大学课件 人力资源管理 第二篇员工招募与配置.ppt

《大学课件 人力资源管理 第二篇员工招募与配置.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大学课件 人力资源管理 第二篇员工招募与配置.ppt（147页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第2篇员工招募与配置,recruiment and placement,第4章 职位分析 4.1 职位分析的基础知识 4.2 收集职位分析信息的方法 4.3 编写职业描述与任职资格说明书 4.4 员工授权情况下的职位分析,第2篇 员工招募与配置,学完本章后，学生应该能够： 什么是职位分析？职位分析有哪些运用？ 职位分析的步骤 至少应用三种方法收集职位分析信息 了解各种信息收集方法的优缺点 编写一份职位描述书，其中包括职位概要和职位的主要职能 编写一份任资资格说明书 员工授权背景下的职位分析,第4章 学习目标,概 念,流 程,方 法,意 义,4.1职位分析基础知识,课前案例：工作职责分歧,一个机

2、床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。,4.1职位分析概述,车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。,4.1 职位分析基础知识,车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。,有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。 机床操作工的任职说明书上规定：操

3、作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；,4.1 职位分析基础知识,服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。 清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,4.1 职位分析基础知识,1.一则案例的启示,引出问题,机床周围地板的清洁工作由谁来做,4.1 职位分析基础知识,需要合理地进行职位分析,岗位说明书中没有清扫地板条文,机床清洁工,岗位说明书中没有清扫地板条文,服务工,有清扫条文，但在工作时间之外,勤杂工,4.1 职位分析基础知识,员工：经理

4、，我属于哪个部门? 经理：你不是这个部门的吗? 员工：按说我应该是这个部门的，但是另一个部门的部长也经常给我安排工作。 经理：那你自己感觉是哪个部门的？ 员工：我也说不清楚。 经理：你再好好感觉一下。 员工：我感觉吧，我是属于这个部门的，因为我做这个部门的工作多一些。,4.1 职位分析基础知识,管理者经常遇到的困惑,为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而

5、员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,这些问题的存在几乎都可以追溯到职位分析之上。,我们需要发展！我们需要改变！,4.1 职位分析基础知识,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作是是多少？ 我们并不了解我们需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？,4.1 职位分析基础知识,职位分析：确定组织内各职位所需承担的工作职责以及这些职位需要具备哪些特征的任职者来承担的过程。,收集信息： 通过问卷法、访谈法、关键事件分析详细了解各岗位的职责、任务及要求。,

6、职位描述书,4.1 职位分析基础知识,工作活动：该职位员工的实际工作活动的信息。包括工作内容、工作内容的重要性、何时完成等信息。 人的行为：对员工提出的与职位相关的要求方面的信息。 机器、工具、设备及其他辅助工具：工作中使用的工具和要加工处理的原材料、需要接触或就用的知识及以提供的服务。 绩效标准：每项工作职责需要达到的数量或质量标准。 工作背景：包括工作的物理环境、工作时间及工作的社会与组织背景。 对人的要求：知识、技能、性格、兴趣、工作经验,4.1 职位分析基础知识,职位分析的基本问题,第二个 基本问题,谁适合这份工作？,工作是什么？,工作活动 人的行为 机器工具 绩效标准 工作背景,基本

7、学历和专业要求 在某一工作领域的经历 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目和培训时间 年龄的性别要求 性格和性向要求,第一个 基本问题,4.1 职位分析基础知识,其余三个问题,谁做职位分析？,何时做职位分析,新组织投入运行时 战略调整业务发展时 工作内容性质发生变化时 兼并扩充增加生产成本时 改变编制重新定岗定员时 引进新设备、技术、工艺时,HRM专家负责总体策划与审定 直接主管结合企业实践参与或组织人员编写 在岗人员结合个人实践提供经验资料 人力资源部门做出规范完整系统的岗位分析,哪些经历可以优先 哪些专业可以优先 怎样的资格可以优先 有过哪些培训可以优先,谁最适合这份工作,招募、甄選(R

8、ecruitment and Selection),发展与评价 （Development and Assessment ),薪酬策略 (Compensation),工作与组织设计 (job and Organizations Designing ),职位分析的应用(Application of Job Analysis),4.1.1职位分析信息的应用（地位）,4.1 职位分析基础知识,任务,绩效标准,工作条件,技能,任职资格,职位描述,职位分析,能力,知识,工作再设计,岗位评价,人力资源规划,招聘与选拔,培训与发展,晋升与降职,绩效考核,薪酬与福利,健康与安全,劳动关系,4.1 职位分析基础知

9、识,4.1.2 职位分析的步骤,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,4.1 职位分析基础知识,职位分析时间进度表,4.1 职位分析基础知识,4.1.3 职位分析经常遇到的问题,缺乏高阶主管的支持. 收集资料的來源受限制. 实际工作者以及其上司不参加. 实际工作者缺乏动机、欠缺训练. 时间不夠充裕. 资料受到曲解. 未能进一步提出批判性意见.,4.1 职位分析基础知识,4.2 收集职位分析信息的方法,职位分析的信息收集方法,访谈法 问卷调查法 观察法 工作日志法 量化的职位分析技术 基于互联网的职位分析,4.2 收集职位分析信息的方法,4.2.1 访谈法,应用最为广泛。简单快捷的收集信息方法

10、，效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,职位分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。 面谈者构成应呈随机性 注意选择参加面谈的工作执行人员。,4.2 收集职位分析信息的方法,访谈法的典型提问方式,你所从事的是一种什么样的工作? 你所在职位的主要职责是什么?你又是如何做的? 你的工作环境与别人有什么不同? 你都参与些什么活动? 你所从事的工作的基本职责是什么?衡量你工作绩效的标准有哪些? 你真正参与的活动都包括哪些? 工作对身体有什么要求?工作对情绪和脑力的要求是什么? 工作中你有可能受到身体伤害吗?你在工作时会面临非正常的工作条件吗? 工作对安全和健康产生哪些影响

11、?,4.2 收集职位分析信息的方法,4.2.2 问卷调查法,通过结构化的问卷来收集信息。 广泛运用职务调查表 职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。,费用更低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,4.2 收集职位分析信息的方法,结构性问卷 民 警 任 务 调 查 表,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性 代号 N 1 2 3 4 5 重要性 无关 很低 低 一般 高 很高 1.保护交通事故现场证

12、据_ 2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_ 5.使用闪光信号灯指挥交通_ 5.使用交通灯指挥交通_ 5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_ 6.估计驾驶员的驾驶能力_ 7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_ 8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_ 9.签发交通传票_ 10.对违反交通规则的人发出警告_ 11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_ 12.检查驾驶执照或通行证_ 15.护送老人、儿童、残疾人过马路_ 15.参加在职培训_ 15.参加射击训练_ 16.操作电话交换机_ 17.擦洗和检查装备_ 18.维修本部门的交通工具_,4.2 收集职位分析信息的方法,4.2.3 观察法（直接观察法）

13、,能较多、较深刻地了解工作要求,可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。,高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作要求观察者有足够实际操作经验 不能得到有关任职者资格要求的信息,通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。,4.2 收集职位分析信息的方法,4.2.4 工作日志法,可以了解工作的实际任务，内容详尽，可以生成完整的工作图景。配合访谈法作为辅助手段，信息收集效果更好。,存在员工夸大某些工作活动，弱化某些活动的现象。传统工作日志在工作日结束后填写，需要员工回忆。,由任职者本人将一天中所从事的每项活动按时间先后顺序

14、以日志的形式记录下来。,4.2 收集职位分析信息的方法,4.2.5 基于互联网的职位分析,耗时少，成本低，高效。适合地点分散的职位。,问卷要求高，信息遗漏导致结果不准。,在线调查：利用互联网或内联网来搜集关于职位的相关信息。,4.2 收集职位分析信息的方法,4.2.6 量化的职位分析技术,访谈法及问卷调查法等定性的职位分析方法，仅仅把各位位的工作内容及职责列举出来，没有对职位进行量化的评价。,量化的分析技术则每一个职位进行量化的评价，以使职位分析得到更广泛的应用。,4.2 收集职位分析信息的方法,由194个项目，其中187个职位项目被用来 分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外七项

15、涉及薪酬问题。格式确定的问卷系统。可能用来分析不同类型的工作。所含项目六个类别：,4、与其他人的关系,5、工作环境,1.信息输入,2.脑力劳动,2.脑力劳动,5.工作输出,6.其它工作特征,1.职位分析问卷法 （position analysis questionnaire,PAQ）,4.2 收集职位分析信息的方法,2.美国劳工部功能性职位分析法（FJA）,是一种以工作为中心的分析方法，是美国培训与就业署开发。FJA所依据的基本理论是共同的人与工作关系理论。所有的工作都是涉及到信息、人和事之间的关系的活动。工作执行者与这三者发展关系时的行为，可反映岗位的特征。,4.2 收集职位分析信息的方法,

16、3.管理岗位描述问卷方法,针对管理岗位的特殊性：一是非程序化的特点，二是经常让工作适应自己而不是让自己适应工作。,耗时长，效率低,针对管理岗位开发的标准化的职位分析问卷。206个问题，由管理岗位人员自己填写。208个问题被划分为13个类别，每个问题六分标准。,职位描述书是关于工作执行者要做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面材料。,4.3.1 职位描述(Job description),职位标识,（1）职务编号；（2）职位名称；（3）所属部门； （4）直接上级；（5）工资水平；（6）所辖人员。,职位描述的内容：,4.3 编写职位描述与任职资格说明书,职位描述（2-6）,职位概要 工作活动内

17、容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 绩效标准 工作人员运用设备和信息说明,工作环境, 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,4.3 编写职位描述与任职资格说明书,任职资格说明,最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 体力消耗大小 精神紧张程度 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,4.3 编写职位描述与任职资格说明书,4.3编写职位描述与任职资格说明书,

18、5.职位描述示例,4.3 编写职位描述与任职资格说明书,4.3.2 任职资格说明书,依据职位描述书的内容，回答做好该工作，任职者必须具备哪些特点和经验雇佣什么样的人？对应聘者需要进行哪些方面的素质测试？,1.任职资格标准结构,任职资格说明书示例,招聘专员的任职资格 职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级:：913 直接上级职务：人力资源部经理 一、知识和技能要求 学历要求：本科及以上 工作经验：大型企业三年工作经验 专业背景：从事人力资源招聘工作两年以上 英文水平：达到国家四级水平 计算机水平：熟练使用windows和office系列,4.3 编写职位

19、描述与任职资格说明书,二、特殊才能要求 语言表达能力：能够准确清晰地向应聘者介绍企业情况，准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题。 文字表达能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感。 观察能力：能够很快地把握应聘者的心理 处理事务能力：能够将多个并行事务安排得井井有条 三、综合素质 良好的职业道德：能保守企业人事秘密 独立工作的能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务 工作认真细心，能够准确把握同行业的招聘情况,4.3 编写职位描述与任职资格说明书,四、其他要求 能够随时出差 假期一般不能超过一个月,4.3 编写职位描述与任职资格说

20、明书,4.3 编写职位描述与任职资格说明书,4.3.3 编写职位描述书及任职资格 说明书注意事项,对事不对人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应 建立工作系统，完善任务与岗位的关系,4.4 员工授权情况下的职位分析,案例：华为公司的工作规范,4.4 员工授权情况下的职位分析,意愿,行动,结果,个性、价值观、内驱力,产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度,素 质,素质：是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。,知识 技能,潜能,4.4.1 基于胜任素质的职位分析,4.4 员工授权情况下的职位分析,素质模型 1- 知识与经验 2- 技能 3- 潜能

21、4- 行为,个性 价值观 内驱力,行为模块 行为要项,知识结构 1-学历背景 2-广度与深度 知识与经验的互补性,3- 协作能力 4- 信息管理能力 5- 学习能力) 6- 其他特殊技能,深 度,广 度,行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。,技能结构 1- 人际关系技能 2- 解决问题的能力,4.4 员工授权情况下的职位分析,1.素质冰山模型,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握 价值观与态度

22、：对特定事物的偏好和判断 自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同 个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动,2.3基于素质的职位分析,技能 知识,价值观 自我定位 需求 人格特质,4.4 员工授权情况下的职位分析,2. 素质洋葱模型,4.4 员工授权情况下的职位分析,关于人类智能的最新观点,音乐. 身体运动智能. 数学逻辑能力. 语言能力. 空间能力. 知人/人际关系能力. 知己/自我认知能力.,哈佛大学医学与心理学教授 瑟斯顿,4.4 员工授权情况下的职位分析,4.4.2 职位专业化到丰富化,1.工作单调,系

23、统工作设计方法,过度的专业分工,流水线作业,4.4 员工授权情况下的职位分析,员工生理方面的代价:血压下降、心率和呼吸次数减少、注意力分散、智力衰退慢性抑郁症,员工间的离间感和劳资隔阂-引起劳资双方的纠纷。,员工心理方面的代价:工作不满、灰心丧气、厌倦 职业暴力心态,工作行为：离职率高、抵制变化、怠工、工作质量低。,4.4 员工授权情况下的职位分析,2. Hackman & Oldham工作特征模型,了解工作的责任,高工作激励 高工作绩效 高工作滿足 低旷职率 低流动率,知识与技能 成长需求的強烈程度 工作条件滿意度,模式,技能多样化 工作整体性 工作重要性,自律性,感受到工作的 意义,知道工

24、作的結果,反 馈,4.4 员工授权情况下的职位分析,工作丰富化：合并工序、工作小组、工作指派 工作扩大化 工作轮换 设置目标 增加反馈：行为是其结果的函数,3. 工作丰富化方案,4.4 员工授权情况下的职位分析,传统：人迁就工作 现在：工作迁就人,作业：我的同伴的职位描述,选择一个同伴。 确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。 就你的同伴的工作对他进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、

25、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作规范、业绩评价标准。,第5章 人员规划与招募 5.1 人力资源规划与预测 5.2 对有效招募的需求 5.3 招募渠道及其选择 5.4 求职申请表的设计和应用,第2篇 员工招募与配置,学完本章后，学生应该能够： 掌握招募与甄选的程序 掌握人力资源规划及预测所采用的主要技术方法 了解有效招募的必要性及判断标准 了解内部招募的主要渠道 了解外部求职者的主要来源 设计一份求职申请书,第5章 学习目标,质的決定,量的決定,相关工作关系图,招聘计划,录用,招募,招

26、募与甄选程序,甄选,评估,5.1人力资源规划与预测,课前案例：手忙脚乱的人力经理,D集团在短短五年内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造企商。企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场上招聘。随着企业规模的日益扩大，企业也开始在每年年初制度各种计划：收入多少、利润多少、员工定编人数等等。但计划仍很简单，尤其是人员变动较大，一年中不时有人升职、降职、辞职，规模也在变化。结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。,5.1 人员规划与预测,近年来，由于三名高级技术人员工人退休，两名跳槽，生产线立即瘫痪。集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理三天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经

27、理两个晚上没睡觉，奔走在全国各地人才市场和面试现场，最后勉强招到两名已退休的高级技术人员，使生产线重新开始运转。 人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话来说他们公司人员超编，不能接收前几天才招进的五名大学生。人力资源经理怒气冲冲，“是你说缺人我才帮你招来的，现在你又不要了。”“是啊，我两个月以前缺人，你现在才给我弄来，现在不缺了。”“招人需要时间，我又不是孙悟空，一缺人就给你变出一个给你。”,5.1 人员规划与预测,管理问题,当企业在需要某类人员而在人才市场上无法获取，怎么办？ 当企业已经付出某方面的培训费用，但由于许多老员工的离开又必须再次付出这方面的培训费用，怎么办？ 当企业为了避免人才

28、短缺而大量储备人才，最终造成人才的浪费和人工成本的上升，怎么办？ 当企业培养的员工成为竞争对手的骨干力量时，怎么办？,5.1 人员规划与预测,多元化战略 雇主的战略规划 纵向一体化战略 区域扩张化战略,组织职能规划,市场营销规划,生产规划,人力资源规划,财务规划,安全保障规划,劳资关系规划,薪酬规划,培训开发规划,人员规划,人员预测,招募规划,员工甄选规划,组织战略与人员规划,5.1 人员规划与预测,人员规划含义,人力资源规划：企业各类人力资源管理规划的总称。 人员规划：根据企业战略和发展目标、内外部环境的变化，预测企业未来人力资源的供求求情况，以及为平衡供求所采取的人力资源的活动过程。 招聘

29、规划：确定企业需要找人填补哪些职位，以及如何填补这些职位的一个过程。 继认计划：决定如何填补高层管理职位的过程。,5.1 人员规划与预测,主观判断法 经验推论法、上级估算法 团体预测法：德尔菲法、名义团体法 定量分析预测法 趋势预测法 比率分析法 散点分析法 回归预测法,5.1.1 人力资源的需求预测,5.1 人员规划与预测,1.德尔菲法,美国兰德公司在40年代末提出。 方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题 专家各自独立提出自己的意见 收集、汇总专家意见 将汇总结果返回给专家，进行再次分析 重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致,预测项目:XX公司专业技术职位X与Y的合

30、理人数比 上次(第X次)的调查结果为1:1.7 (1)X职位不需设置.因为 (2)1:0.5因为 (3)1:1因为 (4)1:1.5因为 (5)1:3因为 中间值1:1四分位点1:0.5-1:1.5极端值1:3,回答X职位不需要的占5%. 您的新估计: 请说明理由:,5.1 人员规划与预测,德尔菲法的原则,给专家充分信息，使其能作出判断 所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员） 不要求精确 使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题 保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义,5.1 人员规划与预测,2. 趋势分析法,Y=a+bt,Y：预测的人力资源需求量 t：年

31、份 a,b：预测系数,年份 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 人员数量(人） 23 25 28 30 32 31 32 34 34 36,5.1 人员规划与预测,5.1.2 内部侯选人预测,对组织内现有员工的状况进行分析，以便于工作找出哪些员工符合空缺的职位要求,人员核查法 替换单法 马尔科夫模型法,5.1 人员规划与预测,1.人员核查法,5.1 人员规划与预测,某部门的人员替换单,2. 人员替代图,5.1 人员规划与预测,目前的工作绩效水平 晋升潜力 杰出 可晋升 令人满意 需要进一步培训 需改进 不确定 ,管理层替代卡,5.1 人员规划与预测,现职员工 接替员工,

32、人员替代表,5.1 人员规划与预测,3. 马尔科夫分析,5.1 人员规划与预测,5.1.3 组织外候选人供给预测,通过分析组织外部环境的状况，预测在外部招募候选人的可行性。,所需分析的信息 经济总体的增长状况 人口背景：大中专毕业生、失业率、流动人口 体制背景：国家就业政策、用人单位、其它,5.1 人员规划与预测,供求预测后,三种情况的不平衡: 人力资源供大于求(工时压缩转业培训冗员辞退自身晋升提前退休) 人力资源供小于求(人才引进招聘) 人力资源总量平衡,结构不平衡(晋升与调任培训引进),5.1.4 人力资源的供求分析,小 调 查,我与人相处的能力、学习能力、体育能力在大学生中分别处在：前1

33、%、前10%、前25%、前50%、后50%。,小调查,我们班的调查结果(上届),小调查,我们班的调查结果(本届),小调查,美国心理学家的调查结果,5.2.1 招募与甄选,企业为了吸引具有工作能力及工作意愿的适当人选，激发他们前来应征的过程。,1.招募,2.甄选,使用恰当的方法，对候选人进行甄别选择的过程。,5.2对有效招募的需求,访谈表明： 在20032004经济发展放缓时期，大约有半数的受访者在寻找合格的求职者方面遇到困难。40%的受访者“很难找到”优秀的候选人。,为组织招聘正确的人组织最富有成效的工作； 吸引更多合格的人选 树立企业形像 创建多样的企业文化 降低员工流失率 招聘成本巨大,5

34、.2.2 有效招募的意义,5.2对有效招募的需求,调查表明： 最终决定一个应聘者是否加入组织的最重要的理由招聘活动本身对应聘者影响很大。,5.2对有效招募的需求,5.2.3 招募工作的组织,1. 集中招募与部门单独招募,集中招募：各部门将职位空缺及员工需求情况上报人力资源部门，公司对招募工作进行集中管理。 部分单独招募：用人部门自主负责招募活动。,5.2对有效招募的需求,2.招募中直线经理与HR经理的职能,规划招聘过程实施招聘评价招聘效果培训部门经理,直线经理的职能,HR经理的职能,辨识判断职位空缺、传达需要、参加招聘会,5.3招募渠道及其选择,3. 招聘时间的确定,招聘日期=用人日期-准备周

35、期 =用人日期-培训周期-招聘周期 招聘周期：从开始报名，确定候选人名单，面试，直到最后录用的全部时间。 重新雇用或招回以前员工,5.2对有效招募的需求,4. 招聘地点的选择,人才分布规律、求职者活动范围、人力资源供求状况及招聘成本大小等确定。 一般的招聘地域选择规则是：高级管理人员和专家是全国甚至跨国招聘，专业人员跨地区招聘，一般办事员及蓝领工人常在组织所在地招聘。,5.2对有效招募的需求,5. 招聘成本的估算,人事费用：招聘人员的工资、福利及加班费 业务费用：电话费、差旅费、生活费、专业服务费、广告费、录用前体检费、信息服务费、生活用品及邮资费等。 企业一般管理费用：临时设备、办公室等。,

36、5.2对有效招募的需求,5.2.4 招募有效性的评估,每一种招募来源得到的申请者数量 符合条件的任职者数量,招募金字塔：需要吸引多少求职者？,企业用以确定为了招募到一定数量的新员工，需要吸引多少人来申请工作。,录用人员 收到录用通知的人员(2:1) 实际接受面试者(3:2) 接到面试通知者(4:3) 招募所吸引来的求职者(6:1),5.2对有效招募的需求,5.3.1 内部招募,职缺公布：海报、网络、会议,继任计划 現职员工兼差 横向调动 轮岗 再次雇用,来源,方法,人才储备 推荐法（自荐或他荐）,5.3招募渠道及其选择,內部招募的优缺点,优点 对候选者已相当了解 候选者也熟悉公司的制度 能激励

37、员工士气 培育员工的投资得以回收 缺点 員工最终晋升到其不能胜任的阶层 Peter Principle: Successful people are promoted until they finally reach a level at which they are unable to perform adequately. 同事竞争，影响士气 近亲繁殖，缺乏创新能力,企业不败的调查与结论 在目光远大公司共计1700多年的历史中，外部人员直接就任总裁的情况只有4次。 1806-1992：2/18；13/18 3.5%(113)vs. 22.1%(140)：目光远大的公司提拔内部人任总裁的可能

38、性是对应公司的6倍。 人才青黄不接vs.人才储备充足 结论：从内部培养和提拔管理人才更有助于维持企业核心价值观，他们同样可以进行变革 核心：保持核心价值观&适应环境,5.3招募渠道及其选择,招聘广告：媒体选择与设计（报纸、杂志、电视） 职业介绍机构 猎头公司 校园招聘 员工举荐 网络招聘 特色招募（电话热线、接待日、主题活动等）,方法,招聘会就不要去了，根本找不到工作，我试过了。呵呵,Cisco在中国一直是通过在职员工推荐寻找新人，如果成功录用，推荐者将得到1500美金的奖励。,5.3.2 外部招募,来源,失业者、竞争者与其他公司、职业介绍机构、学校毕业生、人才市场,5.3招募渠道及其选择,外

39、部招募的优缺点,优点 上岗人员来源极为广泛，是通过大样本的侯选人选出的，有利于选到一流的人才； 招聘上岗人员可以带来新的思路、新的工作方法和流程，创新机会多； 可以回避近亲繁殖问题，防止内部拉帮结派的形式； 上岗的高素质一流人才，可以节省培训投资。 缺点 招聘费用高，成本大； 上岗人员对招聘组织的情况不了解，或了解太少，需要较长时间的评估和适应； 对招进人员的能力把握不易准确，可能选错人； 占用内部人晋升机会，影响内部员工的积极性。,5.3招募渠道及其选择,5.4.1 求职申请表的目的,5.4求职申请表的设计与使用,可以对求职者各项实质性特征进行判断，如教育水平和工作经验； 可以对求职者过去的

40、工作进步和成长情况进行总结； 判断求职者的工作稳定性； 预判求职者未来的工作表现。,5.4.2 求职申请表设计指南,5.4求职申请表的设计与使用,工作历史：要求求职者提供之前就职的每个组织的详细信息； 要求求职者完整真实填写； 确保求职者了解提供虚假信息的后果； 确保求职授权公司对自己的信用记录、就业记录等背景进行调查。,第6章 员工测试与甄选 6.1 员工测试与甄选的意义 6.2 测试的相关概念 6.3 员工测试的方法 6.4 工作样本与工作模拟 6.5 背景调查和其它甄选方法,第2篇 员工招募与配置,学完本章后，学生应该能够： 解释信度和效度的含义。 了解测试中需要考虑的伦理道德和法律问题

41、。 列举员工甄选的方法，及如何使用这些方法。 举出两个工作样本测试和模拟测试的例子。 背景调查的关键点有哪些？,第6章 学习目标,6.1.1 甄选的流程,甄 选 的 流 程,甄选测试：能力测试、性格测试、评价中心,面试（3-5轮）： 第一轮：基本情况了解，安排在笔试当天； 第二三轮面试：人力主管和部门主管面试 第四五轮面试：高层,录用审查与体检：,填写求职申请表,接待与工作预审/兴趣挑选,6.1员工甄选的重要性,6.1员工甄选的重要性,绩效 成本 法律责任,将雇佣和培训一个文员所需费用以及所占用的管理费用量化，花费竟然高达5000美元。如果把搜寻、面试、推荐信核查和交通费用加总在一起，雇佣一名

42、经理的总成本将是上述成本的10倍。,美国管理协会调查表明:41%的企业对申请者进行基本技能测试,29%的公司采用某种心理测试。,6.1.2 甄选的重要性,6.2.1 信度,其他干 扰因素,实践测 试情景 因素,影响信度 的因素,测试内 容方面 因素,主测者 的因素,被测者 的因素,信 度,信度:指的是测试的一致性。是测试中最重要的一个要求。,6.2员工测试的相关概念,Holland的六种职业人格类型,6.2员工测试的相关概念,Holland人格类型词汇表,http:/www.ncsu.edu/careerkey,6.2员工测试的相关概念,效 度,效度:测试是否有效，回答“所测是否为所求”，基于

43、测试所得推论是否正确,被测者 反应 方面 因素,测试组成 方面因素,影响 效度的因素,测试 实施 方面 因素,6.2.2 效度,6.2员工测试的相关概念,6.1员工甄选的重要性,罗夏测试,1.认知能力测试 2.运动、身体能力测试 3.人格、兴趣测试 4.技能测试、成就测试（知识和技能） 5.工作样本与工作模拟 6.背景调查和其它甄选方法,6.3员工测试的类型,6.3员工测试的类型,6.3.1 认知能力测试,智力测验 一般认知能力 智商(IQ) 创造力测验 创造力 创造性思维测验,包括一般智商测试和特定的智力测试（能力倾向测试），如：语言能力测试、算术能力测试、空间感测试、记忆能力测试、创造力测

44、试,6.3员工测试的类型,思科： 到了9点半左右，开始放我们进办公室，做下来有一个HRMM过来说接下来准备笔试（当时绝对是45度仰视的看着那个MM）。试卷发下来，再次晕菜，先是智力测试，然后是性格测试，最后是英语测试（分听力和作文），每部分测试都计时。随着时间的流逝，我的火气也越来越大，坚持到英语部分，实在坚持不下去了。老子撤了！等出来一看，都过去3个多小时了，外面已经有人再等下一轮笔试了。,到公司后，一位干练整洁的小姑娘，简单的问了我的情况后，就拿了一张薄薄纸，进行IQ测试。答完了自己都不知道对错的20道题后，小姑娘又给我拿来了一本厚厚的“书”。我大吃一惊，这么多的题，岂不是难为人嘛？！打开

45、“书”以后，我不禁哑然，题目确实很多，但是绝大部分都是问的日常工作和生活中的普通问题。比如，你喜欢的业余活动是什么？你是否喜欢迎合上司，你跟别人产生矛盾了怎么办？诸如此类的。等到完成所有的这一切，我早已经头晕脑胀了。更严重的是，将近3个小时的时间里，我根本不知道自己在测试中的表现如何，答的题是对还是错。,西门子,6.3员工测试的类型,6.3.2 工作样本与工作模拟,定义 特点 具体方法,测量管理能力和实际工作绩效,针对性强,客观公正,信息量大,效度高,可信度高,模拟管理系统或工作场景 多种评价技术和手段 观察分析行为和心理,6.3员工测试的类型,1. 管理评价中心,6.3员工测试的类型,2.工

46、作样本,要求职位侯选人完成一项或多项基本工作任务，对其将来的工作绩效进行测定与预估。,3.情境测试和视频情境测试,情境测试 视频情境测试,6.3员工测试的类型,情境一：假设你是公司人力资源部经理，公司一位重要员工希望辞职，你想办法了解辞职的原因，并进行规劝。,情境二：假设你是人力资源部经理，出于制定公司开发人员岗位职责的需要，你聘请了几位专家进行讨论，但几位专家的意见很难统一，请主持该会议，并形成决策。,情境三：假设你是公司的公共关系经理，公司需要制作一块用在经贸洽谈会上的展板。展板中的字数不能超过100个，请在30分钟之内完成有关公司介绍的文字稿。,6.3.4 背景调查和其他甄选方法,1.

47、背景调查,员工录用后 被发觉录用员工曾有不良工作记录 被发觉不适宜从事该项工作的身体疾患 被发觉伪造学历、提供虚假信息 被发觉还与其它单位签有劳动合同,？,6.3员工测试的类型,某大型连锁超市在连锁行业中具有一定的影响力和知名度。公司发展迅速，一次公司刚刚进行了一次外部招聘，经过层层筛选，公司最终选定了5个后选人。候选名单刚一确定，食品部经理就找到了人力资源部主管陈晨：小陈，这几天我们那特别忙，人手不够。我们部门新招的那个销售主管啥时候能来上班啊？陈晨算了一下：发通知、体检、签合同、入职，最快也得十天吧。对方一听就急了：我们不能等了，要不让他先上班，手续慢慢办。对，就这样办了。,食品部经理刚走

48、，家电部经理也打过来，要求尽快通知新招聘的家电部采购主管到岗，口气同样不空商量。 陈晨觉得为难，就找到HR经理，经理听后想了想说：两个部门的人手缺是实情。他们后选人都是他们自己看好的，应该没什么大问题。你先给这两个人发offer letter，让他们这两天就来上班，后面再办其他手续。两天后，两名主管就到岗了。,一周以后，麻烦就来了。先是家电部的经理听到信息王某在以前的公司里曾向客户索要好处，坚决要求把王某退回去。如果属实，这不仅不符合公司一贯的用人准则，更不符合采购部主管要求的职业素质，公司自然不能同王某签劳动合同。紧接着在新招聘人员体检报告中发现李某有未治愈的肝炎。而李某从事的是直接与食品打交道的工作，公司也是不可能跟他签劳动合同的。 但是麻烦在于公司已向两人发出Offer Letter，他们又分别辞去工作，并来公司工作了一个星期。,方式一：书面通知王、李两人，宣布Off