经典文档-职业经理课程-报酬性福利 .docx

《经典文档-职业经理课程-报酬性福利 .docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经典文档-职业经理课程-报酬性福利 .docx（7页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、员工福利 第二章 报酬性福利 一、福利补贴 (一)美国的福利补贴 福利津贴实质上是补充性的工资报酬。福利津贴的出现大致在二次大战以后，它的确定不取决于员工的成绩，其对象是员工集体。企业福利津贴的标准也是通过劳资谈判规定在集体合同中。 规定在集体合同中的福利津贴主要有下列三种内容： （1）代员工缴纳的部分社会保险费（员工本人与企业各交一半），不包括在社会保险制度内的医疗费、保健费、抚恤金、补充失业津贴、解雇费、补充退休金，以及其他文化娱乐福利费用等。 （2）工作时间外的报酬，如工资照付的年休假（按工作服务时间长短，假期为二至四周）、病假、事假（如婚、丧假），执行陪审义务的补贴，圣诞节红利，教育和

2、训练补贴，纠纷和谈判时间的补贴等。 （3）工作时间内的额外报酬，如加班费（为正常工资的1.5倍），星期日、星期六、假日工作的奖励（一般为正常工资的2倍），分红分利，红利入股等。 (二)意大利的福利补贴 意大利的额外津贴项目很多，除在社会保险和社会保障制度中规定全国统一的项目外，还有很多地区性、产业性、企业性的项目，因地而异，因厂而异。但是，各产业、各公司、各工厂的一个共同特点和趋势是：高级经理、副经理以及其他高级管理人员的额外津贴越来越多，其数额已经超过美国，增长速度比一般员工要快得多。 全国统一规定的主要额外津贴有： （1）第十三个月和第十四个月工资：第十三个月工资是指十二月份发双薪，过去称

3、为圣诞节补贴；第十四个月工资是指六月份发双薪，供夏天度假之用。在意大利，第十三个月工资已在各产业中的技术员和职员中普遍实行，有些产业的工人也享有这一福利，不享受的为数不多。第十四个月工资还不普遍，实行这一福利的有石油业、化学业、罐头制造业等。第十三个月和第十四个月工资的数额分别等于一个月的实际收入，包括生活费用补贴、奖金、津贴以及其他福利所折成的款项在内。 （2）热餐补贴：各产业、各行业都规定对午餐有补贴。有两种形式：提供一顿热午餐，或者折成现款发给员工，由员工自己支配。午餐和午餐补贴全部由企业支付。 （3）实物津贴：在意大利，员工可以购买本厂次残品或正规产品，有的折价50%，有的折价70%，

4、不等。制鞋业、制袜业、制帽业，可以廉价购买本厂出产的鞋袜帽。罐头制造业规定，本厂工人可以定期按家庭人口购买猪油、黄油各半公斤，肉一公斤，按半价计算。屠宰厂则折价向员工出售牛头、猪脚和牲畜内脏。 （4）市内上下班交通费补助：一般规定住宅距离工厂超过五公里的员工可以领取这种补助；有些厂规定步行到工厂超过30分钟的员工可以领取交通补贴。 （5）因迁厂而引起的搬家补贴：在工厂企业迁移新地址而引起员工搬家的情况下，厂方承担有关员工的全部搬家费，包括员工及靠其赡养的家属的火车票、汽车票与行李家具等运输费。在搬家期间的工资及所有有关福利照发，搬家期间计算工龄。 （6）婚期补贴：员工结婚可以享有15天的付薪假

5、期（有少数厂只发原工资的80%或90%）。婚假是单独福利，企业方面不能以一年一度的付薪假期来顶替，也不能以法定假日来顶替。婚期不影响计算工龄。 （7）工作服补贴：生产工人享有工厂发给的工作服（包括手套、胶靴等）待遇。如果工人节约使用工作服，不需要新发工作服，工人可以折成现款领取。 （8）职业训练补贴：徒工接受职业训练，可以领取一笔补助以购买文具书籍，可以在劳动时间内上职业训练课而不扣除工资；厂矿企业科研人员也有书报补贴，但这类补贴为数甚少。 二、退休金 (一)退休金 出于对工人退休后收入和纳税的考虑，美国的绝大多数雇主都有退休金储蓄计划，向员工提供退休金福利。据统计，这项开支在20世纪90年代

6、初占员工福利开支总额的15.3%。截至20世纪90年代初，美国私人退休金计划的金额，累积净额已高达4000亿美元，是美国社会储蓄的一个重要形式。私人退休金计划拥有巨大的购买力，其动向是资本市场非常关心的。 (二)储蓄计划 退休金储蓄计划具体形式繁多，按支付和收益方法，可以分为两大类：固定收益计划和固定投入计划。 1.固定收益计划 固定收益退休金计划的基本特点是，工人退休后，或者是按期得到的一个固定的额，或者是以工人收入的一个固定的百分比来领取退休金。无论是固定的数额或固定的百分比，退休金的收入都是可以预料到的。从一个调查的样本来看，百分之90%以上的美国企业，都采用以下三种方法的一种来计算固定

7、收益退休金。54%的企业，以工人退休前35年的收入为基础来计算退休金，其中高的退休金可达退休前35年平均收入的80%，低的为30%。14%的企业以工人全部就业期间的平均收入为基础来计算退休金。还有28%的企业，不以工人的收入，而仅以工人在企业服务的时间来计算退休金。 2.固定投入计划 固定投入退休金计划的基本特点是，雇主为员工的退休金计划定期作固定的投入，比如雇主每个月在付给员工工资之外，再按工资的一定百分比将一定数额钱存入工人的退休金计划。员工自己可以决定退休金计划里的钱如何投资。员工退休后的收入，取决于投资的收益。很容易看到，固定投入退休金计划与固定收益退休金计划的最大不同，就是企业对员工

8、退休以后的收入不作任何保证，收入的多少取决于投资收益，风险由员工个人承担。 (三)美国的退休金改革立法 1974年，国会通过了员工退休收入保障法。这项法律，除了其他规定，还要求私营部门的雇主采取宽松的资格规定。1986年的税收改革法，甚至要求在 1989年采取更加宽松的资格规定。这种强制性变化的目的，是为了帮助工人在其年老时得到退休金。但是，正如我们从其他旨在帮助工人的计划中所了解的一样，良好的愿望有时可能因为意想不到的负作用而破灭。那么，宽松的资格规定的负作用是什么呢？ 1.员工的角度 从员工的角度看，如果报酬结构不变，能够使工人具备享受资格，或尽快具备享受资格的规定会提高员工的福利，工人不

9、会因自愿离开雇主而受到损失，也不易于被解雇。然而，不同的工人因资格条件的宽松获益程度不同。例如， 1986年的税收改革法，要求服务5年之后就有享受全额的资格，而根据1974年的员工退休收入保障法，却需要10年的服务期。打算为某个雇主工作少于5年的工人，就根本不会从这种宽松的资格标准中得到任何好处；打算为某个雇主工作10年以上的工人也不会得到什么好处。但是，准备在5年至10年的服务期间变换雇主的工人，或5年至10年服务期间被解雇的工人，都会从中获益。 2.雇主的角度 从雇主的角度看，由于新的资格标准使更多的工人享受退休金，因而增加了成本。是企业消化这些成本，还是以压低工资的形式强迫工人支付这些更

10、为慷慨的退休金呢？我们认为，雇主不会在一个竞争的市场上也无力 消化增加的退休金成本。退休金成本增加的企业为了产品在市场上保持竞争力，将不得不限制未来工资增长。一段时间之后，支付的工资将低于没有退休金立法情况下应支付的水平，或者，由于资格标准的宽松，预期退休成本上升的企业，采取减少承诺的退休金方式来抵消这种增加。无论采取上述的哪一种形式，承担资格标准强制性变化成本的是工人。 案例一：沃尔玛公司我们关心我们的员工 美国的沃尔玛公司如今有2.6万余名员工，在美国零售业中位居第四。20 世纪70年代期间，该公司的销售额从4500万美元增长到了16亿美元，商店数目从18家增加到如今的330家。 该公司的

11、总经理S.沃尔顿关怀他的员工，由于他的坚持，几乎所有的经理人员都用上了镌有“我们关心我们的员工”字样的钮扣。在公司员工都被称之为“合伙人”，而不是员工。S.沃尔顿倾听员工们的意见。他说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”于是，沃尔顿的故事也就成了传奇。美国华尔街日报报道说： “几个星期前一天晚上，沃尔顿先生夜不能寐。他起床到一家通宵服务的面包铺买了些点心，凌晨2点半时，他带着这些点心来到一个发货中心，同一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要两个淋浴间。” 令人惊讶的不是这个故事本身，而是这样一个20亿美元企业的

12、最高级的经理居然还如此深切地关心着他的员工。 难怪员工们都亲切地称他为“山姆先生”。 案例二：马狮公司的原则 在英国，有些公司有比较优厚的员工福利待遇，然而英国最有效率的马狮零售公司却与众不同，它系统探讨的是那些影响到员工行为的“促进因素”。这些因素包括：尊重工作人员；注意工作人员的实际困难；承认和鼓励工作人员的努力和贡献；经常培训工作人员以发挥他们的才能。 该公司坚持的一条原则是，对人的照顾和关心。公司创始人米采马克士说：“只要把人放在第一位，就不会失败，做赚钱的事也是这样。”因此，在近 100年中，马克士斯宾塞这个大公司，没有发生过行业性的争端，在营业额、盈利、生产、管理和改革方面，毫不受

13、干扰，业务蒸蒸日上，真是件了不起的事情，受到人们的钦佩和羡慕。 马克士斯宾塞公司没有工会是它的最大特色之一。这一点区别于英国大多数企业，公司并不是反对工会，而是强调人际关系的管理，从而形成了非常好的工作条件和人际关系。一个管理人事的经理回忆说：“有一次，一个当地工会的高级职员要我为他安排一次与商店员工的谈话。我安排了，并详细地出布告通知大家，结果我对他非常抱歉，因为没有人来。后来，我请他在公司的饭店里吃午饭，坐在营业员当中，店里令人愉快的情景感动了他，此后我没再听到他说要来了。” 该公司认为“福利”首先是指关心个人的需要和健康。公司的一个董事说： “我们照顾关心员工，并不仅仅给予福利。”这就是

14、说，照顾员工是目的，福利是手段，出发点是人的关系。为了优先关心员工的福利，公司采取了一个又一个的措施，有些不仅超过了员工福利的法定要求，而且大大超过了与之竞争的其他公司准备给而还未给的福利。该公司于1934年就成立了福利委员会，福利委员会每周开一次会，从未间断过。平均每周讨论8件事，大多涉及到员工和他们的家属，如贷款、补助金、长休假、减少工作时间等等，有时还提供法律性或医务性的咨询和帮助。 案例三：为员工多花费点钱值得 藤田田是日本麦当劳汉堡店的创始人和经营者，他说：“记住这一句话： 日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱绝对值得。”他认为，勤劳的员工是公司的财富，对员工不能吝啬。他说，日本

15、麦当劳汉堡店每年平均在员工身上花费1000万日元，当然这笔钱绝对不是浪费。 为了保障员工及其家属的健康，所以每年共支付1000万日元给东京获洼卫生医院和警察医院，作为保留病床的基金。当员工或其家属生病、发生意外时，可立即住院接受治疗或者动手术。即使在星期天有了急病，也能马上送入指定医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。 前年及去年，麦当劳的员工都不曾因病住院，那么每年1000万日元，4年共4000万日元的钱岂不是白花了？但是不这么想，只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不会吃亏了。麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时凭卡住院。像这样处处为员工着想的企业机构，在日

16、本算得上是绝无仅有的。 案例四：没有什么地方比家更好 家庭器材供应公司（以下简称家庭公司）人事部副主任唐辛格莱特利认为他们企业文化的成功基于三个主要因素：第一，企业文化的核心要永远正确对待人；第二，热情对待员工，使他们觉得公司不仅仅是他们的工作场所，他们还是公司的主人；第三，努力创造家庭气氛，不仅在员工们之间还要伸展到社会。 除了提供员工们传统的福利外，公司还有一个广泛的先进规划，其中包括： 一、突出的医疗方案； 二、与员工们一起建立一个“一元对一元”相互配合的捐献基金； 三、有紧急家庭困难时，公司给予6个月以内无酬假期； 四、采用助手计划； 五、雇佣少数能人和职业追踪计划； 六、建立多种多样

17、的训练方案，使员工们了解具有多种才能的益处； 七、为高级及中层管理人员举办理论研讨班。 此外，家庭公司还采取了一个与其他99.9%的零售商不同的补偿制度，他们按合伙人方式付给员工报酬，像成人般对待他们。下面是他们采用方法的大概情况： 一、全店员工一律实行直率工资制，不采用计时或佣金制度。 二、公司内没有领取最低工资数的员工。每人都有一份好的工资，均超过政府规定的最低工资数。 三、全店员工的80%都是全日制。在其他零售企业，有80%的临时工还算是正常的。 四、给员工股票，不是给传统上使用的商品折扣。可以想一下，员工们能有几次为了享受八折而重新更换浴室设施呢？ 五、员工们是按经验，不是按工作职称付

18、酬的。由于公司没有一整套工资级别，一个具有25年经验的电工肯定比只做3年的电工工资高。 实行这种先进的补偿制度的结果是洋溢着热情的创造，有作长期打算的合伙人精神文明。同样我们还可从顾客的立场考虑问题。你愿意接受一位靠销售数字领取月度佣金或推销报酬的临时工为你服务呢？还是接受一位有固定工资在公司长期服务的全职员工为你服务呢？由于正确对待员工，家庭公司对他雇佣的人员就有了选择力。 在鼓励员工们成为公司主人的方法上，世界上任何其他公司都没有比家庭公司承担更大的义务了。所有员工实际上都能合格地购买公司股票。各店副经理及更高级人员都可接受股权但伯尼和亚瑟除外，他们多年前已停止接受股权了，因为他们认为已有

19、足够股权，也不愿显得太贪婪。所有其他全职员工可收到他们年薪7%的股票，还能每年两次按市场价的一定折扣购进公司股票。这样，当你走进他们任何一家分店时，都能看到每个员工（包括总部来店参加服务的人员）穿着淡桔黄色的围裙，上面印着公司标志和他个人名字：“喂，我是公司股东（名字），请让我帮助你。” 家庭公司努力的还不仅仅是一个工作场所。他们分散经营的组织机构还鼓励着员工们的创造性和事业心，这对成功也起着很大作用。在这个机构里充满着独特见解。管理人员自豪地说这里每平方英尺所犯的错误可能超出任何其他零售店，但我们的成就也超过其他零售店。他们坚信“公司不是企业家的，而是个人的”。还认为“更正一个失败的经验要比

20、发展和宣传一个有效的创见更为容易”。整个公司充满了员工们试验性和挑战性的管理，不必担心降职或赔偿。他们还相信每个人都可以有别于他人和工作中必须愉快。如果有人显得不愉快，那说明店领导有问题，那就必须立即报告和纠正。 案例五：切合实际的福利待遇 许多善意的老板都以为给予员工慷慨的福利待遇就能增加企业的凝聚力，结果却发现员工变动率丝毫没有下降。罗恩卡多斯在经营他的位于波士顿地区的第一个美食连锁公司的时候就发现了这一问题。那时尽管他给予计时工医疗和人寿保险、带薪度假、病假工资等福利待遇，但是员工变动率平均每年竟高达300%。对于零售部门来说，这种情况虽然不足为奇，可是却让他感到很不是滋味。 正因如此，当他于两年前在马萨诸塞州海恩尼斯附近的巴恩斯特布开办的第二个食杂公司的时候，他尝试着采取了另外一种办法。除了保留原来给予员工的八折优惠购物待遇以外，他不再向员工提供其他福利待遇，而是增加起点工资，每隔3个月就对所有员工的表现进行一次评审，对表现好的不仅提出表扬，还给予提升工资。他还让员工们有机会“适度地”加班工作以便多挣点钱。结果是，员工变动率大幅度地下降，而且员工们都感到很满意。 卡多斯说：“我不再给予员工我认为他们想要的东西，而是给予他们真正想要的东西，即在周末能得到数额更大的工资支票，这才是最为实际的。”