《领导力》.pptx

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1、阶段1,阶段3,阶段5,阶段2,阶段4,阶段6,个人贡献者 （管理自我）,一线经理人 （管理他人）,部门总监 （管理经理人员）,事业部副总经理 （管理职能部门）,事业部总经理 （管理事业部）,集团高管 （管理业务群组）,首席执行官 （管理全集团）,领导梯队模型,领导梯队模型,领导梯队模型总览,6,兼顾个人与团队 工作计划 知人善任 分配工作 激励员工 教练辅导 绩效评估 时间管理,纯粹管理工作 选拔人才 分配工作 评估下属 教练辅导,接触专业外的内容 制定战略 跨部门协作 争夺资源 适当授权,主要区别体现在 领导技能 时间管理 工作理念,高管必须擅长 战略规划 调配资源 提高核心能力 评估业务

2、 培养下属,集中在经营理念 洞察机遇 权衡取舍 平衡利益关系 培养领导人才,初任经理的三项重要工作,7,从管理自我到管理他人,转型的三个方面,8,从管理自我到管理他人,界定和布置工作 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权,提高下属的胜任能力 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高校开展工作,建立人际关系 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系,疏通梯队战术1：准备,9,从管理自我到管理他人,让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、时间管理和工作理念，并为他们实现

3、转型提供必要的培训,低,高,高,工作成果,价值观,人材,人财,人裁,人才,“人才”和“人裁”是坚决要剔除的,“人材”可以通过相应的培训提升,疏通梯队战术2：监督,10,从管理自我到管理他人,观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能,确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？,抽样调查：通过360度评估，了解大家对初任经理的看法,差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析,疏通梯队战术3：干预,11,从管理自我到管理他人,定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就采取措施帮助解决,教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见

4、 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分,向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题,会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式,工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作,部门总监错位的五种现象,12,从管理他人到管理经理人员,授权问题 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢,绩效管理问题 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标,团队建设问题 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持,选拔“自己人” 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化,仅仅局限于完成任务的思维模

5、式 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题,13,从管理他人到管理经理人员,选拔和培养有能力的一线经理 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才,让一线经理对管理工作负责 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理,在部门内部配置各种资源 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益,有效协调各部门工作 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通,帮助部门总监转型的目标和指标,14,从管理他人到管理经理人员,工作效率提高的程度 工作质量提高的幅度 教练辅导的频率和效果 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 新任一线经理的

6、成功率 工作中的团队合作 在新的领域中团队合作,所有指标中，最重要的是培养一线经理，使他们对新的岗位做好准备,缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样,部门总监必须要向一线经理传达正确信息，教练辅导是一种更加互动的方式,部门总监必须有全局战略思维。他们在向下属传达公司发展目标时发挥重要的作用,成熟度的要求,15,从管理经理人员到管理职能部门,成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难,成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考,事业部总经理要能够考虑一项决策如何影响一个人所处

7、的“群体”以及范围更大的社会，发展关注整个企业的视角而不仅是部门的视角才能形成成熟的观念,职能战略,16,从管理经理人员到管理职能部门,长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划,觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达到优势地位的新进展,全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体而不是那个让他们觉得惬意的细节,将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有的零星意见整合成其实可行的战略,在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解

8、战略和系统思维，这样才能将它们正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来,管理整个职能部门,17,从管理经理人员到管理职能部门,经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听,这个层级的领导是信息密集型的，如果一位经理没有充分利用所掌握的事实和想法就作出决策和政策发布,在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法,识别职能紊乱的信号,18,从管理经理人员到管理职能部门,部门负责人在某一下属部门的优秀绩效常常掩饰了这样的预警，他们看起来似乎做着了了不起的工作，其实他

9、们阻碍了整个领导梯队，因为他们没有理解到这个领导层级上真正重要的职责，没有实现角色转型的经理所履行的只能无法使业务朝着战略目标迈进,识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 缺乏经营业务的整体思维 缺乏长期考虑，更多关注短期 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 不相信他人，尤其不相信不熟悉

10、的职能部门的下属 不能授权，必须掌控所有事情 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 授权过多，缺乏有效的控制系统,转变思维模式,19,从管理职能部门到事业部总经理,工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用,工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。,事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系,事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。,学会重视所有部门,20,从管理职能部门到事业部总经理,部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己

11、工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献,支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全面掌握各个方面的最新动态,高度透明,21,从管理职能部门到事业部总经理,每一个领导职务的工作都有一定的透明度,事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注,事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒险和试错来获得答案,领导力转型困难

12、的信号,22,从管理职能部门到事业部总经理,缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它,没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题,没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做,时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做

13、更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题,忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性,自我提升的方法,23,从管理职能部门到事业部总经理,竞争优势： 产品 市场 竞争领先性 客户,组织能力： 组织结构 工作设计 工作流程 权利配置 人员配置 组织文化,人员能力： 经验 技能 思维模式 视角,集团高管的岗位职责,24,从事业部总经理到集团高管,高管的岗位职责要求是模糊的、间接的,高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合理的业务组合来协同各个

14、业务单元，开发新业务,在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数,集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们必须放弃亲历亲为、在短期内产生成就的工作,间接的成功,25,从事业部总经理到集团高管,重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功,判断集团高管工作理念是否转变的三个问题,问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合,问题二：集团高管能否在与直接下属

15、的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？,问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？,培养事业部总经理,26,从事业部总经理到集团高管,集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主设计部门的战略规划。,集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管必须掌握的。,时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。,将业务

16、部门与整个公司联系起来,27,从事业部总经理到集团高管,保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。,另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。,区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡,将业务部门与整个公司联系起来,28,从事业部总经理到集团高管,像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直

17、接指导事业部总经理工作，改变产品和服务,维持一种与集团公司对立的关系 高管的1/3时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作,忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价,放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平,首席执行官面临的五个挑战,29,从集团高管到首席执行官,挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展,挑战二：设定公司的发展方向,挑战三：培育公司的软实力,挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位,挑战五：管理全球化背景下的公司

18、,工作理念的改变,30,从集团高管到首席执行官,耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是CEO们经常犯的错误,CEO要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的,CEO要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的CEO通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣,CEO遭遇困境的信号,31,从集团高管到首席执行官,忽略公司是如何实现目标的,首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间,董事会成员反复追问同一个问题,首席执行官的大部分时间花在外部交往方面,为什么处在错误层级也

19、能完成工作,33,原因一：即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作 有些人做的很多事情虽然短期业绩看起来很不错，但对于可持续发展却没有任何帮助,原因二：每一笔业务交易的成本都在增加 总是在上一级领导都被拉下来填补下一级领导空缺的模式上,原因三：员工没有得到正常的职业发展 如果你的上级在做你的工作，那么你只能做一些剩下的“边角”,诊断的步骤,34,个体视角 通过个体观察和谈话识别个体的行为和工作成效 了解对其他人的影响，上级下级和同事 把这些信息与领导梯队模型相对应 判定某人所处领导层级与他应该的之间的匹配 建立一个以理念为中心的培训计划,团队视角 对被评估团队中的领导者进行个人评价 持续

20、关注个体评价是否符合所处的层级 如果他们不符合，那么他们的差距在哪里 假如你在查看整个领导梯队，要分析每个层级的强项和弱项,层级跃迁,35,最难察觉的是那些不适合担当领导者所谓的企业“明星”,这些人的潜力似乎很高，他们是新进的明星，通常在某些重要领域技巧娴熟，这就打消了很多人对他们的怀疑,缺乏领导梯队诊断的组织一般都会允许这些人迅速提拔至重要的领导职位，而在这个位置上，他们最终干不好，并导致其他岗位也出现问题,四类绩效标准,36,绩效缺口,绩效缺口,全面绩效,非全面绩效,卓越绩效,不合适绩效,7条线：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力,当你到了一个新的岗位

21、时，你就已经创造了一个绩效缺口 通过教练、培训和其他方式培养领导者，进而消除绩效缺口 一旦获得全面绩效，要考察他们，看看能否承担额外的职责 为卓越绩效的人分配更具挑战性的工作，或提拔至高一级,对全面绩效进行评估,37,绩效缺口,绩效缺口,卓越绩效,非全面绩效,不适合绩效,当被提升到新的领导层级时，总会出现绩效缺口 培养工作必须持续进行，直到培养对象取得全面绩效 全面绩效的完成人员应该由此受到奖励 全面绩效的完成者应该接受超常规能力的测试，如果具备这种能力就应升职,A,或B,或C,额外工作,=,？,+,实现全面绩效的策略,38,从上司而不是从下属开始 上司对比反思自己是不是因为自己做的干涉而影响

22、了下属的业绩,寻找工作理念发生有利转变的证据 无论是成功和失败，都要进行有关“教训”的讨论 检查经理的日程表并倾听经理如何评价他们的下属 查看经理们站在某种理念立场所提交的计划,以行为学习方法作为领导培养的基本手段 行为学习法创造了一个“平行世界”环境，加速了学习进程,立即处理绩效缺口 当一个人被提升领导职位上，此时就会出现绩效缺口,人的三类潜能,39,如何执行继任计划以充实领导梯队- 五步骤 调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求 用适合公司的话语阐释绩效和潜能标准（为各层级设计潜能、绩效或胜任标准） 在组织内公示和讨论这些标准 用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人 制定和实施计划，同时经常

23、认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展,绩效和潜能的九宫格,40,持续绩效水平,方格1：卓越/转型,方格3：全面/转型,方格6：非全面/转型,方格3：卓越/成长,方格5：全面/成长,方格8：非全面/成长,方格4：卓越/熟练,方格7：全面/熟练,方格9：非全面/熟练,造成缺陷得四种最常见的原因,41,1、选错人才预防措施： 相相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念方面则显示出重大的差别。 在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因 2、让表现不佳者留在岗位上太久，通过以下措施预防留任太久的缺陷： 评定一位经理是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念 观察经理直接下属的职业发展和业绩表现 3、不善于倾听反馈意见预防措施： 注意聆听，并且敞开胸怀 认识到该听取什么 4、不关于界定工作预防措施： 不要想当然地界定工作 使自己的界定获得认可 5、不适当的工作环境预防措施：重要谈话和关键会议中坦诚沟通。,