现代人力资源激励机制建立实务课件.docx

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1、现代人力资源激励机制建立实务早期激励理论虽然广为人知，但未能完全经得起深入的考验，不过它们也没有被全盘否定。众多当代激励理论观点都有一个共同之处，那就是它们都在不同程度上以早期理论为基础。 哈佛大学的麦克莱伦（David Meclelland）发现，人有三类具有激励作用的基本需要，从而对于激励问题的理解作出了贡献。他把这些需要归之为权力的需要（Need for Power，以符号n/PWR表示），归属的需要（Need for Affiliation，以n/AFF表示）和成就的需要（Need for Achievement，以n/ACH表示）。对于如何测验人的这三类需要的方法，至今已作了大量的研

2、究，而麦克莱伦和他的同事们则专门在成就需要的动力方面进行了不少相当有分量的研究。他们在这方面的研究很值得注意，而且常被心理学家们用来作为行为科学应如何进行研究和探索的典型。 （一）三种需要理论 大卫。麦克莱伦等人提出了三种需要理论。他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要：成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。 一些人有强烈的内驱力要将事情做得更为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。我们将这种内驱力称为成就需要。麦克莱伦发现高成就需要者

3、与其他人的不同之处在于：他们渴望把事情做得完善。他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的及时、明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标。高成就需要者不是赌徒，他们不喜欢凭运气获得成功。他们愿意接受困难的挑战，并能承担成功与失败的责任，但他们不愿使结果受运气或他人的左右。也就是说，他们不喜欢接受那些在他们看来特别容易或者特别困难的工作任务。 1.成就的需要 具有强烈成就需要的人，既有强烈的取得成功的愿望，也有同样强烈的失败的恐惧。他们欢迎挑战，喜欢为自己设想一些既有适度的困难，但又并非不可能达到的目标，对风险则采取现实的态度（他

4、们一般不凭运气办事，而对问题进行分析和权衡以后再作决定）。他们倾向于亲自负责完成任务，喜欢马上得到关于工作情况的明确反馈。他们一般是歇不住的人，喜欢长时间工作；即使失败，也不会过分懊丧；喜欢独当一面。 2.权力的需要 麦克莱伦和其他一些研究者发现，具有高度权力需要的人特别重视如何施加影响和控制的问题。这种人一般要求领导地位；他们性格坚强，敢于陈述己见，头脑冷静而要求严格，爱教训人和公开演讲。 3.归属的需要 具有强烈归属需要的人一般因被人喜爱而从中得到乐趣，并尽量避免自己被社会群体所排斥。他们作为个人往往关心维持愉快的社交关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，愿意随时帮助处于困境中的伙伴，并喜欢

5、与其他人友好交往。 （二）主管人员激励理论 在主管人员的激励和报偿问题方面的杰出专家之一佩顿（Arch Patton）找出了一些他认为对主管人员特别重要的激励因素。这些因素是： 1.工作的挑战性。为使这方面的激励发挥最大作用，人们就必须知道自己的职责范围和所要达到的目的，以及自己的职权，对自己的期望，还必须相信自己所做工作的价值。 2.地位。虽然教会、军队和政府在几百年前就认识到地位的激励作用，但在实业界却只是在近些年来才觉悟到这一点。地位包括头衔，晋升，以及其他一些象征性的东西如办公室的大小和所配备的设施、“经理”的专用秘书、专用汽车、高级俱乐部会籍等。 3.取得领导身份的强烈愿望。有时很难

6、把这种愿望和权欲区别开来，它真正的意思是希望自己成为同事当中的一个管理者。 4.竞争的鞭策。这个重要的激励因素在生活的许多方面都存在。 5.恐惧。它的表现形式很多，如恐惧出差错，恐惧失掉工作或减少奖金等。 6.金钱。虽然把它列在最后，但绝不意味着金钱是效能最低的一种激励因素。金钱并不仅仅是钱，它一般还是其他各种激励因素的反映。由此可见，这些基本的激励因素虽然简单实用，但与前面所讨论的激励理论和研究中所得出的大部分激励因素却没有实质性的不同。佩顿的这个理论不过是把钱放在适当的角度来理解，而远不像赫茨伯格所谓的仅是“维持”因素而已。 （三）目标管理激励理论 1.目标管理的概念 目标管理，也称为目标

7、管理法，是一种有名的管理技术。目标管理其实质是一种管理上的激励技术，也是员工参与企业管理的形式。 目标管理的创始人是美国的管理心理学家德鲁克（Peter F.Drucker）。1965年沃迪恩（G.Ordiorne）发展了目标管理的概念，他把参与目标管理的人员扩大到整个企业范围。他认为，实行目标管理的过程是通过上下级一起来确定共同的目标，使员工从中受到激励，而且由大家共同对所确定的目标具体化并检验实施情况和评价实施结果。 目标管理是一种过程型的激励理论，它在国外被称为现代企业之导航船。在现代化的企业中，我们要强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工需要与企业的目标挂起钩来，以激励他们的积

8、极性。 管理心理学认为，为了维持一定强度的动机，一个较有效的办法便是循环地、交替地运用目标导向行为和目标行为。 作为个人来说，一个人的努力是由他对目标的期望决定的，但是，不同的人所期望的目标的性质是不同的。人们通过努力可以取得某种成就，根据这些成就可以取得报酬。但报酬分为两种，一种是物质的，另一种是精神的。不同的人需要的报酬是不同的，有些人“一切向钱看”，但是，绝大部分人重视的还是精神上的报酬。精神报酬就是精神鼓励。它首先表现为，劳动的成果要得到集体和社会的承认，用工人的话来说就是“我们这样干，只要领导晓得就行了”。工人干活不完全是为了钱，而是要得到领导的认可。 从心理学上来分析，获得报酬的结

9、果会反馈于劳动者，若能使劳动者产生积极的情绪反应，就能激励工人持续不断地以更高涨的热情进行生产，这是形成一个正反馈的连锁反应；当一个人达到目标却得不到领导的“认可”时，就会产生负反馈，其后果是工人的热情愈来愈低，劳动效果也会降低。 使工作指向目标的主要原因来自于工作动机。有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标，能够产生强烈的激励作用。虽然我们不能断言让员工参与目标设定的过程总是可取的，但是，当你预期到员工在接受较困难的挑战性工作时会遇到阻力，让员工参与目标的设定是最适当不过的。 敏锐的读者可能已经注意，在目标设定理论和成就动机之间似乎存在着矛盾。适度的具有挑战性的目标将激发成就动机

10、，而目标设定理论则认为，设定具有一定难度的目标，将产生更大的激励作用，这两种说法矛盾吗？答案是否定的。我们的解释包括两个方面：目标设定理论是针对于一般大众的，而成就动机的结论仅仅基于高成就需要者而言的。对于大多数人而言，更容易接受目标设定理论。目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人。具有一定难度的目标只有被人们所采纳，才会导致更高的工作绩效。 2.目标管理的具体做法 （1）目标的设立。企业设立总目标，员工积极主动地参与目标的设置，或者就选择什么目标提出建议，或者至少能和上级一起讨论并同意这些目标。目标要订得尽可能具体。每个部门根据总目标会同上级制定部门的目标，员工再根据所属部门目标制定个

11、人目标，从而形成一个目标连锁。但是，在这种情况下的目标的数目不能过多。 （2）过程管理。用一整套管理控制的方法去实施目标。但主要是放手让员工发挥各自的积极性，去完成自己所定的个人目标。具体实施办法可由各人自行确定，不必人人一样，千篇一律。 （3）对照既定目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因。同时，为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设置新目标。根据对达到结果的评价，可采用奖励手段，激发人们为完成更高目标而努力。 （四）公平的激励理论 公平理论由斯达西。亚当斯（J.Stacey Adams）提出。这一理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出的比与相关他人的收入付出

12、比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感。 在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象是一个重要变量，我们可以划分出三种参照类型：“他人”、“制度”和“自我”。他人包括同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。员工通过口头、报刊及杂志等渠道获得了有关工资标准、最近的劳工合同等方面的信息，并在此基础上将自己的收入与他人进行比较。制度，是指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。对于组织层面上的薪金政策，不仅包括那些明文规定，还包括一些隐含的不成文规定。组织中有关工资分配的惯例是这一范畴中主要的决定因素。自我，

13、是指员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。 公平理论认为，每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和他人的付出与所得之间的关系作出判断。他们以对工作的付出，如努力程度、工作经验、教育程度及能力水平等为根据，比较其所得，如薪金、晋升、认可等因素。如果发现自己的付出所得比和其他人相比不平衡，就会产生紧张感，这种紧张又会成为他们追求公平和平等的动机基础。当员工感到不公平时，根据情况不同会有不同的反应，如表1-1（此处图略）所示。 公平理论告诉经理人员

14、在激励部属时，不仅应注意到报酬的公平，同时要了解：员工在知觉上判断公平与否时，往往与组织内外相同情况的人相比较，他们对于不公平的反应方式也形形色色。 事实上，西方经济学原理告诉我们，人的价值需要是分层次的，可以用图 1-6表示。 （五）环境诱导理论方法 做任何事情都离不开环境，并且与环境发生着密切的联系，环境是影响人的积极性的重要因素，良好的环境能使人的积极性、主动性和创造性得以充分发挥，帮助人们顺利地完成工作任务；不良的环境能使人造成挫折，降低工作效率。因此，激励人的积极性，必须认真研究环境对人的积极性的诱导和影响 环境诱导理论，主要研究社会环境、自然环境和心理环境对人的积极性的影响 图1-

15、6 （此处图略）马斯洛的需要层次理论 1.自然环境 这里所说的自然环境，主要是指工作中的自然条件。实践表明，工作中的自然条件对提高或降低工作效率有重大影响。 （1）气温 在工业生产中，工作环境中的气温是影响劳动者工作效率的一个重要因素。适宜的气温不但会给人们带来一种情绪上的快感，而且还会给人们带来一种身体上的舒适感。相反，如果劳动者在高温下从事工作，就会产生体温上升、氧耗量增大、脉搏数增加、体内易缺水分、出汗增加、体内盐分缺乏等生理变化；如果劳动者在低温下从事工作，就会出现皮肤温度下降、氧消耗增加、呼吸次数增多、肩酸、腰痛、便秘、手足麻木症状增加等现象。劳动者在高温和低温下从事工作，除了发生上

16、述生理变化以外，同时在心理上也相应地会发生，知觉速度和准确度以及反应能力下降、注意力涣散、精力不集中等变化。 （2）照明 人对外界的信息80%以上是通过视觉得到的，而实现视觉功能的最重要条件就是照明。在企业中，为了使劳动者舒适地进行工作，提供适宜的照明甚为重要。 一般说来，照明的质量主要取决于以下因素： 照明强度。也称照明度。它的变化会使工作者产生明暗的感觉。因此，它直接制约着人的视力、辨别差异的速度、明视持久能力、颜色辨别能力等。 照明的均匀度，也称照明的分布。一般来说，如果工作面上或视野范围内一些地方很亮而另一些地方很暗，人就会感到不舒服，工作效率会受到影响，时间长了就容易疲劳。照明分布越

17、不均匀，引起的疲劳程度就越大。 眩光，这是指使眼睛炫耀的光线。包括直射、反射和对比三种。眩光会刺激眼睛，影响视力，导致眼疲劳。实验研究表明，做精细工作时，眩目20分钟，就会使差错明显增加。 光源性质。人工照明的光源是多种多样的。在目前使用的照明工具中，最常用的光源主要有三种：白炽电灯、日光灯和水银灯。这三种光源对人的视觉功能都有着不同的影响。因此，在选择光源时，要视具体工作环境而定。 （3）色彩 色彩对人的生理和心理都会产生一定的影响，从而与疲劳和错觉的产生有着密切的联系，一般说来，色彩对人的生理影响主要是指对视觉器官生理机制的影响。 （4）音乐 心理学家们研究表明：音乐除了供人们在闲暇时间欣

18、赏以外，还具有促进人们某种心理活动，提高所执行活动的功能的作用。比如，在工作场所播放适宜的音乐，可以使工作者心情愉快，满意感增强，从而减少生产中的单调感、疲劳感和厌倦情绪，提高工作效率。 一般说来，发挥功能性音乐的作用，主要考虑以下因素： 工作性质。对于那些不需要高度注意、思索和判断的简单的重复劳动，辅以功能性音乐能够给工作者以一种新的的刺激，从而使工作成为完全自动进行的活动；但如果工作本身的性质比较复杂，需要全神贯注、及时判断或与他人共同协作，播入音乐就有可能使工作者分心或破坏宁静环境而干扰工作进程。 音乐性质。在播放音乐时，一方面，一定要特别注意音乐节律与工作节律的协调（如果二者合拍，就有

19、利于工作速度，否则，就会干扰生产）；另一方面，还要注意节目的内容，一般说来，在极其单调的工作中可以播放一些有情节性的节目，在稍为复杂的工作中，则只能播放无语言性音乐。 工作班次。有些专家经过研究认为，在三班倒的车间中，白班播放音乐后（播送音乐时间占总工作时间的12%）产量平均提高7%；而夜班播放音乐后（播送音乐时间占总工作时间的50%）产量则提高17%.这主要是因为在夜班中播放音乐，有利于吸引员工的注意，使他们的头脑中有一个兴奋点，提高抗疲劳和瞌睡的能力。 （5）噪音 噪音是一种通过固体、液体或气体传导在音频范围内的随机振荡而产生的声音。在工业生产过程中，由生产因素而引起的噪音，按其形成的原因

20、可分为空气动力性噪音、机械性噪音和电磁性噪音；按噪音持续的时间可分为持续性噪音和脉冲性噪音；按声音活动范围可分为稳态噪音和非稳态噪音；按噪音频率可分为低频率噪音、中频噪音和高频噪音。 噪音是劳动自然环境中突出的一大公害，它对劳动者的生理和心理都有着严重的影响。 2.社会环境 社会环境包括许多内容：经济体制、政治体制、社会风俗、科学文化、道德、法律舆论以及家庭、邻里、学校、工作单位、社会团体和社会地位等。这些方面对人的心理与行为都有一定影响。 把社会环境分为三个层次：一是小环境。它是管理主体直接输入能量的场所，从确定管理目标到行为结果的产生，都是在小环境的作用之下。把握和完善小环境，是组织中全体

21、成员的共同任务。其中主要任务有两方面：一方面是注重发挥各主体的作用；另一方面是重视协调主体间的关系。二是中环境。中环境是组织外部与组织系统发生直接的能量、信息交换的各系统，是组织的最近外层。三是大环境。大环境是组织外部间接作用于组织的一切社会系统。大环境对立体管理行为的制约和影响，虽不如中、小环境那么直接，表现在时空区域内虽然不如中、小环境的制约和影响那么迫近。但是，必须看到，这种大环境对组织的制约和影响的广泛性和深远性。 社会环境的核心是人际关系环境。研究社会环境必须弄清人际关系的有关理论。 人际关系反映了个人或群体寻求满足需要的心理状态。因此，人际关系的变化与发展决定于双方之间需要的满足程

22、度。如果双方在社会交往中其需要都获得了满足，则相互之间发生并保持接近的心理关系。相反，如果其中一方对另一方表示不友好、不真诚或发生不利于另一方的行为，就会引起另一方不安，这时，双方的友好关系就中止了，或者使双方的关系疏远，或者产生敌对的关系。不论是亲密关系，还是疏远关系或敌对关系，都属于心理上的距离，统称为人际关系。 人际关系是人们的思想和行为的互动过程。人们在生活中，一要与物打交道，二是与人打交道。物是一种被动的客体，而人却是一个能动的主体。人有理想、有行为，因此人与人之间的关系绝非像人与物之间的关系那样简单，人与人之间的关系表现为一个思想和行为的互动过程。首先，人与人之间的关系离不开人们之

23、间的思想互动，它存在于人们的思想互动过程中，它通过人们的思想互动状况来表现，并随着人们思想互动的发展而发展。其次，人与人之间的关系离不开人们之间的行为互动。人们之间的行为互动有许多方式，比如帮助、模仿、合作等等。事实上，正是人与人之间的种种行为互动，才把人们相互联结起来，形成不同的群体，形成人类社会。 由此可见，建立良好的人际关系，对于满足人际关系需求，激励人的积极性具有重要作用。 （六）动力促进理论方法 激励不仅与需要相联，而且与动力相关。人的积极性、主动性和创造性的发挥是在一定的动力促进下实现的。促进人们发挥积极性的动力主要有内在动力、外在动力、群体动力和目标吸引力。认真研究这些动力机制，

24、对于充分调动人的积极性具有重要意义。 1.外在动力 外在动力，是指有形或无形地施加于人的一种外在力量。这种力量迫使人们不得不前进。外在动力很多，主要有社会舆论、竞争、榜样、规章制度和奖罚等。 （1）竞争动力 竞争是激励人们积极性的有效工具。没有竞争就没有活力，就没有朝气，没有进步。 竞争能有效地调动员工的积极性。竞争中形成的优胜劣汰规律会使人产生压力，压力又转化为动力，从而推动人们不断进取。比如，通过投标竞争上任的厂长，他们要担很大风险，会有很强的责任感、危机感，大有“背水一战” 之势。在这种情况下只能前进，不能后退。 竞争能呼唤人才、造就人才。如果竞争机制引入对人的管理，就要由“伯乐相马”转

25、变为“赛场选马”，让众多的有志者在实践中比比看，看谁优胜，谁实践突出就聘用谁。 竞争能培养人积极向上的精神。要努力创造竞争的条件，积极开展竞争是一个重要的环节。因为竞争的基本规律是优胜劣汰。通过竞争可以鼓励先进、鞭策后进，促使人们积极向上。 （2）社会舆论动力 舆论对个人与社会的影响很大，它会给人施加一种无形压力，这种压力转化为激励积极性的动力。 舆论，也称为公众意见。社会学研究认为，舆论是指社会上大多数人对于一种有争论的事情，用富于情绪色彩的语言发表的态度、意见及其相伴随的意向与思想所构成的，显示出一种在心理上的有制约作用的共同意见。态度、意见和成见是从个人方面表现出来的心理现象，而舆论是集

26、体的心理现象。舆论形成的功能与个人行为有密切的关系，因此，社会舆论是社会控制的一种重要工具。 舆论的来源有自下而上和自上而下两种。自下而上的舆论，则是由员工或员工团体首先发出的，逐渐传播，终于形成地区性或全国性的舆论。自上而下的舆论是由国家领导机关发出的通过文件公布下去，并有组织、有计划、有步骤地通过报纸、广播和电视等工具加以宣传，而在人民大众中传播的一种公众意见，这种舆论具有很强的权威性。 （3）榜样动力 榜样在激励人的积极性中也是一种外在的动力。以榜样为动力来激励人的积极性，就是通过典型示范来激励人们的积极性。采用这种激励方法要注意如下几个问题：第一，按照时代的要求选择典型。典型必须符合时

27、代要求，具有鲜明的时代特征，代表事物的前进方向，体现事物的发展规律。第二，选择典型要注意客观性。典型是具体的客观实在，对先进事迹一定要认真核实，是什么样就什么样，不能有任何虚假成分，不能拔苗助长，这样员工才能信服。第三，选择典型要着眼于共性，立足于个性。有共性才有指导性；有个性才有感染力。先进典型是共性和个性的高度统一。第四，用发展的眼光看待典型。典型同任何事物一样，都是以时间、地点、条件为转移的，不可能永远走在别人的前头，永远保持他的示范地位。 2.内在动力 内在动力是指内心不同层次的动机。动机，是一种由需要所推动的，达到一定目标的行为动力。它起着激起、调节、维持和停止行为的作用。动机是在需

28、要的基础上产生的。 大家都知道，人们有许多需要。那么，这些需要在同一时间内是否都要满足，都要表现为行为呢？事实证明并非如此。实际情况是需要存在3种形态：一是，没有被意识到，也没有表现为行为活动的需要，我们将其称为潜在的需要；二是，已经被意识到，使人感受到冲动、紧张，但尚未表现为实际行为活动的需要，我们将其称为现实的需要；三是，与目标结合在一起并表现为实际行为活动的需要，我们将其称为动机。可见，动机是直接推动行为、达到一定目标的心理力量。需要是动机的心理来源，动机是需要的转化形式。需要是一种冲动、紧张的心理状态和消除紧张、缓解冲动的心理倾向，不具有方向性。动机则是需要与目标、行为方式的结合，具有

29、方向性、选择性和目的性。当需要、目标与行为结合在一起时，需要就变成了行为的动机。那么，需要是怎样转化为行为动机的呢？一般情况下，这种转化要经历以下几个阶段（如图 1-7所示）。 图表（此处图略）中，诱因是指使需要由潜在状态变为现实状态或者提示需要得以满足的事物、情景和事件。目标，是指能够使需要得以满足的事物、情景和事件。行为方式，是指达到目标的方式方法。达到目标的行动，是指受目标引导而由动机推动的行为活动，以及完成目标本身的行为活动。 达到目标，紧张解除诱因达到目标的行动 建立目标 冲动紧张 需要选择行为方式图1-7（此处图略） 由需要向行为动机的转化 在动机体系中既有复杂的动机，也有简单的动

30、机。复杂的动机包括三个层次：内隐层，即被隐藏的真正内心起因；过渡层，即为达到间接目的的动机；表露层，即从事某项活动所要达到的直接目的。为了做好管理工作，管理者必须善于研究和掌握人的复杂动机，以便预测和控制行为。简单动机是指那些与行为活动直接发生联系的，比较明显的动机。这类动机往往已经外露，看得比较清楚，只要注意观察就可以把握。 在动机体系中，既有高级动机，也有低级动机。两类动机对人们的积极性和行为活动起着主导的、决定性的作用。这一动机对低级动机具有调节、节制的力量。而低级动机也可能在一个较短的时间内对人的积极性和行为活动发生决定性的影响。在管理工作中，必须把激发高级动机与激发低级动机结合起来，

31、否则不会收到好的效果。 在动机体系中，既有主导动机，也有次要动机。复杂的活动，一般都存在两种或多种不同的动机，其中必然有一种成为决定主体行为方向的动机，这种动机称为主导动机；其他动机由于降到了次要地位，因此称为次要动机。主导动机和次要动机并不是固定不变的。随着人的年龄的增长、教育的影响，环境的变化，人的主导动机是可以改变的。管理者应尽可能使人的主导动机次、要动机同目标一致。因为，只有当多种动机指向同一目标时，这些动机所产生的 达到目标，紧张解除 建立目标 冲动紧张 需要合力对行为影响最大。否则，就会产生动机斗争，分散或抵消动机的力量，使人表现出焦虑不安、举棋不定、难以抉择的情况。管理者在安排被

32、管理者的工作时，应尽量使人的兴趣、愿望、理想与工作统一起来，使各种动机产生合力。这样，有利于提高劳动效率。当发现员工的各种动机出现矛盾时，应及时做好工作，保证动机与目标一致。 从上述分析中可以看出，人的动机是多样的、复杂的，只有全面认识动机才能准确把握人的动机，全面认识动机是研究和掌握动机的基础。 激励理论小结 总之，虽然当代有诸多激励理论，但可从图1-8(略) 了解。 图1-8 当代激励理论的综合 高成就需要公平性比较产出投入能力： 绩效评估标准 个人努力 组织奖赏 个人绩效 个人目标 强化主导需要 目标绩效 评估系统 目标引导行为上图这一模型，总结了我们前面所提到的关于激励问题的大部分内容

33、。它的基本构架即简化的期望理论模型就是：个人努力个人绩效组织奖赏个人目标。让我们从图的左侧开始深入了解这一模型。 “个人努力”处有一个从“个人目标”中延伸而来的箭头，这与目标设定理论一致，目标努力这一环节意味着我们应注意目标指导行为。 期望理论认为，如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估系统也必须公正、客观。对于绩效与奖赏之间的关系来说，如果个人感知到自己是因绩效因素而不是其他因素（如资历、个人爱好等）而受到奖励时，这种关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏目标之间的关系。在这一方面，需要理论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得的奖赏满足了与其目标一致的主导需要时，他的工作积极性会非常高。