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1、泡菜公司企业战略管理报告xxx有限责任公司目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 企业战略管理报告6一、 公司治理的战略意义6二、 外部治理8三、 内部治理10四、 董事会和战略管理12五、 董事会构成与独立董事13六、 可行性15七、 一致性16八、 平衡计分卡17九、 BSC、KPA、KPI和KRA的关系17十、 权变计划19第三章 项目背景分析22第四章 项目风险防范分析24一、 项目风险分析24二、 项目风险对策26第五章 组织机构管理29一、 人力资源配置29二、 员工技能培训29第六章 法人治理结构31一、 股东权利及义务31二、 董事33三、 高级管理人
2、员38四、 监事40第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xxx有限责任公司2、法定代表人:邓xx3、注册资本:1110万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-8-267、营业期限:2012-8-26至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚
3、持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。第二章 企业战略管理报告一、 公司治理的战略意义公司治理作为现代企业制度的核心,是一种用于协调股东会、董事会、高级管理层以及其他利益相关者相互关系的机制。通过合理的利益风险的分配、有效的监督机制及权力制衡机制、激励机制,公司治理能在很大程度上解决由于契约的不完整而产生的委托
4、代理问题,从而为公司形成统一的战略决策并对战略实施过程进行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此,公司治理在战略管理中起着关键性作用,这不仅体现在战略决策过程,在战略实施过程中,公司治理所发挥的作用也不容忽视。1、公司治理结构对战略管理主体有着重要的影响力战略管理的主体包括战略计划的提出者、战略的制订者、战略的实施者、战略实施过程中的监督者和评价者。就我国的实际情况来看,在战略管理过程中最有话语权和行为能力的还是董事会和高级管理层。因此,战略的制订和实施过程,其实也就是这两大利益主体相互博弈的过程。不同的公司治理结构也使得这两大利益集团在战略管理中发挥的作用有所不同。一般而言,积极的董事会在战略
5、决策过程中的参与程度也更高,对于战略选择有很大的影响力,在战略实施过程中也表现出了较强的控制力。相反的,当董事会只是流于形式时,高级管理层则不仅掌握了企业战略实施指挥权,还包揽了战略制订的决策权。此时,高级管理层在进行战略选择的过程中,公司在资本市场的表现和自身利益将成为其考虑的主要因素。因此,在市场监督机制不到位的情况下,就很可能会出现内部人控制的问题。2、公司治理结构将直接关系到企业战略目标的选择在战略目标的制订上,不同的利益主体出于自身利益的考虑,必然会做出不同的选择,正如前面所说的那样,当董事会是积极的战略管理主体时,作为企业所有者的代表,他们更能站在企业的角度来制订战略目标,以有利于
6、企业长远的发展。当高级管理层架空了董事会的战略决策权时,高级管理人员就很有可能出于一己私利而追求短期效益,甚至以牺牲企业长远利益为代价。虽然这种情况有些极端,但是当我们的公司治理还不完善的时候,这种情况发生的概率还是比较大的。3、公司治理模式的不同直接决定了企业监督机制的差异公司治理作为一种监督机制和权力制衡机制,对于战略的实施过程起着监督、控制的作用。当企业选择的是内部治理模式时,这种监督责任就落到了董事会的肩上。这也就要求董事会应该是积极的,能对战略实施过程进行有效的控制。当企业选择的是外部治理模式时,对战略实施的监督则是通过外部市场来实现的。当公司治理失效时,市场上的投资者就会选择“用脚
7、投票”的方式抛售公司的股票,相应的高级管理层也会因此受到相应的惩罚。二、 外部治理外部治理主要是利用产品市场、经理人市场、资本市场等市场机制,给企业以竞争压力,迫使企业要建立起适应激烈的市场竞争的公司治理。在这里,产品市场只涉及企业的顾客,他们对于企业的生存和发展具有最终的决定权,只有那些具有好的公司治理的企业,才能生产出顾客真正需要的产品,才能激励员工生产出好的产品。而经理人市场,不仅为企业管理人员的聘用提供了一个宽广的平台,同时也给管理人员以压力,促使他们努力地工作。资本市场则能对企业实行“优胜劣汰”的选择。分析美国、英国、澳大利亚等一些以市场控制为主的治理模式可以发现,它们一般都具有高度
8、发达的市场经济,金融市场也相当成熟。企业的融资渠道也主要为股票市场、证券市场等,因此投资者对于公司治理的影响力相当大。尤其是那些绩效不好的企业,好多投资者都会选择“用脚投票”的方式,即抛售股票走人。一旦发现企业经营不佳,在金融市场上立刻就能反映出来,这也就给经营管理者以压力,督促它们努力提升企业的价值。除了市场对公司治理的影响具有举足轻重的作用,严格的市场监管制度、信息披露制度、相关法律制度等对公司治理的影响也相当大。再来看我国的实际情况,目前还没有实施以外部控制为主的治理模式的条件。(1)股票市场、证券市场的发展还不够成熟,企业的融资渠道还主要依靠贷款,因此金融市场中的股东在公司治理中发挥的
9、作用还很有限。(2)到目前为止,我国尚未形成一个流动良好的职业经理人市场,而企业高层管理者的任用大多来自企业内部,甚至有些国有企业的高层管理者还是通过行政任命的。因此,经理人市场实际上对于高层管理者机会主义行为的约束还不如西方国家。(3)我国的市场监督制度、信息披露制度和相关的法律制度还有待完善。只有当市场能真实及时地反映企业经营管理的真实情况时,投资者采取“用脚投票”的方式才能对企业的公司治理起到一定的作用。三、 内部治理内部治理是公司法所确认的一种正式的制度安排,构成公司治理的基础,主要是指股东会、董事会、监事会和经理之间的博弈均衡安排及其博弈均衡路径。简单来说,就是权力与责任在股东会、董
10、事会、监事会和经理之间的分配问题。在日本、德国等以内部治理为主的国家,它们大多具有这样一些特点:公司的融资大多偏向于向银行贷款或是企业间相互持有法人股,股权集中的程度较高,股权结构也相对较稳定。在这种公司治理模式中,尤其强调银行的约束和企业间的相互约束。以内部治理为主的企业同样也存在一些潜在的风险。首先,在法人相互持股的情况下,企业间的分红可以彼此支付、抵销,持股者为了夸大其业绩就有可能采取抬高股价的方式,进而损害法人企业的利益;其次,这种模式下企业管理者一般以增长率和市场份额的扩大为目标,这种重企业快速增长而轻股东利益的做法,显示出了股东对企业经营管理的不到位,也说明了企业监管体制的不完整性
11、。从企业的内部治理来看,我国的企业普遍存在这样一个问题。(1)股权结构不合理。尤其是在国有企业中,“一股独大”的现象还比较严重。(2)法人治理结构不完善。股东会、董事会、监事会、高级管理人员间相互监督、相互制衡的机制还处于发展完善中,企业的内部控制系统还需进一步加强。(3)股东会、董事会、高层管理者之间的关系尚未理顺。虽然一些上市公司设立了董事会和监事会,但在实际中,“两会”的监督作用却未得到充分的体现,甚至出现了总经理将“两会”权力架空的现象。(4)董事会与高级管理人员组成的高度重合,成了内部人控制问题滋生的温床。如此一来,企业治理机制中的监督功能就被严重地弱化,甚至使得某些部门形同虚设。(
12、5)考核、激励机制不够健全。目前我国企业普遍存在激励不足的问题,要么是由于考核制度无法做出全面的、客观的、公正的考核,要么就是由于激励措施僵化,而由此所导致工作效率不高,增加了机会主义行为发生的概率。(6)缺乏风险管理。经济的快速发展,企业的竞争环境也在迅速地发生着改变,当然企业的经营风险意识不足,致使企业在风险管理方面还相当不足,企业抵御风险的能力也比较差。总体来看,经过改革开放后三十多年的发展,我国企业的改革取得了相当大的进展。但是,如果从公司治理的角度来衡量我国企业的现状,则普遍存在产权不清、责任不明、公司治理结构不完善等问题。其次,我国市场经济的发展也还不够充分,市场在公司治理中的作用
13、还未得到应有的发挥。加上法律环境、信用机制等方面的缺陷,使得我国企业的外部治理效果差、内部人控制、控股股东侵犯中小股东利益的现象也时有发生。四、 董事会和战略管理对于董事会的存在,美国经济学家Fama和Jensen认为,虽然公司控制市场是对经理最有力的约束,但是董事会是监督经理的一个成本最低的内部资源。因此,董事会被看作是由市场诱导并演进出来的经济组织,它的中心任务是协调各种利益矛盾,并最有效地对代理关系进行控制。董事会设立的最根本目的就是为了保证企业战略决策的正确性,确保战略决策与企业的基本目标、愿景、价值观相辅,并能监督企业战略的正确实施。就战略决策的本质而言,董事会就是为了解决“企业将去
14、何处”以及“如何实现目标”的问题。一旦战略目标选定以后将对企业产生长期而深远的影响,因此在战略决策过程中必须确保决策者确实能站在企业的角度来思考问题。因此,作为企业所有者一股东会代表的董事会,无论是出于自身利益的考虑,还是因为职责所在,都应该对战略决策负有不可推卸的责任。然而现实中,却因为种种原因,使得董事会在战略决策过程中的参与程度有所差异。一项调查研究发现:30%的董事会与管理部门携手积极工作,决定战略方向;30%的董事会检查并修订管理部门的方案;40%的董事会只是批准管理部门提出的方案。从战略的实施来看,高级管理层负有全面实施董事会战略的责任,同时还应及时地向董事会报告实施情况。在该过程
15、中,董事会负有监督、评价高级管理层绩效并给予指导的责任。因此,一旦董事会的监督、指导职能被弱化之后,对于高级管理层战略实施行为的控制力度将大打折扣。当对高级管理层的行为缺乏监督时,就无法保障它们能完全履行其职责,正确地实施企业战略。这也充分表明,在公司治理中,董事会与高级管理层之间其实是一种权利相互制衡的关系。五、 董事会构成与独立董事董事会一般由董事长和董事组成,董事又可分为内部董事和外部董事两种。顾名思义,内部董事即来自于公司内部,可能为公司的股东、管理人员或公司职员;而外部董事则为来自外部的无关联董事(也就是独立董事)和咨询顾问等。考虑到董事会对公司治理提出客观的、公正的意见,一般公司都
16、需要有一定数量的独立董事。另外,独立董事一般多为有着专业知识,丰富的经验并具有一定社会地位的人,因此他们能为公司的治理给出专业的指导。这样一来,就可以较好地履行董事会的职责,对公司实施全面、客观的监管。独立董事的设立被认为是提升公司治理效率的一个有效途径,一般设有独立董事的上市公司都被认为是更有效率和价值的,由此可见人们对于独立董事在提高公司业绩方面的作用都抱有较高的期望。在董事会中,独立董事作为“局外人”更能提出中肯的、客观的、公平的建议,而独立董事的专业知识对于董事会决策也是大有神益的。因此,独立董事被认为是更能代替股东会(尤其是广大的中小股东)来行使管理监督职能的人。然而,这必须基于“独
17、立董事能真正地实现独立”的假设,也只是在这种情况下独立董事的意义和作用才能体现出来。但是现实中,独立董事职责的履行还存在很大的争议。目前,大家关注的焦点主要为:董事会中独立董事的比例为多少时,独立董事的意见才能引起重视?如何解决独立董事对公司业务不了解的难题?如何保证独立董事的独立性,以及对独立董事的激励、薪酬问题?就我国的具体情况来看,我国的独立董事制度存在的主要问题如下。1)独立董事在董事会中所占的比例较低,独立董事对董事会的影响力较小。2)由于知识背景和精力的限制,导致独立董事对于企业的关注还不够深入,这也限制他们在决策过程中作用的发挥。3)独立董事的选聘权一般由大股东掌控,而独立董事处
18、于自身利益的考虑极有可能会和大股东站在同一利益线上,这也就出现了“独立董事懂事了,却不再独立”的现象。4)董事市场发育还不完善,市场对独立董事的监督和约束还不到位。5)独立董事的薪酬和激励制度还存在很大的问题。如果独立董事从公司领取薪酬,那么他们的独立性必然会受到质疑;如果独立董事的薪酬来自企业之外,那又该如何解决独立董事的激励问题。而当前普遍的情况是,独立董事从企业内部获得一定数量的报酬,但报酬与他们的贡献却没有什么联系。六、 可行性战略既不能过度利用可用的资源,也不能造成无法解决的派生问题。战略最终检验的是其可行性,即该战略能否在企业人力、物力和财力许可的范围内实施。企业的财务资源最容易定
19、量考察,但它通常也是确定采用何种战略的第一制约条件。不过,有时人们容易忘记,融资方法的创新往往是可能的,如内部筹资、售后回租条款、结合长期合同和房产抵押贷款等,这些方法都能有效地使企业在突然扩张的产业中获得重要地位。在战略选择中相对难以量化且更难以克服的制约因素是个人和企业的能力。评价战略时,应该检验企业是否有过去的经历能够证明,它有相应的能力、胜任力、技能和人才来执行给定的战略。七、 一致性战略不应该包含不一致的目标和政策。通常,组织冲突和部门间争吵是管理无序的表征,但这些问题也可能是战略不一致的信号。有如下三条准则可以帮助企业确定组织问题是否由战略不一致导致。(1)如果人事变动后管理问题仍
20、然持续不断,以及问题像是因事而不是因人而发生,那么可能就存在战略的不一致。(2)如果企业某个部门的成功意味着或者可以解读为另一个部门的失败,那么战略有可能是不一致的。(3)如果政策问题总是要到高层管理者那里才得以解决,那么战略可能是不一致的。八、 平衡计分卡平衡计分卡是战略评价的重要工具。平衡计分卡是一个过程,要求公司从四个方面评价战略:财务绩效、消费者知识、内部业务流程,以及学习和成长。按照卡普兰和诺顿的观点,平衡计分卡是一种绩效管理的工具,它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基
21、础。九、 BSC、KPA、KPI和KRA的关系BSC意为平衡计分卡,是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,是实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。KPA意为关键过程领域,这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时,这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标,并且指明了一组相关联的关键实践。实施这
22、些关键实践就能实现这个关键过程域的目标,从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度理解为KPA,意为关键绩效行动,可以简单叫作关键行为指标,当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候,可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求,形成多个目标,对多个目标进行检查,达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具,通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的KPI梳理出来。KRA意为关键结果领域,它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域,是企业关键成功要素的聚集地。KPI意为关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算
23、、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。可以把KPA、KPI、KRA、BSC系统地联系起来,就会发现KPA是指标量化执行阶段,KPI是指标量化考核阶段,KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段,BSC是指标的战略管理阶段,这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词,也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。十、 权变计划好的战略管理有个基本前提:企业在有利和不利事件发生之前提出应对计划
24、。很多企业仅仅针对不好事件制订应急计划是错误的,因为利用机会和降低威胁都能够提高企业的竞争地位。无论战略制订、实施和评价如何仔细,意料之外的事件,如罢工、抗议、自然灾害、外国竞争者的到来以及政府行为等,都会使之前的战略过时。为了尽量减少潜在威胁的影响,组织应制订权变计划作为其战略评价的一部分。权变计划是指若预期的某些关键事件没有发生时,可以生效的替代方案。战略制订者不应该也不可能为所有可能发生的意外制订计划,只有高级优先级的领域需要保证权变预案。但在任何情况下,权变计划应尽可能简单。通常,公司制订的权变计划包括以下内容。(1)如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出,公司应该采取什么行动?(2)
25、如果销售目标没有达到,公司应该采取什么行动以避免利润损失?(3)如果新产品的需求超过了计划,公司应该采取什么行动满足更高的需求?(4)如果发生某些灾难性事件,如计算机网络损坏、敌意收购、专利保护损失,或者由于地震、龙卷风或飓风使生产设施遭到破坏,公司应该采取怎样的行动?(5)如果新技术发展使新产品比预期更快过时时,公司应该采取什么行动?许多企业舍弃那些没有被选中实施的战略,但是,这些战略对方案的分析工作也提供了有价值的信息。当被采用的战略失败时,那些没有被选中的战略正好可以作为替代战略。有效的权变计划包含以下7个步骤。(1)识别可能会扰乱现行战略的有利和不利事件。(2)识别触发点。推算这些突发
26、事件可能发生的时间。(3)评价每个突发事件的影响,估计可能的收益或损失。(4)制订权变计划。确保应急预案与目前战略的兼容性和经济上的可行性。(5)评价每个权变计划的影响。即评价每个应变计划在多大程度上利用或消除相应的应急事件,这样做可量化每个权变计划的潜在价值。(6)确定关键应急事件的预警信号并提前进行监督。(7)对那些有可靠预警信号的应急事件,预先制订行动计划,以利用因提前发现而获得的时间优势。第三章 项目背景分析预计全年地区生产总值增长2%;剔除不可比因素,地方级财政收入增长2.6%。2020年是“十三五”收官之年,是全面建成小康社会的决胜之年。全市经济发展主要预期目标是:地区生产总值增长
27、5以上,地方级财政收入增长3以上,城乡居民人均可支配收入与经济增长保持同步,居民消费价格指数涨幅控制在4%以内,城镇新增就业8万人以上,城镇登记失业率控制在4%以内。泡菜,主要是靠乳酸菌的发酵生成大量乳酸来抑制腐败微生物,是一种风味独特的乳酸发酵蔬菜制品,有着原料多样、制作简便、成本低廉、食用方便等特点,并且还具备着良好的感官品质和适宜的口味,深受大众喜爱。泡菜的发展历史较为悠久,世界各地都有泡菜的影子,风味也因各地做法不同而各有差别,其中中国的“涪陵榨菜”、法国的“酸黄瓜”、德国的“甜酸甘蓝”,被并称为世界三大泡菜。泡菜具备着较高的营养价值和药用价值。由于泡菜的主要原料是各种蔬菜,含有丰富的
28、维生素及钙、铁、磷等矿物质成分,在泡制过程中,蔬菜中的维生素等营养成分并不会受到破坏,因此相较于炒菜,泡菜具备的营养价值会更高;另外,泡菜中富含的活性乳酸菌,可以起到抑制肠道中腐败菌的生长、减弱腐败菌在肠道产毒的作用,在促消化、治便秘、防细胞老化、降低胆固醇、抗肿瘤疾病等方面有着巨大功效。随着我国经济的持续稳定发展,居民生活水平的不断提升,以及对泡菜营养价值认知的逐渐加深,国内泡菜市场需求逐年递增,行业市场规模也随之进一步扩大。具体来看,从2016年的493.1亿元发展到2019年,我国泡菜市场规模已经达到了592.4亿元,年均复合增长率约为6.4%;预计未来随着国内外市场消费需求的不断扩大,
29、我国泡菜行业发展前景依然向好。从市场格局来看,由于行业进入门槛相对较低,不需要较高的技术水平以及较多的生产资金,因此国内从事泡菜生产和销售的企业数量众多,但多为生产规模较小的中小型企业,行业竞争较为激烈,大多数企业的利润水平均处于较低水准。从产业分布来看,目前我国的泡菜销售市场主要集中在川渝、东北及山东地区,其中“四川泡菜”占据着全国超过70%的市场份额,处于绝对的优势地位;而“山东泡菜”主要致力于产品出口,尤其是在“泡菜消费大国”的韩国市场上有着较强的竞争力。第四章 项目风险防范分析一、 项目风险分析(一)政策风险本项目符合国家产业政策。项目实施后,可以向市场提供需要的相关系列产品,同时稳定
30、企业的生产经营,增加就业岗位,保障社会和谐,符合国家发展和谐社会的要求。根据市场调研分析,该系列产品市场空间大,需求旺盛,竞争力强,同时产品结构合理,产品灵活,因此政策风险很小。(二)社会风险本项目选址地势平坦,市政设施配套齐全,交通便捷,是建设该项目的理想地段。周边无任何文物古迹,矿产资源以烟煤为主,是非生态脆弱区。因此,分析该项目社会风险小。(三)经济风险经济因素在项目的全寿命周期内长期存在,影响频率高,交叉作用多见,原因较为复杂。主要有合同风险(如合同履约与变更问题,争议与索赔,合同的条款确定等)、建设成本风险(包括涉及到项目的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物价
31、波动问题等)、项目的竣工风险(主要是指项目的进度计划和竣工时间的不确定性)、税收政策的风险(指项目在建设期和运营期内负担的税赋和税率、税种变化的不确定性)。而对于以上各种风险,除非不可抗力的原因造成外,大部分风险是人为可控的,如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过严格的程序化控制,其风险是可以接受的。本节不做分析。其他风险分析如下:1、税收风险:目前及未来几年,由于国家采用的是刺激消费,造福民生的宏观政策,税收应是越来越宽松的,因此,本项目不存在税收风险。2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险:目前世界金融危机已波及全球,原材料、产品的价格波动会产生一定的影响。这些风险对本项目
32、而言,是可以接受的。3、财务风险:就项目财务的评价报告可以看出,本项目的静态与动态盈利能力超过了行业的基本标准,财务评价结果是良好的。(四)技术风险本项目涉及的生产技术为本公司既有技术,生产工艺、检测技术成熟,原材料有稳定供应渠道,生产操作条件温和、易控,产品质量稳定。本项目的技术风险较小。(五)管理风险项目由于管理原因而产生的安全、质量、责任事故影响恶劣,且后果损失巨大,其中多数因管理组织方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于对人员的管理教育而产生道德行为风险和职业责任风险。二、 项目风险对策(一)加强项目建设及运营管理本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商,在保证建设质量的同时,努
33、力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定,招标选择项目监理,确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后,加强管理降低生产成本,构成较大的价格变动空间,以增强企业的市场竞争能力。(二)采取多元化融资方式选择多种筹集建设资金的渠道,紧紧抓住国家鼓励和支持行业发展的大好机遇,积极争取政府资金的支持和吸收社会其他资金投入,尽可能的降低债务投资的比例,从而从根本上降低偿债压力和风险。(三)政策风险对策为应对所得税优惠、出口退税政策调整的风险,公司一方面应抓住时机,加大力度实现销售和收入,加快回收投资。另一方面要注意控制成本和技术研发,保持公司的核心竞争力。(四)市场风险对策
34、1、加强市场开拓。加强市场开发,建立有效的市场开拓网络和体制,采取必要的宣传和市场开拓措施,扩大市场占有率,降低产品成本,以高质量和低成本占领市场。通过以上措施扩大和稳定市场份额,抵御市场变化带来的风险。2、加大产品宣传力度,创新营销手段和方式,开拓新兴市场,建立独立、主动、可控的销售渠道和销售网络,建立高素质的销售队伍。企业计划通过产品宣传、博览会、网络、媒体等形式,向顾客宣传、展示公司产品,吸引客户推动产品销售,逐步扩大客户群,以降低市场风险因素的影响。(五)技术风险对策公司将加大对技术研发高投入。项目运营过程中将进一步引进高素质的专业人才,建立高水平的技术研发中心,提供先进的研发条件,加
35、强产学研合作和国内外专家的学术交流,紧跟世界行业的前沿信息,不断开发掌握新工艺、应用新技术、发展新产品,注重自主创新和自主知识产权管理,不断增强公司的核心竞争力,以化解各种技术风险和未来技术壁垒的冲击。(六)资金风险对策密切关注汇率变化,利用各种金融工具防范汇率风险。签订产品外销合同时尽量选择人民币作为支付货币,或者选择币值相对稳定的外币作为支付货币。第五章 组织机构管理一、 人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求,本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数,按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员;依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要,在充分利用企业人力资源的基础上,本期工程项目建
36、成投产后招聘人员实行全员聘任合同制;生产车间管理工作人员按一班制配置,操作人员按照“四班三运转”配置定员,每班8小时,根据xxx有限责任公司规划,达产年劳动定员283人。表格题目劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员(人)备注1生产操作岗位184正常运营年份2技术指导岗位283管理工作岗位284质量检测岗位42合计283二、 员工技能培训为使生产线顺利投产,确保生产安全和产品质量,应组织公司技术人员和生产操作人员进行培训,培训工作可分阶段进行。1、生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场,随同施工队伍共同进行设备安装工作,以达到边安装边深入熟悉设备结构,为后期的单机调试和试生产打下良好的基础
37、。2、应在试车前2个月左右时间内,组织主要生产岗位的操作人员分期分批进行理论培训工作,然后在到同类型、同规模工厂进行实习操作训练,以便于调试及生产之需要。3、在设备调试前,给技术人员、操作工人详细介绍本生产线的工艺、设备的特点、操作要点、安全生产规程等。在调试过程中,要在安装调试人员和设计人员的指导监督下,熟练掌握各工艺工序的操作,了解掌握各工段设备的操作规程。4、投产前,组织有关技术讲座,使公司技术人员了解生产工艺及技术装备,了解项目采用技术的发展情况。要对操作人员进行严格考核,合格者方可上岗操作。第六章 法人治理结构一、 股东权利及义务1、公司股东享有下列权利:(1)依照其所持有的股份份额
38、获得股利和其他形式的利益分配;(2)依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会,并行使相应的表决权;(3)对公司的经营进行监督,提出建议或者质询;(4)依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份;(5)查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告;(6)公司终止或者清算时,按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配;(7)对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东,要求公司收购其股份;(8)法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。2、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的,股东有权请求
39、人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程,或者决议内容违反本章程的,股东有权自决议作出之日起60日内,请求人民法院撤销。监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼,或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼,或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的,前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵犯公司合法权益,给公司造成损失的,本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。3、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定,损害股东利益的,股东可以向人民法院提起诉讼。4、
40、公司股东承担下列义务:(1)遵守法律、行政法规和本章程;(2)依其所认购的股份和入股方式缴纳股金;(3)除法律、法规规定的情形外,不得退股;5、持有公司5%以上有表决权股份的股东,将其持有的股份进行质押的,应当自该事实发生当日,向公司作出书面报告。6、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定的,给公司造成损失的,应当承担赔偿责任。二、 董事1、公司设董事会,对股东大会负责。2、董事会由5名董事组成,包括2名独立董事。董事会中设董事长1名,副董事长1名。3、董事会行使下列职权:(1)召集股东大会,并向股东大会报告工作;(2)执行股东大会的决议;(3)决定公司的经营计划
41、和投资方案;(4)制订公司的年度财务预算方案、决算方案;(5)制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;(6)拟订公司重大收购、收购本公司股票或者合并、分立、解散及变更公司形式的方案;(7)在股东大会授权范围内,决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项;(8)决定公司内部管理机构的设置;(9)聘任或者解聘公司总裁、董事会秘书;根据总裁的提名,聘任或者解聘公司副总裁、财务总监等高级管理人员,并决定其报酬事项和奖惩事项;(10)制订公司的基本管理制度;(11)制订本章程的修改方案;(12)管理公司信息披露事项;(13)向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事
42、务所;(14)听取公司总裁的工作汇报并检查总裁的工作;(15)法律、行政法规、部门规章或本章程授予的其他职权。4、公司董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审计意见向股东大会作出说明。5、董事会制定董事会议事规则,以确保董事会落实股东大会决议,提高工作效率,保证科学决策。6、董事会应当确定对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易的权限,建立严格的审查和决策程序;重大投资项目应当组织有关专家、专业人员进行评审,并报股东大会批准。董事会可根据公司生产经营的实际情况,决定一年内公司最近一期经审计总资产30%以下的购买或出售资产,决定一年内公司最近一期经审计净资产的
43、50%以下的对外投资、委托理财、资产抵押(不含对外担保)。决定一年内未达到本章程规定提交股东大会审议标准的对外担保。决定一年内公司最近一期经审计净资产1%至5%且交易金额在300万元至3000万元的关联交易。7、董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。8、董事长行使下列职权:(1)主持股东大会和召集、主持董事会会议;(2)督促、检查董事会决议的执行;(3)签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他文件;(4)行使法定代表人的职权;(5)在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下,对公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别处置权,并在事后向公司董事会和股东大会报告;(6)董事
44、会授予的其他职权。9、公司副董事长协助董事长工作,董事长不能履行职务或者不履行职务的,由副董事长履行董事长职务;副董事长不能履行职务或者不履行职务的,由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。10、董事会每年至少召开两次会议,由董事长召集,于会议召开10日前以书面形式通知全体董事和监事。11、代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事或者监事会,可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后10日内,召集和主持董事会会议。12、董事会召开临时董事会会议的通知方式为:电话、传真、邮件等;通知时限为:3日。13、董事会会议通知包括以下内容:(1)会议日期和地点;(2)会议期限;(3)事由及议题
45、;(4)发出通知的日期。14、董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会作出决议,必须经全体董事的过半数通过。董事会决议的表决,实行一人一票。15、董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的,不得对该项决议行使表决权,也不得代理其他董事行使表决权。该董事会会议由过半数的无关联关系董事出席即可举行,董事会会议所作决议须经无关联关系董事过半数通过。出席董事会的无关联董事人数不足3人的,应将该事项提交股东大会审议。审议涉及关联交易的议案时,如选择反对或赞成的董事人数相等时,应将该提案提交公司股东大会审议。16、董事会决议表决方式为:举手表决或投票表决。董事会会议在保障董事充分表达意见的前提
46、下,可以用通讯方式进行并以传真方式或其他书面方式作出决议,并由参会董事签字。17、董事会会议,应由董事本人出席;董事因故不能出席,可以书面委托其他董事代为出席,委托书中应载明代理人的姓名,代理事项、授权范围和有效期限,并由委托人签名或盖章。代为出席会议的董事应当在授权范围内行使董事的权利。董事未出席董事会会议,亦未委托代表出席的,视为放弃在该次会议上的投票权。18、董事会应当对会议所议事项的决定做成会议记录,出席会议的董事应当在会议记录上签名。董事会会议记录作为公司档案保存,保存期限10年。19、董事会会议记录包括以下内容:(1)会议召开的日期、地点和召集人姓名;(2)出席董事的姓名以及受他人
47、委托出席董事会的董事(代理人)姓名;(3)会议议程;(4)董事发言要点;(5)每一决议事项的表决方式和结果(表决结果应载明赞成、反对或弃权的票数)。三、 高级管理人员1、公司设总经理1名,由董事会聘任或解聘。公司设副总经理数名,由董事会聘任或解聘。公司总经理、副总经理、总工程师、董事会秘书、财务总监为公司高级管理人员。2、本章程关于不得担任董事的情形、同时适用于高级管理人员。本章程关于董事的忠实义务和关于勤勉义务的规定,同时适用于高级管理人员。3、在公司控股股东、实际控制人单位担任除董事以外其他职务的人员,不得担任公司的高级管理人员。4、总经理每届任期三年,总经理连聘可以连任。5、总经理对董事会负责,行使下列职权:(1)(一)主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议,并向董事会报告工作;(2)(二)组织实施公司年度经营计划和投资方案;(3)(三)拟订公司内部管理机构设置方案;(4)(四)拟订公司的基本管理制度;(5)(五)制定公司的具体规章;(6)(六)提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务总监;(7)(七)决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员;(8)(八)本章程或董事会授予的其他职权。
限制150内