开化、规范化。 经营者的收入要由其年薪主管部门确定，并经考核、审计等严格的程序后再行支付。 经营者按年薪取得收入后，除了按法律法规的规定享受社会保险、福利和住房等待遇外，不得再享受企业内部的工资、资金、津贴、补贴等其它收入。,三、年薪制的范围和对象(P364),(一)何种企业可以实行年薪制 根据我国国情，目前主要有以下三种意见： 1、S模式：在S地区依法设立的市

33、属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份有限公司。其它企业可以参照执行。 2、N模式：在N地区依法设立的国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业。 3、Y模式：由Y地区政府授权经营的集团公司，省、市重点集团公司，国有独资公司；部分经营者素质较高、效益较好、有一定发展潜力的国有(集体)控股的股份制企业和国有(集体)企业。,(二)实行年薪制的范围(P364),第一种意见 应当包括董事长、总经理和党委书纪。 第二种意见 应该仅限于企业的法人代表。 第三种意见 应该扩大到企业经营集团的全体成员。 如在推行N模式的地区所发布的有关文件中规定：经营者指企业经营集团的企业董事会、企业党组

34、织的正副职、企业监事会、企业工会的正职。,四、经营者年薪的支付形式与构成(P365),(一)经营者年薪的支付形式 1、基本年薪效益年薪 这是年薪制的最基本形式 2、基本年薪效益年薪 其中效益年薪部分用于购买企业股份 3、基本年薪认股权 (二)经营者年薪的结构模式 1、年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入 +特别年薪奖励 2、年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪 3、年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资,五、经营者基本年薪的确定(P365),常用方法有： (一)分类定级综合指标模式 本地区和本企业平均工资企业规模或效益系数 (二)单一企业规模类型绝对水平模式 (三)单一企业规模类型

35、系数模式 (四)以单一所有权益确定岗位系数模式 年薪工资=企业本年度职工人均收入岗位系数 (五)单一企业规模倍数模式 (六)单一企业净利润指标模式,六、经营者效益年薪的确定(P367),(一)G模式 效益年薪=风险收入 =超过核定的实现利润基数风险收入分档提取比例 (二)S模式 效益收入=增值年薪+奖励年薪 (三)Y模式 效益收入=增值年薪+奖励年薪 (四)WH模式 效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励 (五)WX模式 效益收入=风险工资+重点目标责任奖励,增值年薪=3基本年薪效益增长率25% 奖励年薪=税后利润5%,风险工资=资产增值额风险系数人均创利系数,七、经营者年薪的支付与列支渠道(

36、P372),主要列支渠道和支付方式 基本年薪一般列入企业成本，并按月现金支付； 奖励性年薪：由企业税后利润提取、一次性现金兑付，或转化为股票期权、股票、债券等形式。 经营者基本年薪和增值年薪在企业工资总额外单列。 主要支付模式 (一)S模式 (二)WH模式 (三)J模式 (四)N模式,如：增值年薪、年功收入，年终一次性现金兑付。 奖励年薪、风险收入，30%年终现金支付，70%转化为股票或风险基金。,八、风险抵压金(P374),(一)G模式。企业每年从经营者风险收入中提取50%作为风险基金留存企业，存入经营者帐户待其离任时返还。 如果经营者未能完成核定任务，要给予企业经济补偿，在风险基金中扣除，

37、在其离任时仍不能补足的，由其自有资金和工资收入低补。 (二)N模式。实行年薪制企业的经营者必须交纳抵押金，其额度为基础年薪标准的50%。 (三)Y模式。经营者上岗时，必须以基本年薪的2倍缴纳风险抵押金。 (四)WX模式。经营者应按规定缴纳抵押金，原则上由本人以现金一次足额缴纳。(缴纳标准按企业规模分档) (五)J模式。没有规定经营者缴纳风险抵押金。,九、企业领导班子其他成员的工资收入(P375),(一)N模式 根据责任轻重、贡献大小，在经营者年薪的60%以内确定。 (二)Y模式 按所在岗位的工作业绩确定工资报酬，原则上控制在经营者年薪的40%50%范围以内。 (三)J模式 执行企业内部工资制度

38、，不超过经营者年薪的70% (四)T模式 采用年薪系数，法定代表人为1、党组织正职负责人为0.8、其它成员在0.60.8之内。,第二单元 股票期权的设计(P376),相关知识 一、股票期权的概念 二、股票期权的特点 三、股票期权的产生和发展情况 能力要求 四、股票期权的参与范围 五、股票期权的行权价 六、股票期权行使期限 七、股票期权的赠与时机与数量 八、股票期权行权所需股票来源 九、股票期权的执行方法 十、股票期权计划的管理,一、股票期权的概念(P376),股权 指在一定时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。 股票期权(又称股权计划、购股选

39、择权) 指企业赋予某类人员购进公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。 股票期权的基本内容 1、公司赠与被授人在未来规定时间内，以约定价格(行权价格)购买本公司股票的选择权。 2、在行权前，被授人没有任何现金收益；行权后，市场价格与行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。 3、由于公司股票价格是公司价值的外在体现，两者之间在趋势上是一致的。因此，股票期权是公司赠与被授予人在未来才能实现的一种不确定收入。,经理股票期权(ESO),ESO特指公司赠与经理人员的一种权利。 持有这种权利的经理人，可以在规定时间内，以行权价格(约定价格)购买

40、本公司的股票。 行权后，个人收益为行权价与行权日市场价的差价. 经理人可以在规定时期内，自行决定在任何时间出售行权所得的股票。 一般说来，ESO是无偿授与的。公司希望经理班子通过有效的经营提高本公司股票的市场价格。这样，不但经理人收益，股东也从中收益(公司价值提高)。,二、股票期权的特点(P376),1、股票期权是权利，而非义务。 经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。 期权是一种额外的奖励，且没有约束作用。因此，这种激励形式受到经营者普遍的欢迎。 2、这种权利是公司无偿“赠送”的。 实质上是赠送股票期权的“行权价”。 3、股票是不能免费得到的，必须支付“行权价”。 即：经营者必须向证券商

41、支付行权费用。 4、期权是经营者一种不确定的预期收入。 这种收入只有在市场中实现，而企业没有现金支出，因此有利于降低激励成本，受到企业投资人的欢迎。 5、股票期权的最大特点在于：它将企业的资产质量(股价)变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。,三、股票期权的产生和发展情况(P377),国外公司经理人的薪酬计划，一般包括三个组成部分： 基本工资、年度津贴或奖金、股票期权或业绩股。 前两种形式一般以现金形式发放，起短期激励作用；第三种形式是长期激励，它使管理者的利益与股东的长远利益结合起来。 期权计划最初始于20世纪70年代的美国。 到1998年美国股票期权

42、数量占上市股票数量的比例达到6.6%，比1989年增加了一倍。,四、股票期权的参与范围(P378),一般说来，股票期权的主要对象是公司的经理。 由于他们掌握公司的日常决策和经营权力，因此是激励的重点。 从实际情况看，在多数企业ESO的参与范围己扩大到了公司决策层成员和科技人员。 现在的发展趋势之一是ESO日益扩大到公司大多数员工。,五、股票期权的行权价(P378),1、低于现值(也称现值有利法) 相当于向期权持有者提供了优惠，因而股东一般不愿意接受，而且这种方式能产生多大的激励作用也令人怀疑。 2、高于现值(也称现值不利法) 即行权价高于当前市场股价，一般适用于公司股份看涨的时候。它提高了获得

43、的难度，对经营者会产生更大的压力。 3、等于现值(也称现值等利法) 激励型股票期权的执行价格，要求不能低于股票期权授予日的公平市场价格，这是构成激励的重要条件。 不同的公司对市场公平价格的规定不同： 有的规定为授予日前最高市场价与最低市场价的平均价； 有的规定为授予日前一个交易日的收盘价。 目前，美国一般实行现值等利法。,六、股票期权行使期限(P379),期权的行使期限一般不超过10年。 强制持有期为35年。 通常情况下，股票期权在授予后不能立即使用，需要等待一定时间。即公司将股票期权增与获受人时，并没有授予他们行使的权利。 获授人只有在授予期结束后，才能获得行使权。在能够行使的时候，也只能按

44、照授予的时间表，每年执行其中的一定比例。 如：规定期权在授予的一年之后才能实施；第二年结束前，执行量不得超过期权总数的30%；第三年结束前，不能超过70%。,七、股票期权的赠与时机与数量(P379),赠与时机 通常在经理人授聘或升职时获增数量较多； 也可在每年一次业绩评定的情况下获得。 授予数量 1、利用Black-Scholes(布莱克-斯克尔斯)期权定价模型，根据期权的价值推算出期权的份数。 2、 根据要达到的目标决定期权的数量。 例如：2000年的股份为5元，规定到2003年股价达到6.5元， 奖10万股；达到7.5元，奖20万股；达到8.5元，奖30万股。 3、利用经验公式，并通过计算

45、期权价值倒出期权数量。 期权份数=期权薪酬的价值(期权行使价格5年平均利润率),八、股票期权行权所需股票来源(P381),两个途径： 1、公司发行新股票。 2、通过留存股票账户回购股票。 留存股票 指一个公司自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不再由股东持有，其性质为己发行但不在外流通的股票。 公司将回购的股票放入留存帐户，根据ESO或其它长期激励的需要，在未来某一时间再次出售。 例如，美国著名网络公司雅虎在1998年售出的期权股票总量为1114万股，公司为此新发行了835万股股票，其中409万股己被执行，剩下的426万股为将来执行ESO准备。1998年以后，公司高速发展，ESO范围不断扩

46、大，造成现有的股票储蓄仍然不足，为此董事会决定从市场回购200万股作为增加的储备。,九、股票期权的执行方法(P381),(一)现金行权 获受人向公司指定的证券商，以现金的形式支付行权的费用和相应的税费，证券商收到付款凭证后，以行权价执行股票期权. 证券商为个人购买股票，并将股票存入获受人的个人蓝图帐户. 蓝图帐户是个人在指定的证券商开设的经纪人帐户，用以支付行权费用、税金、佣金等费用，以及存放股票和行权收益。 (二)无现金行权 个人不需要以现金或支票支付行权费用，证券商以出售部分股票获得的收益来支付行权费用，并将余下的股票存入蓝图帐户. (三)无现金行权并出售 个人决定对可行权的股票期权执行前

47、，以书面形式通知公司行权的股份数量(认购汇款单)。经公司审计确认后，把相应的股份划拨到获受人的帐户中。(不经过证券商),十、股票期权计划的管理(P381),对股票期权计划应实行两级管理 1、公司董事会对股票期权计划的管理。 董事会有权决定每年的股票期权赠予额度、授与时间，以及在出现突发事件时对股票期权的进行解释，并重新作出安排。 2、公司对股票期权的管理。 按董事会的规定，具体实施股票期权计划。 建立比较规范的监督管理制度 对期权计划设立与行使人的权利、获受人条件、赠予条件和数量、期权变更和丧失等条款作出明确的规定。,第三单元 期股制度的设计(P382),相关知识 一、期股的含义 二、期股的特

48、点 三、股票期权与期股的区别,能力要求 四、经营者期股的政策和原则 五、期股的适用范围 六、期股激励的对象 七、期股激励的主体 八、期股的形成 九、经营者期股的获取方式和数量 十、经营者期股股红利兑现及用途 十一、期股变现或终止服务的处理,一、期股的含义(P382),期股 指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式(如个人出资、贷款、奖金转化)获取适当比例的本企业股份。在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。,二、期股的特点(P382),1、期股是当期(签约时或任期初始)的购买行为，股票权益在未来兑现。 2、期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与

49、、奖励等方式获得。 3、经营者被授予期股后，在到期前不能转让兑现。 因此，期股既有激励作用，又有约束作用。,三、股票期权与期股的区别(P382),1、购买时间不同 期股是当期的购买行为，股票权益在未来兑现； 期权是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日。 2、获取方式不同 期股既可以出资购买得到，也可通过赠与和奖励获得； 期权在行权时，必须通过出资购买才能得到。 3、约束机制不同 期股既有激励作用，又有约束作用(己支付一定资金)； 期权只有激励作用(在股价下跌时，可放弃行权)。 4、适用范围不同 期股适于所有企业； 期权只适用于上市公司。,四、经营者期股的政策和原则(P383),经营者期股试点应遵循的原则 1.坚持按比例有偿认购的原则(不能全部赠予) 2.坚持激励机制与约束机制相结合 3.坚持责权利相结合 4.坚持短期利益与长期利益相结合 5.坚持按劳分配与按生产要素相结合 6.坚持管理人与管资产相结合 7.坚持大胆探所与稳妥操作相结合,五、期股的适用范围(P383),在我国 S模式和B模式限定在：经改制的国有资产控股企业及国有独资企业。 J模式限定在：己改制的国有独资企业、股份有限公司和有限责任公司。 S、B、J模式都明确规定：企业进行经营者期股试点，须经企业出资人或公司股东同意。,六、期股激励的对象(P383),S模式和B模式规