某公司人力资源发展战略报告.doc

《某公司人力资源发展战略报告.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司人力资源发展战略报告.doc（31页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企业集团人力资源战 略规划21世纪伊始，当中国政府首次明确提出将“人才强国”作为一项重大国家战略的时候，国有企业集团的老总们也已深刻地意识到“人才兴企”的至关重要。人力资源已被视为企业的第一资源，其贡献价值远远超过了物质资源。人力资源的形成、培植、开发和使用已经成为决定企业生存发展的决定性因素。因此提升人力资源的管理水平，塑造核心人才竞争力，成为摆在大型企业集团面前的紧迫任务，而人力资源规划将在此发挥极为重要的作用。 一、人力资源规划能为企业带来什么 企业间的竞争归根结底是人才的竞争，这已经成为不争的事实。而围绕“人”产生的许多问题也越来越让企业的老总们感到棘手和头痛。产业多元化的发展对专业化

2、人员的强劲需求缺乏人才支撑，企业基于增强竞争力的规模扩张受限于员工素质能力，知识型员工的个人发展诉求变得日益强烈，各层次员工发展需求的差异得不到满足，人工成本的不断增长却无法维持对核心人才的吸引.，这些问题如果不能得以解决，就会影响企业的发展进程，削弱企业的竞争能力，最终导致企业战略目标无法实现。信息时代，企业生存环境瞬息万变，以及企业面对变化缺乏适时的应变能力，是导致上述问题接踵而来，而企业家们却苦无良策的根本原因。那么如何增强自身的应变能力，充分预测“人”这个最为活跃的因素对企业可能的影响，而及时采取措施平复或减缓其所产生的振荡呢？人力资源规划实质上就是这样一项未雨绸缪的举措，它能够帮助企

3、业发现现有人力资源与未来发展需要的差距、通过分析产生差距的原因，明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险，并且设计和调整相应的政策和制度，以保证及时适应未来的环境变化，为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。 二、中华博略对企业集团人力资源规划的理解和认知 现代人力资源规划与传统意义上人力资源规划的区别见表1， 现代人力资源规划的立足点是基于战略的高度，合理配置人力资源，优化人力资源结构，构建人力资源管理综合体系。 表1：现代人力资源规划与传统意义上人力资源规划的区别 企业集团人力资源规划的功能定位人力资源战略和规划与组织发展在中华博略人力资源管理体系的六大功能模块（见图1）中，

4、居于战略功能地位，而其他管理模块具有业务功能的属性。我们理解企业集团的人力资源规划是为实现企业战略目标，对相应人员做出的战略部署和规划，是企业业务发展规划在人力资源层面的具体落实和体现。图1：中华博略人力资源管理体系的六大功能模块 由于人力资源是企业获得持久竞争优势的保障，越来越多的企业集团都开始重视对人力资源的整体规划，希望通过有效的人员规划，使企业拥有充备数量和质量的人力资源来支撑事业的持续发展，保证企业中长期发展战略的实现。但是目前国内企业集团在人力资源规划方面存在着一些认识上的误区，往往导致人力资源规划与实际情况差别很大，无法发挥其战略功能作用；或者是缺乏与其他人力资源业务管理功能模块

5、的有机结合，使得人力资源规划不能执行落实。那么如何才能进行有效的企业集团人力资源规划？人力资源规划应当包括哪些重点内容？人力资源规划的主要方法是什么呢？我们认为要想解决这些问题， 必须明确人力资源规划在人力资源管理中的地位和目的。如上所述，人力资源规划具有战略功能的属性，因此人力资源规划应当被视为企业在人力资源层面进行的战略性规划，定位在“人力资源战略规划”更为恰当。 人力资源战略规划是人力资源具体管理工作的根本出发点，对人事发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能模块起着重要的引导作用。鉴于国内企业集团在规划方面缺乏先进的管理理念、实践经验不足的现状，我们认为多数企业的人力资源战略规

6、划应着眼于人力资源规划体系的建立，而并非传统意义上仅仅是对企业人员的需求和供给规模进行预测和平衡。 三、企业集团人力资源战略规划的目标 目前，企业集团在认识上的误区导致了人力资源规划存在一些普遍性的问题。比如：只追求人员数量上的规划，而忽视企业未来对于人力资源质量方面的要求；只侧重整体人员规模与企业发展的匹配，而没有关注企业员工个体的发展诉求；只着眼于对现状问题的审视，没有对未来发展提出人力资源对策措施等等，进而导致了人力资源规划的有效性降低。那么企业集团进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢？我们认为，在企业集团管理模式下，人力资源战略规划应当实现如下目标： 1. 根据企业集团战略目标，

7、确定人力资源发展战略。 2. 深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在风险，提出应对措施。 3. 合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各业务板块人力资源发展规模。 4. 规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势。 5. 规划重点专业/技术/技能操作领域员工队伍发展，提高员工综合素质。 6. 提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平。 四、企业集团人力资源战略规划的主要特点 一般来讲，集团总部与下属企业的管理职能分工不同，企业集团总部负责整个集团战略目标与发展规划的制订，集团政策、制度的制定与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属单位经

8、营管理策略的审核与协调，以及集团对外合作与发展等。而下属企业一般是以业务为核心，为集团公司提供决策信息支持，同时接受集团公司的指导与监督。母子公司的这种管理模式，决定了集团人力资源战略规划是由总部公司和下属各级企业多个层次的人力资源规划组成，各层次具备不同的特点和内容。值得一提的是，我们这里所指的是广义范围的集团人力资源战略规划，而狭义概念的集团人力资源战略规划仅指集团总部层面的规划。无论哪种定义，实际工作中集团整体的人力资源规划都是建立在下属企业人力资源规划的基础之上的，二者往往是同时进行的。集团人力资源战略规划是一个多层次的规划体系，涉及到规划编制制度、组织体系、信息系统、报告体系等等。1

9、. 集团总部层面人力资源战略规划的主要特点1) 确定企业集团人力资源整体发展战略集团总部需要根据企业总体业务发展战略，提出明确的集团人力资源发展战略。从而确保重点领域突出发展，兼顾各业务板块协调发展的需要，避免下属企业人力资源规划偏离企业集团经营战略的要求。2) 侧重国家人力资源政策制度和人力资源市场的宏观研究 作为集团整体的人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略部署，要求集团总部的人力资源管理部门在国家人力资源政策制度、本行业人力资源市场环境、以及本企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析，为企业集团人力资源政策和规划的制定提供重要依据。3) 关注企业集团人力资源

10、现实状况的微观分析（见图2）结合宏观因素的分析，集团人力资源战略规划还需关注对本企业人力资源现状的分析评价。一般来说，通过对集团人力资源存量进行规模、结构、素质等方面的摸底分析，发现本企业人力资源方面的现实问题，以及人力资源在行业中所处的水平和差距。其中人力资源规模的分析应当关注企业集团人力资源总量规模和各业务板块或产业链各环节人员的分布情况；人员结构的分析应当从人员的年龄、学历、岗位和专业等纬度判断现有人力资源结构的合理性；而素质评价应当侧重于人力资源的品德、知识、能力、竞争力等方面。通常集团人力资源的现状分析是基于下属企业的人员现状分析，以及集团总部的信息核实和分类汇总处理两项工作的全部完

11、成。4) 平衡协调人员分布结构，控制集团人力资源总体发展规模（见图2）集团总部需要审核批准下属企业的人力资源规划，统一协调和平衡各业务板块或产业领域的人员数量分布，形成集团人力资源供求规划，预测集团人力资源的总体发展规模。图2 集团人力资源学历分布、板块人员需求预测 5) 提出企业集团核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划企业对于人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以，集团总部需要根据企业发展的客观需要，明确集团核心人才的范围和选拔标准，从而

12、指导下属企业推荐或遴选核心人才。6) 改进集团人力资源管理政策、制度规划的建议为了实现企业集团人力资源发展战略，保障企业未来人力资源的有效供给，落实核心人才职业发展规划.,集团总部必须制定和完善集团人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立，主要的内容框架以及时间计划等都是集团人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系整个集团的人力资源政策制度，诸如集团内外部招聘政策、集团内部人员流动政策、核心人才培养计划、干部考核制度等等（见表2举例）。表2： 人力资源规划示例 2. 下属企业层面人力资源战略规划的主要特点1) 根据企业业务发展战略，进行人员需求详细预测(见表3)

13、各级企业的各个部门按照公司职位管理制度的要求进行未来年度岗位需求和基于岗位需求的人员配置预测。2) 分析企业人力资源存量状况，进行人员供给预测通过对本企业内外部人力资源状况的详细分析，合理预测未来人力资源供给规模和趋势特点。3) 进行供求平衡分析，提出供求保障措施在现状分析的基础上，发现企业人力资源方面存在的现实问题，提出实现供求平衡的保障措施。需要上级企业或集团总部提供支持的，提交建议方案。4) 制定本企业核心人才评价标准，规划核心人才职业生涯在集团核心人才评价标准的框架下，结合本企业的产业特点和发展阶段确定本企业的核心人才评价标准，并对核心人才建立专门档案，对其职业生涯发展进行设计和规划。

14、各级下属企业不一定必须开展这项工作，一般在集团二级企业的人力资源规划中包含这部分内容。表3：公司岗位人员净增需求预测 五、中华博略的咨询方法体系介绍 中华博略在长期的国有企业人力资源管理咨询服务过程中，已经建立起一套关于“企业集团人力资源战略规划”的成熟的方法体系，并且日臻完善。我们认为企业集团人力资源战略规划体系是由人力资源年度供求滚动规划、中高级核心人才规划、专业队伍发展规划三个部分组成。人力资源战略规划制度是对这三个组成部分在规划时间、流程、方法、组织、内容方面的具体规定和要求。人力资源年度供求滚动规划主要包括对人力资源宏观环境和企业现实情况的分析、未来年度集团人力资源需求供给的预测、以

15、及保障人员供给的对策和举措等内容。供求滚动规划是其他两部分规划的基础，通常集团人力资源战略规划首先是从人力资源年度供求滚动规划开始的。该规划时间跨度一般为35年，每年定期连续滚动编制。在进入规划编制之前，我们一般会建议客户对本企业集团所属单位进行业务板块的分类，同时确定相应的重点专业（工种）（见图3）。同时还要制定集团人力资源规划工作的指导性文件人力资源规划编制手册（见图2），对人力资源规划的组织体系和职责、编制流程、具体内容、报告体系做出说明和限定。所属单位按照手册规定具体执行，并层层汇总至集团总部。集团总部分析核实上报的规划数据和信息，确保其合理完整性。然后按照业务板块或产业链环节、专业和

16、工种分类进行人力资源信息统计汇总与详细分析。最后以集团业务发展战略为导向，综合平衡各业务板块人力资源分布与规模，编制集团人力资源供求滚动规划，提出人力资源供求方面的保障对策和计划。图3 人力资源规划部分文件示例 高级核心人才规划主要是在供求滚动规划的基础上，对企业集团各类别的高级核心人才在职业发展方面进行的专门规划。通常我们建议客户根据自己的企业特点确定核心人才的范围。例如我们曾经建议生产企业的客户按照高级管理人才、高级专业技术人才、高级技能人才确定核心人才队伍。建立甄选核心人才的标准体系和测评体系，设计核心人才的职业生涯规划、培养开发计划，制定核心人才的考核政策和制度都是核心人才规划的具体内

17、容。专业队伍发展规划是基于企业的重点专业或工种，对各只队伍人员状况进行现状分析，在未来专业队伍发展方向、人员开发和调配等方面做出整体规划，以提升整个专业或工种队伍人力资源的整体素质和人员使用效率，避免专业队伍出现人员断层、结构不合理的局面。通常我们建议客户成立一些集团核心专业小组，由各小组完成专业队伍发展规划。需要指出，由于客户以往人力资源管理水平的限制，可能无法在一次咨询项目中全部完成上述集团人力资源战略规划内容，所以对于从未进行过人力资源规划的集团企业，我们一般会建议首先编制年度供求滚动规划，同时为核心人才规划和专业队伍规划进行一些组织上的准备工作，通过12年时间逐步完善集团人力资源规划体

18、系。在规划编制中，我们通常建议采用基于岗位设置和专业或工种两个纬度的统计口径，进行人力资源现状信息收集和未来人员供求的规划。这样既能看到横向层面各级组织发展的规模，提高职位管理的水平，又能了解纵向层面各支队伍人员的分布与发展情况，为核心人才和专业队伍规划提供有效信息。作为人力资源规划体系重要组成部分的专业队伍发展规划和核心人才发展规划，是建立在人力资源供求滚动规划基础之上的，两项规划的内容与滚动规划比较，更具针对性，所以要求更高质量的信息和数据支持，比如需要确定核心专业的范围、成立核心专业小组，制定专业高级人才和高级技能人才选拔标准、建立技能人才职业鉴定系统和员工素质测评体系等等。因此可以看到

19、，专业队伍发展规划和核心人才发展规划不是一蹴而就的工作，首先需要开展一些基础性工作，可以按照时间计划逐步完善。 六、其他需要注意的几个问题 为了确保人力资源战略规划的有效性，还需要建立一些必要的配套政策制度，推进规划的切实执行。1. 建立集团对所属单位的人力资源规划审核批复制度2. 建立人力资源规划执行差异分析制度3. 集团实施对各级单位的人力资源规划考核和审计4. 其他业务管理模块相关具体政策措施的制定与落实 不同发展阶段中的人力资源战略与策略内容摘要企业生命周期理论的提出，使研究企业长盛不衰的秘诀成为社会热点。人力资源在企业发展中的作用日益重要，成为企业战略实现的第一资源。企业的强盛离不开

20、强大的人力资源支持，这就使人力资源管理的地位上升到了战略高度。在这两个前提下，本文着重探讨了企业在不同的发展阶段，针对自身特点，应采取怎样的人力资源战略与策略，才能更为有效的促进企业发展，加快战略实现，维持企业的强盛繁荣，延缓衰老。企业生命周期的划分企业生命周期理论由美国著名管理学家伊查克麦迪思提出。他在企业生命周期一书中，对企业的生命历程及其面临的问题进行了详细论述，他将企业生命周期划分为三个阶段：成长阶段、盛年阶段、老化阶段。结合中国企业的实际情况及人力资源管理的需要，笔者将企业生命周期划分为四个阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段。初创阶段我们将企业生命周期的第一个阶段称为初创阶

21、段。这一阶段企业主要有以下特点：1.企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，但却极富灵活性和成长性；2.企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；3.企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。成长阶段如果企业运行良好， 成长性、竞争性都会增强，就会过渡到下一个发展时期，即企业生命周期的成长阶段。企业处于这一阶段，会呈现如下特征：1.经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张；2.企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成；3.企业创业

22、者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用。成熟阶段成熟阶段是企业生命历程中最为理想的阶段，在这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态。一般而言，成熟阶段的企业有如下特征：1.企业能够获取最大利润，财务状况大为改观，初创阶段及成长阶段入不敷出的局面为相对宽裕的资金流所代替，现金流入量大于流出量；2.企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用，即使制度或组织结构暂时或局部出现了问题，企业也有部分的自协调机制。企业的创造力和开拓精神得到制度化保证；3.企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度，一切以顾客至上为原则，即重视市场，重视公司形象。4

23、.计划能得到不折不扣地执行，企业对未来趋势的判断能力突出，并且完全能承受增长带来的压力。老化阶段老化阶段是企业生命周期的衰落阶段，此时企业内部缺乏创新，少有活力和动力，没有了创业期的冒险精神，预示着危机的到来。老化阶段的企业特征表现如下：1.企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，既缺乏成长性，又缺乏灵活性，更缺乏竞争性；2.企业内部官多人多，官僚风气浓厚；制度繁多，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；3.企业员工自保意识不断增强，做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定，与顾客的距离越来越远，体现企业活力的行为减少甚至消失。企业不同发展阶段的策略明确了

24、企业不同发展阶段的特点，依据企业生命周期理论，下面着重探讨企业在不同发展阶段的人力资源管理战略与策略。初创阶段该阶段企业刚刚创建，虽然富有灵活性， 但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是求得生存与发展，尽快渡过创业期。这一阶段企业的人力资源管理的主要特点是：1.在这一阶段，由于企业缺乏知名度和实力，企业的发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。所以企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独当一面，支撑一个部门；2.企业人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实际经验，工作量不大，但工作难度很大，因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败；3.企业尚未建立起规范的人力资源管理体

25、系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作。在创业期，企业还没有明晰的企业发展战略和人力资源战略，但企业创办者在进行决策时，应当具有战略性的思维。为使企业稳步渡过创业期，企业人力资源战略的核心是：1.吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；2.制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展；3.发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。为顺利实现该阶段的企业人力资源战略，企业人力资源管理的主要策略是：1.为企业招牌和获取所需要的各种关键人才。要获得关键人才，一般有两种途径，一种是内部挖掘培养，一种是外部获取，即把社会上的优秀人才或同行业其他

26、企业的优秀人才吸引过来。初创期企业，人员稀缺，内部挖潜显然不可能，所以，从外部获取关键人才是惟一途径。要获取关键人才，一方面要广泛建立同高级人才市场特别是专业的人才介绍机构的联系， 掌握人才供应信息；另一方面关键人才的招聘，选拔对象的素质是第一位的，即应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标。由于需求量少，企业可以把工作申请资格定得高一些，这样符合标准的申请人就会少一些，企业可以花较多时间与费用仔细挑选最合适的人才。由于初创期企业的资金往往不很充盈，实力较弱，这就不能完全依靠高薪等优厚的物质报酬来吸引人才，因此良好的职业前景、工作的挑战性认同成为吸引人才的主要手段，初创期企业招聘要打出“

27、为有才之士提供施展抱负的场所”的旗号，这样能吸引更多的人才。当然报酬条件也要符合基本行情，并且应有较大的增长空间，宜选择高弹性薪酬模式，减少刚性，拉大内部差距。也可以给予股票期权，将员工的长远利益与公司长远利益有机结合在一起，这有利于公司的稳定和长期发展。2.采取一切办法鼓励创业。鼓励创业，必须建立鼓励创业的激励机制。首先要给员工一个自主的工作环境，让其自主决策，只有这样才能充分发挥其主观能动性和潜能；其次，要把个人收益、个人晋升紧紧同员工个人的工作绩效结合起来并及时兑现奖励，即把创造绩效作为评价个人的主要指标；第三，允许员工在创业中犯错误，把对错误的分析总结置于对错误结果的处理之上。总之，通

28、过创业机制的建立和实施，营造出一种鼓励创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识。3.制定核心人才培养计划，注意发现和培养核心人才，为企业未来的发展奠定人才基础。一个企业将来发展得怎么样，核心人才的培养具有关键性的作用，国内外著名的企业对此对都极为重视。德国西门子公司每年要从进入公司的数千年名名牌大学的毕业生中选拔30名左右的有潜质的人才进行特别培养；加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养计划。培养核心人才，首先企业创业者要对此极为重视；其次要制定核心人才培养计划，如为核心人才制定与企业共成长的职业生涯规划；第三要营造有利于核心人才成长的环境，让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锤炼；

29、第四要把核心人才个人的利益与企业的长远利益有机结合起来，以使其能够长期为企业服务。成长阶段经历了创业期的艰难，企业进入成长期。成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：1.企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多、而且要得急；2.企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；3.创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。为实现企业战略，在这一时期， 企业人力资源战略的重点是：.确保企业快速发

30、展对人力资源数量和质量的需要；2.完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；3.建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。为顺利实现企业该阶段的人力资源战略重点，企业人力资源管理工作的主要策略是：1.进行人力资源需求预测，制定人力资源规划。成长阶段企业人力资源要求数量多，而且要得急，要求拿来即用，为应对这种情况，企业人力资源管理要具有一定的前瞻性，通过人力资源需求预测，制定人力资源规划可以较好地解决这一问题；2.开展工作分析，建立岗位规范标准，为企业人力资源的规范化管理奠定基础；3.通过与人力资源市场建立广泛而灵活的联系，通过多种渠道及时

31、获取企业所需要的人力资源；4.通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要；5.完善企业人力资源管理制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动广大员工的工作积极性，保证企业快速发展。应当指出的是，在这个阶段，特别是刚开始，企业人力资源管理工作会面临很大的压力，主要表现为工作量和工作难度迅速增加。企业人力资源管理部门的工作质量成了影响企业快速发展的关键之一。因此，要完成好这一阶段的工作，人力资源管理部门自身的建设也必须同步进行，甚至要优先考虑。成熟阶段成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，是企业发展的颠峰时期。在这个阶段企业绩效最高，资金充盈，能力很强，企业能很

32、好地满足顾客要求，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，是企业真正的黄金阶段。企业进入成熟期，既是企业在既有环境和现有要素、结构下的一种状态，也是外界与企业自身的一种心态使然。企业进入成熟期后，其发展方向有三，一是经过短暂的繁荣后进入到老化阶段，这是企业最不愿意看到的；二是企业领导始终保持清醒的头脑，不断对企业内部进行微调，尽可能延长企业的成熟期；三是企业上下始终保持清醒的头脑，积极而稳妥地推进企业内部变革，不但没有使企业进入老化期，而是使企业以此作为新的发展平台，从而进入到新一轮增长期。因此，在这个阶段，如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期成为制定企业发展战略的关键。在这个阶段

33、，企业人力资源管理的主要特点是：1.企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降；2.随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退；3.由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面；4.各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。在这个阶段，为应对企业发展战略变化的需要，企业人力资源战略的核心是：1.激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；2.吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。为顺利实现企业成熟阶段的人力资源战略，企业人

34、力资源管理工作的主要策略是：1.严格控制人员进入。新进入的人员不是为了维持企业的现状，而是要有利于企业的创新。要调整进人标准，突出创新要求；严格控制一般人员进入，积极引进具有创新才能的高级人才。2.完善绩效考评，增加考评指标体系中创新指标的权重；3.调整人力资源管理政策，分配、晋升、奖励向创新岗位和创新人员倾斜；4.建立鼓励创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道；5.大力提倡创新文化和危机教育，塑造创新型企业文化；6.加强创新意识和创新技能培训与开发，培养创新人才队伍。应当指出，在成熟期进行创新并取得成功，关键是要处理好企业稳定获利与创新之间的平衡，坚决避免出现内部震荡。在该

35、阶段推动创新与变革，以打破企业发展史上的“黄棕翌”定律，必然会触动许多企业员工特别是企业关键人员的利益，因此，其难度和风险是非常巨大的。Lewin（1951）提出的变革与创新阻力的“场论”模型认为：阻力是变革力量的一种直接的反向平衡力，在现有的驱动力能够增加到足以影响预期变化的水平之前，应该首先调查研究阻力并使之最小化。任何过早的或专制的增加驱动力的努力，都会单方面地遇到在相反方面的等量增加。因此，要推动组织的创新与变革，除了企业领导要有坚定不移的创新与变革的决心之外，变革时机的把握是至关重要的。另外，如何克服变革中的阻力，科特和施莱辛格（1979）在选择变革的策略一文中提出的观点最具代表性。

36、他们提出了6种变革策略即：交流参与简化协商控制强制，这些策略可以经过组合形成一种新的策略。越往右，策略的特性和效力会逐步增强，其策略越具有更有力的干预作用。如果阻力较小，可以采用左端的策略例如利用交流和参与来完成变革；如果阻力很大，而且变革的发起人拥有必要的权力和权威，就可以采用更多的强有力的策略，例如协商、控制甚至强制。因此，企业在实施变革时，应当根据实施变革时的阻力大小、层次和权力准备情况进行合理的策略选择。老化阶段这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，产品竞争力减弱，赢利能力全面下降，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。在这一阶段，企业人力资源

37、管理的主要特点是：1.企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；2.人力成本突显，企业人力资源经费锐减；3.企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁多，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；4.企业向心力减弱，离心力增强。为应对企业发展战略变化的需要，这一时期企业人力资源战略的重点是：1.妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率；2.调整企业人事政策，吸引并留住关键人才，为企业重整，延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。实现该阶段的人力资源管理战略重点，企业人力资源管理的主要策略是：1.制定企业裁员计划并妥善实施。裁员管理是企业人力资源管理工作中最艰难的工

38、作之一。企业既要面对经费严重不足，感情难于割舍的困局，又要面对国家法律、政策的种种限制，因而既要慎之又慎，又要大胆为之。做好企业的裁员管理，关键在于裁员策略的选择与实施。一般来讲， 企业裁员策略分为两大类型：一类是预见型，另一类是反应型。前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对后果的预测；后者则更多地考虑短期目标，不太关注长期的影响因素及后果。本文认为老化期企业应采用预见型策略，首先，企业必须在充分了解目前企业实际情况、效益和产量的基础上，按照先定岗后定员的原则，分析企业的人力需求情况；其次，要向员工说明企业现状及企业策略，以求得到员工的理解，以便裁员工作的开展；第三，企

39、业必须明确裁员标准，标准必须公平、公正、公开；第四， 为保证裁员策略的顺利实施，要完善考评系统，依据考评成绩和综合评分竞争上岗，以免裁员不公，导致“裁能留庸”，反而不利于企业效益提高；第五，根据考评和竞争上岗情况，选出企业最需要的员工，予以保留，将对企业无关紧要甚至对企业失去意义的员工列入裁员名单；第六，企业实施裁员的具体手段要丰富化，可以包括临时解聘、冻结招聘、提前退休、工作分担、转岗分流等等。研究表明，与临时解聘相比，提前退休、工作分担等替代性的裁员方式对员工的负面影响较小；第七，企业应尽可能对被裁员工扶持一把，帮助他们实现再就业，这样既有利于企业妥善裁员又能激发现有员工的积极性，提高他们

40、对企业的忠诚度，以有利于企业重整和再造的顺利实现。2.控制人力资源成本。企业裁员是为了使企业“甩掉包袱”，轻装上阵，以提高企业效率，进而提高效益，甚至获得新生。而提高效益的另一条途径是加强成本控制，在产出不变的前提下降低成本。从这方面来说，裁员也是一种降低成本的方式，不过裁员的主要目的在于提高企业运行效率，避免人浮于事，使企业处于良性运行中，而不仅仅为了降低成本。加强人力资源成本控制。首先必须明确人力资源成本的含义，它是指为取得、开发和利用人力资源而产生的费用，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。其次要调整企业薪酬政策，实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距；三是要严格绩效考核，把

41、个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来，多劳多得；四是科学控制人力开支，处处精打细算，提高成本效益。.调整企业人事政策，搞活用工制度， 吸引并留住优秀人才。为此企业要实行竞聘上岗，能者上，庸者下，以贡献论英雄，可对关键人才实行股票期权，以鼓励其为企业长期服务并有效降低眼前成本。参考文献：1.美詹姆斯W沃克：人力资源战略，吴雯芳译，人民大学出版社2001年版。2.黎少华：组织智慧：人力资源整合策略，首都经济贸易大学出版社2000版。3.美雷蒙德A诺伊：人力资源管理：赢得竞争优势，刘昕译，中国人民大学出版社2001年版。4.美奈杰尔金等：组织创新与变革，冒光灿等译，清华大学出版社2002年版。5.张

42、一弛：人力资源管理教程，北京大学出版社2000年版。6.中国人力资源开发2001年第1、2期。海尔的人力资源发展战略一、 企业概况 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收

43、入实现215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚 、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。 二、 海尔人力资源发展的战略 （一）国际化的企业，国际化的人-海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要

44、想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。 （二）赛马不相马-海尔人力资源开发原则 海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间-“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。 1“斜坡球体人才发展论” 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己

45、的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。 斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。 2“人人是人才，赛马不相马” “变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成

46、的。在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人变相马为赛马。海尔的人力资源开发自一开始就是人人是人才，先造人才，再造品牌，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。 “赛马”遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰

47、。另外，海尔的“赛马”是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里， 没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。“相马”将命运交给了别人，而“赛马”则是将命运掌握在每个人自己的手中。是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。 3“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗” 对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则，即在市场经济条件下所谓用人不疑，疑人不用就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了：“在位要受控，