管理学讲座精选PPT.ppt

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1、管理学讲座管理学讲座第1页，此课件共69页哦美国公司为什么会赢美国公司为什么会赢vv弹性高效的企业组织弹性高效的企业组织弹性高效的企业组织弹性高效的企业组织v人人都是领袖（全员参与管理）人人都是领袖（全员参与管理）vv有效激励员工有效激励员工有效激励员工有效激励员工vv管理者的角色（良师或教练）管理者的角色（良师或教练）管理者的角色（良师或教练）管理者的角色（良师或教练）v价值观是持续成功的驱动力价值观是持续成功的驱动力vv唯有创新，才能生存唯有创新，才能生存唯有创新，才能生存唯有创新，才能生存vv创建学习型组织，赢取未来创建学习型组织，赢取未来创建学习型组织，赢取未来创建学习型组织，赢取未来

2、vv把把把把“为客户服务为客户服务为客户服务为客户服务”作为公司使命作为公司使命作为公司使命作为公司使命第2页，此课件共69页哦第一讲第一讲 管理学基础知识管理学基础知识一、管理与组织导论二、管理的四大职能（一）计划（二）组织（三）领导（四）控制第3页，此课件共69页哦一、管理与组织导论一、管理与组织导论1.什么是管理？管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。资源利用管理努力实现低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）目标达成效率（方式）效果（结果）低浪费高达成第4页，此课件共69页哦一、管理与组织导论一、管理与组织导论2.谁是管理者？管理者是

3、这样的人，他们通过协调其他人的活动达到与别人或者通过别人实现组织目标的目的。通常将组织里的管理者分为基层管理者（工长、班组长）、中层管理者（部门经理、项目主管）和高层管理者（总裁、首席执行官等）。非管理人员 基层管理者 中层管理者 高层 管理者第5页，此课件共69页哦一、管理与组织导论一、管理与组织导论3.管理职能和过程达到计划定义目标，制定战略，开发分计划以协调活动决定需要做什么、怎么做，谁去做领导和激励所有的群体和个人，解决冲突监控活动以确保它们按计划完成组织领导控制实现组织宣布的目标第6页，此课件共69页哦一、管理与组织导论一、管理与组织导论4.管理技能概念技能人际技能技术技能高层管理中

4、层管理低层管理重要水平第7页，此课件共69页哦附表：管理职能与管理技能附表：管理职能与管理技能技能职 能计划组织领导控制获取权力积极倾听 预算 选择有效领导方式创建有效团队 授权设计富有挑战性工作 发展信任执行纪律减少变革阻力管理时间提供反馈指导谈判审视环境创造性地解决问题第8页，此课件共69页哦一、管理与组织导论一、管理与组织导论5.什么是组织？明确的明确的目的目的精细的精细的结构结构人员人员组织 组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。第9页，此课件共69页哦一、管理与组织导论一、管理与组织导论6.管理学的基本原理系统原理人本原理责任原理权变原理效益原理信息原理第10页，此课件

5、共69页哦一、管理与组织导论一、管理与组织导论7.管理学的应用人力资源管理营销管理物流管理生产管理财务管理质量管理创新管理知识管理战略管理信息管理第11页，此课件共69页哦二、管理的四大职能二、管理的四大职能（一）决策与计划 决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。我们是从“管理的首要工作”这个意义来把握决策的内涵的。任何组织在从事任何活动之前，必须首先对活动的方向、内容和方式进行选择。计划是对企业内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排，它详细规定了不同部门和成员在一定时期内从事活动的具体内容和要求。计划是决策的组织落实过程和检查修订过程。计划和决策是两个既相互区别又相互联系的概念第

6、一、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策的实施提供了组织保证；第二、实际工作中，两者相互渗透第12页，此课件共69页哦二、管理的四大职能二、管理的四大职能（一）决策与计划决策制定过程决策制定方式理性的有限理性直觉决策者风格命令型分析型概念型行为型问题和决策类型结构良好程序化结构不良非程序化决策制定条件确定性风险性不确定性决策选择最佳方案最大化满意实施评估NEXT第13页，此课件共69页哦附图附图1：问题类型、决策类型和组织层次：问题类型、决策类型和组织层次程序化决策非程序化决策结构不良的结构良好的顶层底层问题类型组织层次BACK第14页，此课件共

7、69页哦附图附图2：决策制定条件：决策制定条件VISA市场策略MasterCard的响应CA1CA2CA3S1131411S291518S3242115S4181428VISA市场策略MasterCard的响应CA1CA2CA3S111717S215610S30013S4670收益矩阵收益矩阵遗憾矩阵遗憾矩阵BACK第15页，此课件共69页哦附图附图3：决策制定风格：决策制定风格分析型概念型命令型行为型思维方式理性直觉模糊承受力高低BACK第16页，此课件共69页哦二、管理的四大职能二、管理的四大职能（一）决策与计划 战略管理（strategic management）是一组管理决策和行动，它

8、决定了组织的长期绩效。确定组织当前的使命、目标和战略分析环境分析组织的资源和能力识别机会和威胁识别优势和劣势构造战略实施战略评估结果SWOT分析战略管理过程第17页，此课件共69页哦二、管理的四大职能二、管理的四大职能（一）决策与计划 组织战略包括公司层战略、事业层战略和职能层战略。处于组织顶层的管理者通常要对公司层负责，处于中层的管理者通常要对事业层负责，处于较低层的管理通常对职能层战略负责。多事业公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研究与开发制造营销人力资源财务公司层事业层职能层第18页，此课件共69页哦二、管理的四大职能二、管理的四大职能（二）组织 所谓组织结构（Organiz

9、ational structure）就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计（Organizational design）工作。组织设计工作是一个涉及六个方面关键要素的过程。这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化。第19页，此课件共69页哦附件附件1：组织设计的要素：组织设计的要素v 工作专门化是描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度v部门化包括：职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化和顾客部门化v指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权链，它界定了谁向谁报告工作v

10、管理跨度决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量v集权和分权反映决策集中于某一点的程度v正规化指组织中各项工作标准化及员工行为受规划和程序约束的程度第20页，此课件共69页哦附件附件2：传统的组织设计：传统的组织设计v简单结构优点：快速灵活、维持成本低，责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的v职能型结构优点：专门化事业来成本节约的好处缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作v事业部型结构优点：强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点：活动和资源配置导致成本上升、效率降低第21页，此课件共69页哦附件附件3：现

11、代的组织设计：现代的组织设计 1.基于团队的结构 2.矩阵型和项目型结构 3.无边界组织 4.学习型组织第22页，此课件共69页哦附件附件4：学习型组织的特征：学习型组织的特征 组织设计 无边界 团队 授权 领导力 共同的愿景 协作 组织文化 强互动关系 团体意识 关爱和信任 信息共享 开放 及时 精确学习型组织第23页，此课件共69页哦二、管理的四大职能二、管理的四大职能（二）组织 沟通是人们进行的思想或情况交流，以此取得彼此了解、信任和建立良好的人际关系的活动。同时，沟通又是保证人们在共同活动中协调一致的基础。对于现代管理来说，沟通活动较多地表现为一种组织行为，组织的性质决定了沟通的内容。

12、在正式组织中，沟通主要是思想观点的沟通，而在非正式组织中，则更多地包含着情感沟通的内容。沟通是管理艺术化的体现。第24页，此课件共69页哦二、管理的四大职能二、管理的四大职能（二）组织沟通的目的 控制成员的行为 激励员工改善绩效 表达情感 流通信息沟通三要素 沟通的基本问题心态 沟通的基本原理关心 沟通的基本要求主动沟通的方向上行沟通下行沟通水平沟通第25页，此课件共69页哦二、管理的四大职能二、管理的四大职能（二）组织 沟通的个人障碍 地位的差异 信息的可信度 认知的偏误 过去的经验 情绪的影响 沟通的组织障碍 信息泛滥 时间压力 组织氛围 信息过滤 信息反馈第26页，此课件共69页哦二、管

13、理的四大职能二、管理的四大职能（二）组织障碍的克服利用反馈简化语言讲话要有重点善用比喻主动倾听第27页，此课件共69页哦二、管理的四大职能二、管理的四大职能（二）组织人力资源规划招聘甄选确定和选聘有能力的员工解聘上岗引导培训能适应组织和不断更新技能和知识的员工绩效管理薪酬与福利职业发展能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工甄选确定和选聘有能力的员工人力资源管理过程人力资源管理过程第28页，此课件共69页哦二、管理的四大职能二、管理的四大职能（三）领导激励 激励就是要影响人的行为，即通过帮助人的需要满足来影响人的行为。激励手段的运用需要建立在对人的需要的认识上。人的需要具有多样性、层次性、潜在性

14、和可变性等特征。人的需要的多样性决定了管理者不可能使组织成员的所有需要都得到满足，只能有限地去帮助满足某些需要和抵制其他需要。满足需要和抑制需要是激励的两个方面，有意识的去抑制某些需要又能够加强满足需要的激励力度。激励手段的运用，赋予了管理活动以主动性的特征，能够真正地调动起人的积极性。第29页，此课件共69页哦二、管理的四大职能二、管理的四大职能（三）领导有效的激励方法通过运用目标设置来激励员工通过行为矫正来激励员工经济奖励和激励通过工作本身来进行激励通过授权激励第30页，此课件共69页哦二、管理的四大职能二、管理的四大职能（三）领导 领导是指指导和影响群体或组织成员为实现群体目标而做出努力

15、和贡献的过程或艺术。领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系权力在领导和其他成员中的分配是不平等的领导者能够对组织成员产生各种影响领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标做出努力第31页，此课件共69页哦附件附件1：权力的来源：权力的来源 权力是指使他人进行某项特定活动或做出特定决策的能力。职务权力个人权力正式权力奖赏权力强制权力专家权力参照权力第32页，此课件共69页哦附件附件2：有效领导者的特质、动机和特征：有效领导者的特质、动机和特征权力动机幽默感富有激情勇敢认知能力自信第33页，此课件共69页哦附件附件3：有效领导者的行为和技能：有效领导者的行为和技能1.指明方向2.值得信赖3.提出

16、尖锐的问题4.保持高标准5.压力之下能够保持稳定状态6.与下属保持密切联系7.具有积极的态度，能够为员工提供支持8.勇于承担责任和接受责备第34页，此课件共69页哦二、管理的四大职能二、管理的四大职能（四）控制 控制是对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程衡量实际行为采取管理行动实际行为与标准进行对比目标与目的第一步第二步第三步第35页，此课件共69页哦附件附件1：控制的类型：控制的类型前馈控制同期控制反馈控制目标与目的第36页，此课件共69页哦第二讲第二讲管理工具及其应用管理工具及其应用一、决策工具及其应用二、ERP工具三、质量管理工具及其应用四、人力绩效考核工

17、具第37页，此课件共69页哦一、决策工具及其应用一、决策工具及其应用v方案制定方法头脑风暴法（Brainstorming）哥顿法（Gordon technique）德尔菲法（Delphi technique）v定量分析方法确定型决策分析法（线性规划法、盈亏平衡法）风险型决策分析法（决策树、最大可能原则、期望值）非确定型决策分析方法（悲观原则、乐观原则、乐观系数原则、等可能性法则、“后悔值”决策法则等）第38页，此课件共69页哦附件附件1：确定型决策分析法：确定型决策分析法盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法Q0S0E1E2费用与收入产量S（销售收入）C（生产成本）F（固定成本）P（销售价格）r（单位生

18、产成本）第39页，此课件共69页哦附件附件2：风险型决策分析法：风险型决策分析法决策树决策树决策点扩建投资500万改造投资200万销路好0.6销路不好0.4销路好0.6销路不好0.4150万元50万元100万元40万元550380第40页，此课件共69页哦二、二、ERP工具工具 ERP是英文 Enterprise Resource Planning （企业资源计划）的简写。是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企

19、业在信息时代生存、发展的基石。第41页，此课件共69页哦二、二、ERP工具（续）工具（续）ERP系统的特点及核心内容包括有：企业内部管理所需业务应用系统，主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。物流管理系统采用了制造业的MRP管理思想；FMIS有效地实现了预算管理、业务评估、管理会计、ABC成本归集方法等现代基本财务管理方法；人力资源管理系统在组织机构设计、岗位管理、薪酬体系以及人力资源开发等方面同样集成了先进的理念。ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。对公司内部业务流程和管理过程进行了优

20、化，主要的业务流程实现了自动化。采用了计算机最新的主流技术和体系结构：B/S、INTERNET体系结构，WINDOWS界面。在能通信的地方都可以方便地接入到系统中来。集成性、先进性、统一性、完整性、开放性。第42页，此课件共69页哦二、二、ERP工具（续）工具（续）ERP发展阶段:A.MIS系统阶段(Management Information System)企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。B.MRP阶段(Material Require Planning)企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单、在库物料、产品构成的管理

21、能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。C.MRP阶段(Manufacture Resource Planning)在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。D.ERP阶段(Enterprise Resource Planning)进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的

22、功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。第43页，此课件共69页哦二、二、ERP工具（续）工具（续）典型的ERP系统示意图第44页，此课件共69页哦三、质量管理工具及其应用三、质量管理工具及其应用 质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量管理在其发展过程中，大体经历了以下三个阶段：1.质量检验阶段 2.统计质量管理阶段（简称SQC阶段）3.全面质量管理阶段（简称TQM阶段）第45页，此课件共69页哦附件附件1：戴明循环（：戴明循环（

23、PDCA循环）循环）第46页，此课件共69页哦附件附件1：戴明循环（：戴明循环（PDCA循环）（续）循环）（续）PDCA循环的8个步骤与所用方法阶阶 段段步步 骤骤质量管理方法质量管理方法管理内容管理内容P阶段1分析现状，找出质量问题排列图法，直方图法，控制图法，工序能力分析，KJ法，矩阵图法2分析产生质量问题的原因因果分析图法，关联图法，矩阵数据分析法，散布图法3找出影响质量问题的主要因素排列图法，散布图法，关联图法，系统图法，矩阵图法，KJ法，实验设计法4制定措施计划目标管理法，关联图法，系统图法，矢线图法，过程决策程序图法D阶段5执行措施计划系统图法，矢线图法，矩阵图法，过程决策程序图法

24、C阶段6调查效果排列图法，控制图法，系统图法，过程决策程序图法，检查表，抽样检验A阶段7调查效果标准化，制度化，KJ法8提出未解决的问题转入下一个PDCA循环第47页，此课件共69页哦附件附件2：6质量管理质量管理 6 管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，值越大，缺陷或错误就越少。6是一个目标，这个质量水平意味的是所有的

25、过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用来度量后，越大，过程的波动越小，过程以最低 的 成 本 损 失、最 短 的 时 间 周 期、满 足 顾 客 要 求 的 能 力 就 越 强。第48页，此课件共69页哦附件附件2：6质量管理质量管理第49页，此课件共69页哦附件附件3：ISO9000族标准族标准 ISO9000:2000标准提出了以过程为基础的质量管理体系模式。以顾客要求作为总体输入，以产品输出保证顾客满意。通过管理职

26、责、资源管理、产品实现、测量分析与改进循环实现质量管理体系的持续改进。第50页，此课件共69页哦四、人力绩效考核工具四、人力绩效考核工具v目标管理法（Management by objectives）v行为锚定法（Behaviorally anchored rating scale）v关键业绩指标法（Key performance index,KPI）第51页，此课件共69页哦职务工作分析职务工作分析 所谓工作职务，是人们所承担的相对稳定的特殊工作任务，具有稳定化、结构化、标准化、专业化的特点。职务工作分析职务工作说明1.职务名称2.工作概要3.工作职责4.工作方式职务任职规范1.体力2.智力

27、3.技能4.经验第52页，此课件共69页哦职务工作分析的作用职务工作分析的作用职务工作分析人员招聘薪资标准职务调整劳动关系培训开发绩效考评第53页，此课件共69页哦职务工作分析步骤图职务工作分析步骤图管理方面：1.确定职务工作分析的目的、结果和使用范围2.选择被分析的职务设计方面：1.选择信息来源2.选择分析者3.选择使用的方法和系统收集分析方面：收集、分析、综合工作情报 结果表达方面：1.职务描述2.任职资格3.责任标准4.报酬因素运用方面：1.培训分析结果的使用者2.传播分析结果分配进行职务工作分析活动的责任和权限控制方面第54页，此课件共69页哦职务工作分析的技术职务工作分析的技术v定性

28、分析技术观察法（一般适用于分析从事重复性劳动的操作性岗位）访谈法（适用于工作周期长、工作行为不易直接观察的工作）工作日志法（要求职位上的工作人员将工作时间内所有的活动和行为按照时间顺序如实记录下来，累计到必要时间量，作为职务工作分析的对象）v定量分析技术职务分析问卷法（PAQ）职能工作分析法（FJA）工作因素法（JEM）工作清单法（JIM）临界特征分析法（TTA）第55页，此课件共69页哦附附1：职务分析问卷法（：职务分析问卷法（PAQ）v职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析

29、系统。v设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。v目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。第56页，此课件共69页哦职位分析问卷项目职位分析问卷项目v职位分析问卷的项目。PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。v所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个维度，PAQ给出每一个维度的定义和相应的等级代码。信息输入包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思

30、考过程工作中所需的心理过程；工作产出识别工作的“产出”；人际关系工作与其他人的关系；工作环境完成工作的自然和社会环境；其他特征其他工作的特征。第57页，此课件共69页哦表：职务分析问卷法分析维度表：职务分析问卷法分析维度类别内容例子工作元素数目信息输入员工在工作中从何处得到信息，如何得到如何获得文字和视觉信息35思考过程在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理解决问题的推理难度14工作产出工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备使用键盘式仪器、装配线49人际关系工作中与哪些有关人员有关系指导他人或与公众、顾客接触36工作环境工作中自然环境与社会环境是什么是否在高温环境或与内部其他人员冲突

31、的环境下工作19其他特征与工作相关的其他活动、条件或特征是什么工作时间安排、报酬方法、职务要求41第58页，此课件共69页哦职务分析问卷法计分标准职务分析问卷法计分标准a.信息使用度：工人使用该项目的程度；b.耗费时间：做事情需要花费的时间比例；c.对工作的重要性：问题所细分出来的活动对于执行工作的 重要性；d.发生的可能性：工作中身体遭受伤害的可能性程度；e.适用性：某个项目是否可应用于该工作；f.专用代码（特殊计分）：用于职位分析问卷法中特别项目 的专用等级量表，每个等级量表都包括6个级别，例如“对 工作的重要性”的量表分为以下6个级别：N（0）=不使 用；=很小；=低；平均；=高；=非常

32、高。第59页，此课件共69页哦职位问卷分析法的使用职位问卷分析法的使用v使用PAQ时，用6个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分。把对有效项的评分结果输入计算机，运用计算机程序生成一份报告，从而获得某种工作在工作的各个维度上的得分情况。v一些具有重大特殊意义的数据库已经把某些工作维度上的分数与通用能力系列测试中的一些辅助测试的得分联系在一起。这样，只要知道了某种工作在某一维度上的分数，就能够为确定完成这种工作所需要的能力类型提供指导。显然，这种工作分析所得到的信息可以在不同工作之间进行比较。

33、这种分析方法涵盖了工作环境、投入、产出以及工作过程 第60页，此课件共69页哦附附2：职能工作分析法（：职能工作分析法（FJA）功能性工作分析法（Functional Job Analysis，FJA）功能性工作分析法是由美国培训与就业服务中心研究的一种以工作为中心的分析方法。其核心是通过总结员工在工作时对数据（data）、人（people）、事（thing）的处理方式进行工作职能的分析，这种方法分析完整意义上的工作者在完成这一任务过程中应当承担的职责（工作者实际所做的工作），以获取与通用技能、特定技能和适应性技能相关的信息，并在此基础上归纳出任职说明、绩效标准、培训需求等工作信息。第61页，

34、此课件共69页哦附附2：职能工作分析法（：职能工作分析法（FJA）第62页，此课件共69页哦职务价值评价职务价值评价总体排序法定级套标法加权评分法因素比较法量 化细 化第63页，此课件共69页哦表：职务评价要素及其比重、分数分配表表：职务评价要素及其比重、分数分配表分数熟练度能力危险度5%基础知识20%实务知识25%思考力20%交涉力15%应变力10%负荷5%12345204060801002550751001252040608010015304560751030505152551525选择评价要素评价要素的定义评价要素的权重评价要素等级划定各要素等级记分第64页，此课件共69页哦职务评价要素

35、及其比例职务评价要素及其比例专业职务资格（技能要求）责任不利条件知识(30%)判断(25%)与人交往(15%)基础知识业务知识业务责任 (25%)附加条件 (5%)心理紧张体力负荷不适因素灾害和危险操作职务资格（技能要求）责任不利条件知识(20%)动作的熟炼(15%)判断(15%)基础知识业务知识业务责任 (13%)心理紧张 (8%)身体负荷 (8%)不适因素 (4%)灾害和危险 (4%)对设备、机械的保养责任对原材料、产品的责任对操作过程的责任对他人安全的责任指导、监督责任 (13%)努力环境精神性紧张单调性、约束性第65页，此课件共69页哦绩效管理绩效管理绩效计划、员工参与目标制定绩效考核

36、，对员工绩效进行评估绩效激励与反馈，绩效面谈与绩效奖酬绩效实施，提供绩效指导，进行绩效记录绩效管理循环第66页，此课件共69页哦绩效考核管理绩效考核管理v绩效考核评级法v绩效考核排名法v平衡记分法第67页，此课件共69页哦平衡记分法平衡记分法顾客服务财务状况内部运作学习及成长第68页，此课件共69页哦平衡记分法实施平衡记分法实施1.平衡记分法的逻辑关系2.关键业绩指标（Key Performance Index，KPI）3.绩效管理的整体流程4.业绩指标评价模型a.除了一级KPI必须包含在四个维度中以外，一部分的二级KPI并不需要包含四个维度，三级KPI更加不需要b.关键在于保证三级KPI加起来必须等于二级KPI，二级KPI加起来必须等于一级KPI，一级KPI等于平衡记分法的四个维度c.运用平衡记分法要将考核指标分为绿区指标和黄区指标。绿区指标指的是关键性业绩指标（KPI），只要达到即进行奖励。黄区指标指的是一般性工作指标（CPI），不奖不惩。但一旦某个员工达不到这两个区间的指标，就自动跌进红区，就要进行处罚。5.目标体系实施第69页，此课件共69页哦