预应力管道自动压浆台车公司企业管理.docx

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1、泓域/预应力管道自动压浆台车公司企业管理预应力管道自动压浆台车公司企业管理xx（集团）有限公司目录一、 公司简介4公司合并资产负债表主要数据5公司合并利润表主要数据5二、 资本成本5三、 股权融资8四、 流动资产的投资与管理11五、 固定资产管理15六、 有效组织管理的基本原则16七、 权变组织理论考虑的影响因素18八、 部门化21九、 组织中的权力分配23十、 企业变革的阻力27十一、 企业发展的方向29十二、 方法和一般战略31十三、 风险投资公司的项目选择标准31十四、 市场创新33十五、 管理创新36十六、 企业创新与可持续发展39十七、 企业创新的含义40十八、 项目简介42十九、

2、产业环境分析46二十、 发展趋势46二十一、 必要性分析47二十二、 法人治理48二十三、 组织架构分析61劳动定员一览表62一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：薛xx3、注册资本：850万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-7-77、营业期限：2011-7-7至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会

3、议记录等进行了规范。 公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额5797.824638.264348.36负债总额3207.282565.822405.46股东权益合计2590.542072.431942.90公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入13055.0510444.049791.29营业利润2157.251725.80161

4、7.94利润总额1767.601414.081325.70净利润1325.701034.05954.50归属于母公司所有者的净利润1325.701034.05954.50二、 资本成本资本成本是指公司为取得和使用资金所付出的代价，它包括资金占用费和资金筹集费。资金占用费实际上就是投资者对特定投资项目所要求的收益率，包括无风险收益率和对特定投资项目所要求的风险补偿两部分；资金筹集费是指企业在融资过程中所发生的费用，如银行借款手续费、股票和债券的发行费用、资信评估费、律师费、公证费、审计费等。1.决定资本成本高低的因素资本成本的高低是由多种因素综合作用而决定的，其中，主要有总体经济环境、证券市场条

5、件、企业内部的经营和融资状况、项目融资规模等因素。（1）总体经济环境决定了整个经济中资本的供给和需求，以及预期通货膨胀的水平。总体经济环境变化的影响，反映在无风险报酬率上。显然，如果整个社会经济中的资金需求和供给发生变动，或者通货膨胀水平发生变化，投资者也会相应改变其所要求的收益率。（2）证券市场条件影响证券投资的风险。它包括证券的市场流动难易程度和价格波动程度。如果某种证券的市场流动性不好，投资者想买进或卖出证券相对困难，变现风险加大，要求的收益率就会提高；或者虽然存在对某证券的需求，但其价格波动较大，投资的风险大，要求的收益率也会提高。（3）企业内部的经营和融资状况主要指经营风险和财务风险

6、的大小。经营风险是企业，投资决策的结果，表现在资产收益率的变动上。财务风险是企业融资决策的结果，表现在普通股收益率的变动上。如果二者都比较大，投资者便会有较高的收益率要求。（4）项目融资规模是影响企业资本成本的另一个因素。融资规模大，资本成本较高。比如，企业发行的证券金额很大，资金筹集费和资金占用费都会上升，而且证券发行规模的增大还会降低其发行价格，由此也会增加企业的资本成本。2.资本成本的作用资本成本是公司理财中的重要概念，广泛运用于公司理财的许多方面，主要用于融资决策和投资决策中的以下方面。（1）个别资本成本是比较各种融资方式优劣的一个尺度。企业筹措长期资本有多种方式可供选择，如股票、债券

7、、贷款、融资租赁等。融资方式不同，资本成本也各异。为了以最小的代价并最方便地取得企业所需的资金，就必须分析、比较各种不同资金来源成本的高低，通过资本成本的计算与比较，并按成本高低进行排列，从中选出成本较低的融资方式，并合理地加以配置。（2）由于企业全部长期资本通常是采用多种方式融资组合构成的，这种融资组合有多个方案可供选择，因此，综合加权资本成本的高低将是比较各融资组合方案、作出资本结构决策的依据。（3）随着融资数额的增加，资本成本会不断变化。当企业融资数额很大，资本的边际成本超过企业的承受能力时，企业便不宜再增加融资数额。因此，边际资本成本是比较追加融资方案的重要依据，也是限制追加融资数额的

8、一个重要因素。（4）资本成本是评价投资项目、比较投资收益的重要依据。一般而言，项目的投资收益率只有大于其资本成本率，才是经济合理的，否则投资项目不可行。它表明，资本成本是企业项目投资的“最低收益率”，或者是判断项目可行性的“取舍率”。（5）资本成本可以作为衡量企业整个经营业绩的基准，即经营利润率（一般可用总资产报酬率表示）是否高于资本成本。如果一定时期的综合资本成本率高于总资产报酬率，就说明企业资本的运用效益差，经营业绩不佳；反之则说明企业资本的运用效益好。三、 股权融资股权融资是企业通过向投资人筹集权益资金而获得企业发展所需长期资金的一种融资渠道，具体融资方式有优先股和普通股等。1.优先股优

9、先股是企业权益股本之一。优先股具有普通股和债券的混合特征，有固定面值、定期的固定股息支付、一定回收期等，因此，对企业而言，优先股融资同样具有财务杠杆作用。相对于普通股，优先股具有两个方面的优先权，即：优先获得公司税后收益分配的权利；企业资产进行清算时，有优先获得清偿的权利。但是，相对于优先股的优先权，由于优先股股东能按时收到股息，因此，他们不具有对公司事务的表决权，只有企业无法在特定时间内支付股息，优先股股东才有一定程度的表决权。企业在进行优先股融资时，相应的条款必须在发行契约中加以详细规定，以使企业和优先股股东能够明晰其相应的责任和义务。企业发行优先股融资的好处在于：股息支付的非强制性，使企

10、业现金流更具弹性；无到期日，企业的财务安排更具主动性和灵活性；优先股不会稀释普通股的每股收益和表决权；能够增加权益资本，提高进一步债务融资的能力，增加融资灵活性；发行优先股不必将资产作为抵押品或担保品等。企业发行优先股融资的弊端在于：融资成本高，且不利于企业充分运用留存收益满足进一步扩大生产的需要。2.普通股普通股是股份公司发行的无特别权利的股份，也是最基本和最标准的股份，它代表一种，满足全部债权后，对企业收入和资产的所有权。在股份公司中普通股股东控制企业，组成股东大会，选举董事会，并享有分红的权利。普通股具有面值、内在价值、市场价值、控制权和表决权等基本要素。普通股的面值是股票上注明的固定价

11、值（我国规定普通股的面值统一为人民币1元），表明股东对公司承担的责任限度；内：在价值表明每一股份实际拥有的权益的大小（即每股净资产），是普通股的账面价值；而市场价值是指普通股在证券交易市场上的交易价格，反映市场对该股票价值的度量和确认；控制权则说明普通股股东是公司的所有权人，他们控制着企业，选举董事会和监事会；而表决权则说明普通股股东在选举董事会和对其他重要事项表决时有投票权。企业发行普通股融资的好处在于：发行普通股融资具有永久性，无到期日，不需归还，这对保证公司对资本的最低需要、维持公司长期稳定发展极为有利；发行普通股没有固定的股利负担，融资风险小；发行普通股筹集的资本是公司最基本的资金来源

12、，反映了公司的基本实力，可作为其他方式融资的基础，尤其可为债权人提供保障，增强公司的举债能力；由于普通股的预期收益较高并可一定程度抵消通货膨胀的影响，因此比较容易吸引资金；由于普通股在证券市场上的交易价格反映了市场对该股票价值的度量和确认，因此，公司价值比较容易度量，并获得社会的认可。企业发行普通股融资的弊端在于：普通股融资的资本成本较高。一方面，普通股股东投资普通股的风险较高，当然要求有较高的期望投资回报率；另一方面，普通股股利在所得税后支付，无法像债务融资那样起到减税作用；而且，普通股融资的发行费用也高于其他融资方式。另外，普通股融资会增加新的股东，从而稀释原有股东的控制权和可能带来原有股

13、东收益的下降。四、 流动资产的投资与管理流动资产包括现金、短期投资、应收及预付款项、存货等。流动资产的特点是流动性大、周转期短。流动资产一般在企业全部投资中占有很大比重，因此对流动资产管理水平的高低直接关系到企业资产的效率和经营效益。1.现金及有价证券管理现金是指以货币形态占用的资金，包括库存现金、银行存款等。现金是企业可以立即作为支付手段的资产，在企业所拥有的全部资产中，现金的流动性最大。由于企业持有现金属于非收益性资产，因此，对现金的管理主要围绕以下两个目标进行：一是保证企业生产经营对现金的需要；二是尽量缩小企业闲置现金数量，提高资金的收益率。此外，企业常利用临时闲置的资金购入有价证券作为

14、现金的替代储备，其性质与现金有许多类似之处，因此，往往将现金与有价证券结合起来管理。现金与有价证券管理的关键就是要根据现金预算对现金收付的要求，合理地优化企业持有的现金余额，即目标现金余额。现金是一种盈利率很低的资产，企业的库存现金没有收益，银行存款的利息率一般也低于企业经营所得的投资报酬率。因此，企业持有的现金过多，会降低企业的资产收益率，但如果企业的现金余额过少，又可能导致企业丧失支付能力，增加企业的财务风险。企业在现金余额的确定上面临着收益与风险的权衡，目标现金余额就是一个既能保证企业经营对现金的需要，又能使持有现金的代价最低的现金数量。在成熟的证券市场条件下，企业可将现金管理与有价证券

15、管理结合起来，当现金过多时，就进行有价证券投资，以获取高于银行存款利率的报酬；而当现金较少时，就售出有价证券，以换回现金。企业目标现金余额取决于企业对现金的需要量、有价证券的利息率以及现金与有价证券之间的转换成本。目前在我国证券市场上流通的有价证券主要有国库券、金融债券、企业债券和股票等，其特点是可在二级市场上流通，具有很强的变现能力。这里有价证券投资管理所指的是：当企业持有的现金余额超过正常经营活动的需要时，就可将闲置现金投资于有价证券，以获取，比银行存款利率更高的报酬率。和其他资产投资时主要关注收益性和风险性稍有不同，企业在进行有价证券投资与管理时还应注意以下三个问题：证券的安全性、证券的

16、流动性和证券的期限性。2.应收账款管理应收账款是企业因除销商品或劳务而形成的应收款项，是企业流动资产的一部分。应收账款相当于企业向客户提供的短期贷款。企业提供商业信用的目的在于扩大产品销路，增加企业收益，但提供商业信用必然加大企业无法收回账款的风险，因此，企业对应收账款的管理就是对其应收账款上的投资进行收益与风险的权衡，制定出最优的信用政策。所谓信用政策就是通过权衡收益和风险，对最优应收账款水平进行规划和控制的一些原则性规定，以及企业针对不同信用状况的客户采取不同政策的原则性规定。企业的信用政策包括信用标准、信用条件和收账政策。信用标准就是企业同意给予顾客信用所要求的最低标准，它反映了应收账款

17、的质量水平。信用标准通常用坏账损失率表示，坏账损失是由于客户违约不支付货款而造成的损失。信用条件是企业规定客户支付除销款项的条件，包括信用期限和现金折扣两项内容。信用期限是企业为客户规定的最长付款时间，如30天内付款等。现金折扣是企业为使买方尽早支付货款而给予提前付款客户的货款优惠。收账政策是指企业向客户收取逾期尚未付款的应收账款的程序。收账费用是确定收账政策时需要考虑的重要因素之一。收账费用包括收账所花的邮电通信费、派专人收款的差旅费和不得已时的法律诉讼费用等。要确定适宜的收账费用水平，就要在收账费用与坏账损失和应收账款机会成本之间进行权衡。企业信用政策和收账政策的制定都面临着报酬与成本的权

18、衡问题。制定应收账款管理最优策略须将信用标准、信用条件和收账政策三者结合分析，决策中应比较每一种政策改变后的收益与改变后的成本，通过比较，选择最优的政策。3.存货管理存货是企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的物资，包括各种原材料、在产品、产成品。存货是流动资产中所占比例较大的项目，在工业企业中占流动资产的50%60%，因此，存货管理水平的高低对企业财务状况影响极大。存货管理的目的是既要充分保证生，产经营对存货的需要，又要尽量避免存货积压，降低存货成本。存货成本包括采购成本、订货成本、储存成本和缺货成本四个部分。存货管理的首要任务就是要合理确定一次订购的批量大小，由于订货成本与订购批量成反比

19、，储存成本与订购批量成正比，采购成本在无数量折扣时；一般与订购批量无关，缺货成本难以计量有时不予考虑，则存货成本主要取决于订货成本和储存成本。因此，经济订购批量就是使一定时期内订货成本和储存成本之和最低的每次订购批量。在企业的实际存货管理中可能存在每批订货不是一次到达，而是在一定时期内每日均衡到达，或者是不允许缺货等各种情况，对应地可以有相应的经济订购批量的计算公式。五、 固定资产管理固定资产是指使用期限超过一年，单位价值在规定标准以上，并且在使用过程中保持原有实物形态的资产，包括房屋及建筑物、机器设备、运输设备、工具器具等。（一）固定资产分类企业固定资产按其经济用途和使用情况可分为以下六类：

20、1.生产用固定资产这是指企业生产单位和为生产服务的行政管理部门使用的各种固定资产，包括建筑物、运输设备、生产设备、仪器及试验设备以及消防用具等生产使用的固定资产。2.非生产用固定资产这是指非生产单位使用的各种固定资产，如职工宿舍、俱乐部、食堂、浴室等单位所使用的房屋、设备、器具等。3.租出固定资产这是指出租给外单位使用的多余或闲置的固定资产。4.未使用固定资产。这是指尚未使用的新增固定资产，调入尚待安装的固定资产，进行改建、扩建的固定资产，以及长期停止使用的固定资产。5.不需用固定资产这是指本企业目前和今后都不需用，准备处理的固定资产。6.融资租人固定资产这是指企业以融资租赁方式租入的机器设备

21、、运输设备和生产设备等固定资产。（二）固定资产折旧除房屋及建筑物以外的未使用、不需用的固定资产，以经营租赁方式租入的固定资产，已提足折旧的但继续使用的固定资产，以及提前报废的固定资产等，不属于计提折旧的范围。企业固定资产折旧，从固定资产投入使用月份的次月起，按月计提；停止使用的固定资产，从停用月份的次月起，停止计提折旧。固定资产折旧方法有：平均年限法、工作量法、双倍余额递减法、年数总和法等。六、 有效组织管理的基本原则企业组织结构的权变性质使得人们难以从结构本身评价多个组织结构之间的优劣性。于是，管理研究人员从另外的角度突出了组织结构的评价标准。一般认为，为了提高组织效率，在组织管理中必须遵循

22、下述十项基本原则。1.目标一致要保证组织上下目标一致，让组织目标为每个成员所了解，从而使组织的所有成员有一个共同的努力方向。2.集权与分权战略性的权力集中在最上层，战术性的权力尽量下放，以便发挥各层人员的自主性、灵活性和积极性。3.命令统一命令要统一，不能令出多门，造成下层无所适从。4.职权相称有职无权，无从尽职；有权无职，滥用权力；职高于权，难以尽职；权高于职，干涉他人。权职相称，才能以权尽职。所谓权，主要体现为资源配置方面的力量。5.绝对责任委权使得下级负有对上级的责任，但任何时候上级都负有绝对的责任。6.专业化工作要精益求精，提高效率。所以，要提倡专业化与分工协作。7.机构精简在信息技术

23、（IT）的支持下，组织设计可以复杂，但组织运作和表现形态必须简明，从而保证信息沟通（包括认知和共享）良好。8.管理幅度合理高层管理者直接领导的下级不宜过多，基层则相反，以提升指挥和协调的效率为原则。9.具有弹性组织结构应具有弹性空间，以便适应环境的各种变化。10.经济性投入产出比是一个效率的量纲，很重要，但更重要的是看效果。七、 权变组织理论考虑的影响因素1.组织规模随着组织规模的扩大，组织结构、组织控制和组织协调变得更正规和更复杂了，结果会使组织结构更为规范、组织关系更具有指导性。2.经营战略美国经济管理史学家钱德勒在其历史性著作战略与结构：美国工业公司史中通过对美国四个大企业的历史考察，提

24、出了著名的论断，即企业的组织结构决定于战略，而战略又是对市场环境的反映。简化的因果链可表示为：市场一战略一结构，当然更准确地说还应有其他因素。组织模式是为组织目标和战略的实现服务的。不同的组织目标和战略，需要有与其相适应的组织模式。当组织目标及其经营战略发生了变化，组织的模式也应作出相应的调整。这些调整可以表现为组织中一些部门的重新划分、新增或撤销，以及一些权责关系的变动和工作内容的重新计划。3.技术企业组织需要采用某种技术进行生产和管理，企业采用不同类别的生产技术一般会选择不同的组织结构与之相适应。管理技术的改进也会推进企业组织结构的变革。例如，IT技术的推广使得组织的管理幅度得到一定的增加

25、，促使企业组织结构向扁平化方向发展，减少企业中层管理者的比例，并提升管理者快速反应的能力。4.成员个性有效的组织结构要同组织成员的个性和愿望相一致，因为不同的人对待组织的原则、政策、程序和控制方法的态度是不同的。比如，青年人希望组织为他们考虑较多的弹性，年长资深者则愿意接受严格的规章制度；受过良好教育的人能很快熟悉工作，并且更自觉和有效，而缺乏教育的人往往需要有严格的指导，否则就会手足无措。一般讲，凡不希望参与和不依赖别人鼓励、有较强独立工作能力的人，喜欢比较正规的组织结构和激励模式；而希望相互参与和依赖内在激励的人，则比较喜欢参与性的组织结构和比较轻松欢快的激励模式。随着“90后”员工的加盟

26、，企业文化的多元化趋势已经明显，权变更为重要。5.目标一致性当组织目标与成员目标比较一致时，强调参与性是比较适宜的。但是，如果组织目标与成员目标有分歧，则必须更多地依靠外部控制和正规结构来保证适当的控制。针对组织与员工是否志同道合的评估将成为人力资源管理的关键。6.系统状态当组织的状态不佳时，需要强调正规的结构和严格的指导，以纠正和挽救系统的不平衡状态。当组织的状态正常和稳定时，则可以较多地采用参与性的组织模式，以更好地发挥资源价值。7.决策层次不同性质的决策应采取不同的处理方法。有些决策可以放在基层制定，并强调参与性；而有些决策必须在上层制定，有时还必须强调“防火墙”，以摆脱“噪声”干扰。8

27、.环境稳定性外部环境是组织具有稳定的组织结构、工作内容、工作方法的重要外部条件。环境不稳定，组织结构、工作内容、工作方法都要相应变化，一切会变得复杂化。不同的工作内容，受环境变化的影响也不同，从而使协调和沟通工作变得更加重要。为了保证组织效率和有效性，组织模式的稳定性和适变性都是不可缺少的。一般认为，在相对稳定的经营环境下，组织结构可以更正规化、正式化；在环境不确定性较高的情况下，组织结构应该是更为精干和灵活的。在互联网时代，规范组织结构将是一个艰巨任务，一切的规范都可能是相对的，而改变却是绝对的，由此提升了权变的重要性。八、 部门化所谓部门化，就是将组织中的工作和人员组织成可管理的单位。部门

28、化是建立组织结构的首要环节和基本途径，其根本目的在于有效地分工。企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。1.人数由于组织中人数较多，若工作内容几乎完全相同，为便于管理，可将人员划分成几个部分，其标志为人数。这种部门化依据没有体现分工的优势。最典型的是军队中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课。这种部门化方法有较大的局限性，如部队中有不同技术兵种的连排建制，他们的划分难以用人数作为标志；学校中也会按照专业或学科的侧重（兴趣、偏好等）进行编班，等等。2.职能职能是分工的基础，因此也是部门化依据的重要基础。每

29、个职能部门完成某项特定的工作，各个部门都负有不同的义务和责任。以职能为依据基础进行部门化的优点在于：提高了各职能部门的专业化程度，有利于节约人力和提高工作效率，减少了培训工作，可以说是简单易行且效果好。3.产品按照产品和产品系列组织业务活动，在经营多品种产品的大型企业中显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品的有关活动完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。产品部门化有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥，同时，也有利于总经理评价各部门的业绩。4.顾客为了满足不同顾客的服务需要，组织还可以以顾客部门化来

30、迎合某些顾客阶层，如精品部、中老年特色服装部、儿科等。顾客部门化方式的一个隐含假定是，每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家才能予以更好地解决。顾客部门化方式越来越受到重视。5.地区对于地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态在设计上往往设有中央服务部门。区域部门化有助于责任到区域，每个区域都是一个利润中心，有利于地区内部协调与沟通。6.过程这是按产品的形成过程各阶段进行部门化。这样做有利于各过程的专业化，从而提高工

31、作效率。部门化的过程中有三点必须注意：第一，部门化工作以什么标准划分部门，其本身不是目的，它是便于完成组织目标的一种手段。第二，按某一标准划定部门后，不宜多变。必要的改进是不可缺少的，但变动过于频繁会影响工作效率和组织成员的心理状态，因而不宜多变，变则需慎重。第三，部门化所依据的基础不是单一的，可以先按产品部门化，后又按职能部门化。九、 组织中的权力分配由于组织结构中各岗位被授予的权力不同，从而构成了组织中各岗位之间的上下级组织关系。所谓权力，是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利。权力的运用只有与组织目标的实现相一致，并发挥出有助于组织目标实现的作用，才能实现有效的管理。权力在

32、企业组织中的分配是组织结构设计的重要内容，在组织结构设计中重点要研究组织的集权和分权、直线权力和参谋权力两个问题。1.集权与分权所谓分权，就是上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，以便他们能行使这些权力，支配组织的某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。与分权相对应的是集权。所谓集权，是指把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥。组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，因此，集权是必要的。但是，一个组织有其组织结构，存在着上级和下级各组织层次及职能的分工。实行分工就必须分权，否则组织就无法运转。因此，集权与分权对于组织来讲都

33、是必要的和重要的，是缺一不可的，且都是相对的。该由下级获得的权力而过于集中，则是上级的“擅权”；同样，该由上级掌握的权力而过于分散，则是上级的“失职”。所以，集权和分权都要适度，从国内企业的实际情况，看，许多组织都存在权力过分集中的倾向，这样就造成了一系列弊端，如降低决策的质量和速度、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情等。影响集权与分权的因素可能来自主观方面，也可能来自客观方面。从主观方面来讲，组织的最高领导的个人性格、爱好、能力、价值观等都会影响职权的分散程度。比如，有的上级非常信任其下级，喜欢职权分散一些，既可调动下级工作积极性，又可减轻自己的负担，何乐而不为呢？而有的上级对别人的

34、能力和动机始终抱着怀疑的态度，事必躬亲，使委任给下级的职权形同虚设，不能起任何作用。客观因素的作用往往比主观因素更大，主要表现在组织规模、决策的风险和缓急程度、投资结构、下级素质、控制能力等方面。一般讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾向集权；而具体的执行工作应尽量将权力委任给下级。2.直线权力和参谋权力在组织关系中，除了上下级的权力关系，还存在着另外一对有着同样重要意义的权力关系，即直线权力和参谋权力的关系。直线权力包括两层含义：第一，直线权力将赋予上级指挥下级工作的权力，实际上就是一种下命令的关系。凡对某一工作范围负有直接责任的人，必须被委任直线权力。

35、第二，直，线权力是对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力。比如企业组织中直接致力于产品和劳务的生产和分配的那些职权。参谋权力不能直接发布命令，这种权力仅限于向直线人员或其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。参谋权力的任务是协助直线权力有效地实现组织目标，通常表现为咨询、服务、检查等。直线权力表现为命令和指挥权，参谋权力表现为咨询和建议权。参谋人员的建议只有被直线人员采纳并通过命令下达才能起到作用。因此，直线权力和参谋权力的关系是“参谋建议，直线命令”的关系。协调好直线权力与参谋权力的关系，要注意几点：明确直线权力与参谋权力各自的职责范围；如果设置了参谋权力，直线人

36、员就应注意倾听参谋人员的意见；随时向参谋人员提供有关情况，充分发挥参谋权力的作用；提高参谋人员的素质和工作水平，以保证参谋的质量；创造直线权力与参谋权力相互合作的良好气氛。必须清楚，组织目标的，实现是直线权力和参谋权力存在的共同基础。参谋权力的任务是协助直线权力实现组织目标，直线权力则应借助于参谋权力更好地为组织目标的实现作出贡献。组织的最高领导要维护直线人员与参谋人员的团结和协作，两者对于实现组织目标都是不可缺少的。十、 企业变革的阻力变革是现代社会永恒的主题。但是，就生产关系变革、组织结构与制度的变革而言，由于其涉及面广、变革的时间较长且结果具有不确定性，人们对变革存有顾虑，并由此产生变革

37、的阻力。1.来自个人方面的阻力多数员工习惯于稳定的工作状态，对企业变革和发展的目标、重要性、紧迫性等缺乏充分的了解和准备，所以当企业的变革触及员工个人原有的观念、利益、专业、规范、传统、习惯，时，在心理上和行为上会产生抵触，从而形成变革的阻力。产生这类问题的主要原因可以归纳为：变革导致的未知因素引起员工心理恐惧和抗拒感；变革造成既得利益的减少和权力丧失，引起员工的反感和不满。表象如此，其实质是信息不对称、沟通不畅通、交流不充分。为了减少阻力、增强变革的动力和适应变革的要求，企业应该通过沟通、交流，尽量，让变革的信息对称，让企业员工了解变革的需求并参与变革计划的制定，使他们心中有底，认清变革的原

38、因和影响。要形成不断进取的企业文化，激发员工接受新观念的愿望，鼓励员工学习和接受改变的工作能力，树立刻苦、毅力、进取心、事业心、责任心和纪律性，等优秀品德。个人适应变革并不是一件容易的事，多年形成的职业习惯和思想观念难以在短时间内迅速转变。要做到“放下包袱、轻装上阵”是相当困难的，即使愿意接受转变的人，转变的方向和程度也会各有不同。因此，在企业变革中消除或减少个人阻力的工作是很艰巨的，需要有足够的耐心和持续改进的毅力。2.来自组织方面的阻力在多变的世界中，组织的变革是绝对的，而组织的稳定则是相对的，适当的和适时的变革不仅有利于组织的发展，也有利于组织的稳定。企业变革形成的新的组织结构和新的行为

39、规范、新的人际关系等，都会在一定时期内成为变革的障碍，原本稳定的制度、程序会因此支离破碎，对于变革的怀疑和恐惧将可能动摇管理团队的变革决心，削弱组织支持变革的力量。消除来自组织方面的阻力需要的是战略的力量，从顶层设计开始就坚定变革的信心，并对可能出现的风险、困难等有充分的估计和准备。3.克服变革阻力的具体方法企业克服变革的阻力可采用如下方法：说服并动员尽可能多的员工参加到变革中去，增加变革的认同感；进行教育和加强沟通，提高对变革的认知并保持信息畅通；变革要采取逐步展开的方式，有助于员工对变革的适应；认真分析变革的有利因素和不利，因素，争取得到绝大多数员工的拥护和支持。企业变革有主动与被动之分。

40、有些管理者考虑到组织未来的发展趋势与可能的变化，从变化与发展的眼光主动制定出对本身组织结构进行改革的战略计划，做到随着发展而逐步地变革组织结构。这种有计划的变革也可能因某些原因而加速或放缓进行。这种对未来的发展具有预见性、前瞻性的积极变革，往往也会导致更大的阻力，并且其较大的不确定性和战略意图不透明等问题，为化解阻力增加了难度。主动变革总是有计划地进行，这就要求了解变革的阻力并筹划出克服这些阻力的适宜方案。具有权变思维的宏观形势研究是极其重要的，它将有助于设计变革的战略路线图和具体的实施方案，提升变革的成功率。十一、 企业发展的方向现代企业有一个明显的发展趋势，即注重节能环保和健康发展。节能环

41、保不仅是企业努力的一个方面，而且可能成为一个领域的新兴产业。因此，在传统产业通过技术进步进行改造以外，一些企业开始转向资源类产业、新能源产业、环保产业以及服务型产业。这些产业的特点和发展技术虽各不相同，但它们有一个共同的特征，即能够进一步提升资源的使用价值。为了在发展中获得财务的支持，一些企业开始向两极发展一从常规企业向集团型或微型化方向发展。前者有助于增强抗风险能力，在人力资源、金融、技术进步、市场和政策影响等方面获得优势；后者有助于分散和降低风险，提高专业化能力和运作效率。大型化、集团化的发展导致了企业的一系列兼并重组；在实践中部分企业实现了发展目标，但是也有一部分企业步履维艰，因企业环境

42、的恶化而加快了失败的步伐。2008年由于美国次贷危机的影响，许多企业遭到牵连就是一个很好的例证。微型化、小型化企业同样必须具备自己的竞争力才能健康发展。除了有正确的战略思想外，微小型企业必须关注以下几种特色的建设：1.研发型以自己特有的人力资源和技术设备进行新技术、新产品的研究和开发，并进行新产品经营。这类企业虽然规模小，但具有专门的知识和技术，在某一领域的研发方面具有一定的优势，而且人力资源队伍年轻而精干，目标明确，全力以赴，为达到自己的目标敢于冒险。2.智力型企业主要从事智力劳动，把为别人提供知识产品和知识服务作为主要经营内容。这类企业的特点是人员少、智力高、资金占用少，主要在咨询服务、I

43、T或具有特色的高技术领域。3.专业型在某些或某个零部件方面具有专业特色和优势。这类企业在现代微型企业中所占比重较大，它们拥有固定生产场所和专用设备，专业化程度非常高，其产品主要是为集团型大企业服务，因而它们对大企业有很大的依附性，但工艺先进，经营灵活，产品更新速度快，对市场有很好的适应力。进入“大云平移”（大数据、云计算、平台、移动互联网）时代，企业的形式和规模发生了巨大变化。特别是由于互联网的作用，企业呈现了“你中有我、我中有你”的混合形态，其规模的界定和发展速度超越了传统的认识。当前，“大云平移”已经开始影响各行各业，改变了许多产业发展路径，促进了经济活动“跨界”发展，借助“大云平移”将是

44、许多企业今后发展的必然趋势。十二、 方法和一般战略一个公司大概由几个职能部门组成：生产部门、销售部门、财务部门、管理部门、技术部门和顾问。根据每个职能部门的工作性质，针对不同情况可以构筑战略任务矩阵。十三、 风险投资公司的项目选择标准不同国家、不同地区和不同的风险投资公司的项目选择标准均有所差异。但是，概括起来存在一些共同点。第一，退出的考虑。无论是在中国投资的国外风险投资公司还是中国境内的风险投资公司，他们的一个共同特点是在选择项目时首先考虑退出的问题。这可能与我国目前缺少退出环境（如二板市场）有关。第二，创业者素质。风险投资公司对创业者素质考虑得比较多的是：人品、观念、经营管理能力和技术水

45、平。其中，风险资本家认为前三者往往比创业者的技术水平更重要。因为作为一个企业，需要各种人才。如果创业者在前三者中有所欠缺，结果可能会造成：不能凝聚人才和留住人才；不能有效地开拓市场，很可能被竞争者击败。第三，管理队伍。对于扩张期的投资，考虑得较多的是管理队伍。管理队伍的组成既反映了创业者是否具有凝聚人才的能力，同时也反映了这个企业是否具有后劲。风险资本家对有过经营失败记录的管理者是持谨慎态度的。主要管理部门存在人才缺陷，或者由于公司的规模不同，使得各部门不能及时调整他们的工作角色时，可通过聘用在这领域有丰富经验的专家作为公司的非执行董事，协助管理队伍进行公司的日常管理。第四，所属行业和技术带头

46、人。风险投资的行业一般是所谓的朝阳行业，最近几年投资最多的是Internet行业、IT行业、通信行业、生物和医疗行业、新能源行业等。特别是Internet行业，它在国外容易上市，并且容易被大众投资者所接受和看好。这种行业即使在上市时还没有利润，其股票价格也在不断上涨。另外，有的风险投资机构也非常重视创业公司中技术带头人的水平，他们认为，如果技术带头人不是一流的，那么，该公司也不可能有一流的技术和产品。第五，项目前景。考察公司的发展前景时，主要依据其发展计划。风险资本家往往把现实的和可实现的未来收益综合起来考虑。风险资本家希望受资公司不是为了开发新技术而做研究工作，而是为满足某一种新产品的特殊需

47、要而从事新技术的开发。因而对发展前景的考察，与其说是对技术本身可行性的考察，倒不如说是对新技术在新产品商业化过程可行性方面的考察，包括现有的竞争水平、技术的创新水平、市场进入的壁垒以及供应商和客户的讨价还价能力。十四、 市场创新市场是企业生存发展的生命线，许多商业模式上的创新就体现为市场创新。当然，其中也会有技术创新的成分。从市场实现的角度来讲，企业一般的市场行为往往只能保持今天的市场，只有不断地创新才能开拓企业未来的市场。企业对市场的重视最重要的体现就是进行市场创新，市场创新是企业市场营销战略和技巧发展的必然。企业对市场的认识先后经历了以下五个阶段：（1）以生产观念为导向的阶段。生产观念是一种最古老的指导企业市场营销活动的观念，它产生于卖方市场的条件下。这种观念认为消费者喜爱那些可到处买到并且价格低廉的产品，因此企业应致力于获得高生产效率和广泛的销售覆盖面。（2）以产品观念为导向的阶段。产品观念认为，消费者最喜欢那些高质量、多功能和有特色的产品。因而产品导向型企业总是致力于生产高值产品，并不断改进产品，使之日臻完美。产品观念容易导致企业的“营销近视”，即不适当地把注意力放在产品上而不是放在消费者的需要上。（3）以推销观念为导向的阶段。推销观念是在卖方市场向买方市场转化期间产生的，它是一种以产定销的企业经营哲学。这种观念认为，如果听其自然，消费者通常不会足