中小企业战略管理.ppt

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1、中小企业战略管理,第四章 中小企业人力资源管理战略,第一节 中小企业人力资源战略规划,一、人力资源管理战略规划,人力资源战略规划按期限的长短，可以分为短期规划、中期规划与长期规划三种。 短期规划是指时间跨度在1年左右的战略规划。 中期规划是指时间跨度在35年的规划。 长期规划是指时间跨度超过5年的具有战略意义的规划。,二、人力资源战略规划的主要任务,三、人力资源战略规划的主要内容,四、制定和实施人力资源战略规划的意义,五、企业不同发展阶段的人力资源管理战略,（一）创建阶段,（二）成长阶段,（三）成熟阶段,（四）衰退阶段,六、我国中小企业人力资源管理战略中存在的问题,1、人力资源管理缺少明确的发

2、展战略；,3、人力资源管理者缺乏必备的素质；,5、人力资源任用不当、流失严重；,2、人力资源管理对企业健康发展的贡献教小；,4、对人力资源管理和人才培训的投入不足；,6、未能充分利用现代网络信息技术。,第二节 员工招聘与配置,一、员工招聘概述,二、招聘管道的选择与招聘方法,（一）内部招聘,（二）外部招聘,（三）人力资源的有效配置,预览案例,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里

3、同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。 是否考虑过原因所在，如何解决？ 在实际工作中，你是否也遇到过相类似的问题？,分 析 问题的关键在于各岗位工作职责界定不清，一旦出了问题，相互扯皮，推卸责任。,2.人力资源配置分析：,（1）人与事的总量配置分析 通常情况下，在人员短缺时，可考虑： 首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。 其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转

4、包等措施，人力资源充足时，应当利用多种渠道进行合理配置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等进行配置。 （2）人与事的结构配置分析 （3）人与事的质量配置分析,情境案例,20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型。亨利福特在他的传记我的生活和工作一书中揭露了T型轿车的秘密，他详细地叙述了8000多道工序对工人的要求： 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担

5、，其中： 50道工序由没有腿的人来完成； 2637道工序由一条腿的人来完成； 2道工序由没有手的人来完成； 715道工序由一只手的人完成； 10道工序由失明的人完成。 相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利福特先生对工作内容和任职者的精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。,第三节 中小企业员工培训与开发,一、员工培训与开发的内涵,（一）员工培训与开发的基本概念 培训（Training）与开发（Development）是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这种努力可以有效地提高员

6、工的工作绩效并促使员工对组织的战略目标做出贡献。 培训与开发的区别在于培训主要包括向员工传授完成当前的某项任务或工作所需的知识和技能，而开发活动关注的时期更长，强调和关注与为未来工作任务做准备。,（二）员工培训与开发的形式,二、员工培训与开发的原则,（一）战略原则,（三）学用一致原则,（五）培训方式和方法多样性原则,（二）长期性原则,（四）投入产出原则,（六）全员培训与重点培训相结合,三、企业属性与员工培训,（一）企业性质与员工培训,外资企业的员工培训工作相对比较全面，许多大型企业都设有自己的专业培训机构，常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等等。超大型企业的培训机构多以公司大学的

7、形式出现，如摩托罗拉大学，有自己的独立的教学培训设施，员工可以在公司大学里接受培训，也可在大学里食宿，十分经济方便。由于外资企业员工的职业环境和所受的文化熏陶不同，因此尤其要重视跨文化培训以及在不同背景中员工的冲突管理。 由于长期以来形成了固有的思维模式和行为方式，国有企业和民营企业对培训工作的重要性认识不足，因而也相当缺乏培训投入。国有企业和民营企业应该特别注重建立和完善培训激励机制，承认员工对于人力资本投资的收益权。经过重点培训的员工应给予适当的职位晋升、薪酬的提高或精神激励，这样可以稳定员工队伍。,（二）企业规模与员工培训,中小企业由于企业领导认识不到位、缺乏与培训相配套的制度以及培训预

8、算的约束，常常不能对培训工作进行科学的管理。在培训资源非常有限的情况下，对资源的分配尤为重要。企业应该在普遍提高企业员工素质的基础上，重点做好管理人员和业务骨干的培训，尤其要选送年轻业务骨干进行新增知识的培训，培养他们成为多面手，以满足中小企业发展的需要。 大型企业由于其经费相对雄厚，除了要保证培训费用外，重点应在完善和规范员工培训系统上下功夫，建立起保证培训有效性的各项制度，包括培训奖惩和激励制度、时间保证制度、培训考评制度、培训档案管理制度以及效果跟踪制度等。此外，培训文化的建立也是非常重要，培训文化是企业文化的重要组成部分，也是知识经济时代企业文化的重要特征。它是衡量培训工作完整性的工具

9、，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。,（三）企业发展阶段与员工培训,在创业初期，创业者的营销公关能力、客户沟通能力此时是决定企业的关键因素，企业此时如果要搞培训就应该集中力量于这一方面，其它培训除极少数非常重要的员工技能培训外，性价比都比较低，并无开展必要。 企业有了进入了成长阶段后，随着业务的成长，组织开始快速扩张，这时企业需要在对自己未来发展有一个较清晰的认识基础上，选择管理体制，这需要核心的管理团队在管理知识、行业发展认识等方面有所提高，在管理观念能形成共识，不仅要中层干部向创业者领导靠近，同时也需要创业者领导对企业对自身的认识有所调整，所以有必要对管理团队的管理技能与观念进行深入的

10、培训，这些培训如果能充分发挥作用，对企业未来的长远发展会起到不可忽视的影响。,（四）员工职业生涯的发展阶段与员工培训,在初期阶段，企业的培训任务主要是同化工作。 在成长阶段，对员工成长尤为重要的是提高他们的素质与能力、提供其发展与学习的机会。 在成熟阶段，许多员工感到知识老化，同时感到对相关新知识需要学习和掌握。因此，企业应该本着“缺什么、补什么，用什么、学什么，干什么、会什么”的原则，对人才进行“充电式”培训。 在晚期阶段，对员工成长尤为重要的是保健投资。当员工进入职业生涯的晚期阶段，随着体能的下降和年龄的老化，员工的保健问题日益突出，企业在此时应加强对员工保健的投资。,四、培训与开发的实施

11、,员工的培训系统包括培训与开发需求分析、培训目标的设置、培训方法、培训的实施，培训成果的转化及培训评价和回馈等几个环节。,培训与开发项目的评估,（一）培训需求的分析,（二）培训目标的确定,（三）培训与开发项目的设计与实施,培训与开发项目设计,培训方案的设计是培训目标的具体操作化，即目标告诉人们应该做什么，如何做才能完成任务，达到目的。,培训与开发项目实施,培训实施是员工培训系统关键的环节。在实施员工培训时，培训者要完成许多具体的工作任务。要保证培训的效果与质量，必须把握以下几个方面： （1）选择和准备培训场所（2）课程描述（3）课程计划（4）选择培训教师（5）选择培训教材（6）确定培训时间。,

12、（四）培训与开发项目评估,第四节 中小企业薪酬管理战略,一、薪酬内涵,（一）薪酬的概念,（二）薪酬的构成,二、中小企业薪酬战略,（一）中小企业实施薪酬战略的难点,（二）中小企业的薪酬战略模式,1. 一般可选用“底薪+奖金”的薪酬制度模式,2. 充分运用非货币性质薪酬,3. 运用股权激励,4. 运用企业文化激励,三、战略性薪酬管理,战略性薪酬管理的实施,（一）战略性薪酬管理的概念,（二）战略性薪酬管理的意义,（三）战略性薪酬管理的内容,（四）战略性薪酬管理与执行力、竞争力,执行力和竞争力的概念,执行力是指组织、团队以及员工个人贯彻执行企业战略、实现战略目标的总体能力，即在企业战略指导下，做正确的

13、事，正确地用人，正确地做事，在把事做好的过程中能力的具体体现。 竞争力是指组织所拥有的在市场竞争中能与同行业其他企业竞争的能力。竞争力通过企业家和员工的共同努力，可以形成为核心竞争力，这是竞争诸要素中最重要的要素。,战略性薪酬管理与执行力、竞争力的关系,战略性薪酬管理以企业战略为指导，以组织机构岗位优化为基础，以调动全体人员积极性、创造性实现战略目标为目的，以绩效管理为薪酬实际发放的依据，对薪酬分配进行计划、设计实施和控制。其主线是调动全体人员的积极性、创造性。 执行力和竞争力是两种能力，这两种能力说到底靠人，靠企业全体人员的智慧、才能、潜力的发挥，靠企业全体人员知识、技能以及各种能力的实际运用。 战略性薪酬管理系统与执行力管理系统、竞争力管理系统，在一些方面是相互交叉、重迭的，不可分割，在运行机制上也相互交叉、相互影响、相互作用。,（五）战略性薪酬管理的实施,谢谢！,