人力资源培训：关键岗位人才队伍素质盘点评估.pptx

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1、关键岗位人才队伍素质盘点评估,二、运作方案及操作要点,一、总体思路,目录,整体运作思路：建立标准，盘点队伍，形成机制,机制：以素质模型为基础平台，形成长效机制,标准：未来，我们需要什么样的人才？,盘点：目前，我们的人才队伍是否符合这个标准？,理解公司战略及管理特征，梳理公司不同类别的关键岗位素质特征，建立领导力素质模型,建立公司人才盘点的长效机制 建立素质模型与招聘、培训、任用、绩效等的对接机制,对照素质模型，运用多种技术手段，对现有人员进行评估盘点 形成人才评估报告，对现有人员提出发展及改进建议,总体思路：建立基于素质平台的目标实施能力,素质的冰山模型,绩效 如：业绩标成,绩效,素质绩效,A

2、1B1,A1B2,A1B3,A2B1,A2B2,A3B3,A3B1,A3B2,A3B3,目标：,核心目标： 建立关键岗位胜任力素质模型及评估工具，打造一支适应公司发展需要和文化特点的人才队伍 通过过程中的培训、研讨，培养公司内部人员建立胜任力素质模型和评估的能力，实现知识转移和内化，提升战略人力资源管理水平,项目 核心 价值,从公司管理角度 有效组合人才以实现企业的经营目标 基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才 有效建立职业发展规划和人才发展体系 为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据,从员工角度 明确标准，牵引自主努力方向 牵引员工努力提高个人绩效 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激

3、励与留用等人力资源管理体系,成果及工具要求汇总,运作要点1/3,运作要点2/3,评估要素：针对性的素质与评估方法，导向绩效,针对不同的岗位层级、不同的专业类型设定有针对性的评估要素，体现不同层级、不同类型工作的差异化 评估重点不是“考知识”，而是“能干出什么”，即“预期绩效可信赖度”，所以评估要素要导向未来预期绩效,管理类岗位： 发挥管理价值，体现战略意识,技术类岗位： 持续创新，团队共享,营销类岗位： 客户导向，关注服务,运作要点3/3,评审机制：导向组织，客观公正,多个维度的评估人，不同的权重设置，以保证评估的客观性与全面性， 评估维度和评估方式的设计要体现组织视角，实现以组织的机制去选人

4、。,下级,同级,评审小组,外部（或上级公司）,上级,运作难点及应对举措1/3,前期准备要充分，过程必须严密精细,项目复杂性： 这次项目本身非常复杂，具有涉及面广、影响面大、参与人数多、岗位和人员构成复杂的特点，而且所有关于“人”本身独有的敏感性更加重了运作的难度。,应对举措： 好的开始是成功的一半。在项目筹备阶段就做好充分的准备，不放过每一个细节。,运作难点及应对举措2/3,用组织的眼光去观察人，用组织的机制去选人,项目特殊性： 人是复杂的动物，素质有相当一部分隐性的成分，而且不同评估者的视角和理解也不同，对评估工作会造成一定影响,应对举措： 真正建立起大家都认同的选拔标准，在过程中求同存异，

5、重点突出行业理解及业务知识等共性的标准，淡化个体差异。同时过程中避免个人或小团体影响，站在组织立场去观察人、评价人。,运作难点及应对举措3/3,流程公开化，运作透明化,项目公正性： 素质盘点评估对而言是个新生事物，一定有部分管理者及员工带有观望与质疑心理 如果出现形式上的漏洞或不规范，势必影响大家最终的心理感受,应对举措： 设计严密的流程并公开化，在关键节点向全体员工公示 小组成员要保证自身的公正性，对所有参加者一视同仁，代表组织参与本次项目。,本次项目的其他意义,盘点评估的过程，也是传递战略导向的过程。各项人才标准的建立，无不蕴含着公司的管理意图，体现着公司倡导的理念；评估的目的也不在于分出

6、优劣，而在于建立标准，同时牵引员工主动思考，主动改进。 盘点评估的过程，也是梳理五定的过程。评估过程中的交流，一方面增进了不同层面人员的理解，另一方面也可在其中发现问题，寻求解决措施，形成群策群力的良好局面。 盘点评估的过程，也是梳理员工发展体系的过程。,二、运作方案及操作要点,一、总体思路,目录,项目运作步骤,项目阶段,时间要求,项目内容,人员分类,素质访谈和素质分析,阶段 I 建立素质模型,阶段 II 人才素质盘点评估,形成应用机制,阶段 III 建立长效机制,34周,23周,根据评估人数确定,人员分类 确定各类人员的角色定位 人员访谈，确定各类人员胜任力素质模型的重点和难点 明确建模的方

7、法和工作计划,战略分析和人力资源解码 绩优管理人员关键事件访谈 专家小组座谈 访谈信息解码,确定各类人才评估的评估要项 制定各评估要项的测评方法，以及评估题库 选取关键人才进行评估测试,进一步修正，建立人才素质盘点评估方案 建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来,1,2,3,4,素质盘点评估,工作步骤1_人员分类，确定各类人员的建模重点,1.1人员分类表,管理者角色类别定义,角色类型,角色类别定义,以不同类角色素质能力结构的差异为划分角色类别的依据,工作步骤2_建立胜任力素质模型,2.1胜任力模型库,人在特定的组织、环境和团队中工作，必须与之相适应,人和,环境“人”,企

8、业“人”,团队“人”,个人是否满足企业所处外部环境和管理体制的需要，包括竞争型、垄断型、潜力型和萎缩型等市场环境,个人是否满足企业所处战略目标的需要和发展阶段需要，战略定位包括亲近客户、产品领先、卓越运营，发展阶段包括创业期、成长期、成熟期和退出期等发展阶段,个人能否有效融入团队，对团队起到积极作用，包括个人领导风格、品格、作风等,的“三和”模型,人和,心和,事和,胜任力 素质模型,人不仅仅在职位上工作，还在特定的团队、特定的组织中工作。 人能否取得高绩效的关键，在于管理人员能否做到“事和”（人与职位的和谐）、“心和”（人与内心驱动力的和谐）与“人和”（人与团队、组织的和谐）。 因此，应当充分

9、考虑事和、心和、人和的要求，设计立体的人员胜任力素质模型以及相应的评估方法。,胜任力素质是否与职位要求和角色定位契合,价值理念、工作风格是否与组织文化、发展阶段和团队成员契合,所言、所做是否与所想、所愿契合，主要指工作意愿和内心驱动力因素,的“三和模型”,建立胜任力素质模型的关键点,历史: 通过对绩优者和绩差者的专业访谈和调查（BEI、特尔菲等方法），分析在历史环境下产生高绩效的管理者的素质要素。 现实： 通过分析管理者职位职责与工作环境特点，明确基于现实职位职责与工作环境的管理者素质要素。 未来： 通过分析组织的战略规划与管理要求，明确基于组织未来发展需要的管理者素质要素。 外部： 通过借鉴

10、外部同类企业管理者的素质模型库，明确基于外部市场竞争的管理者素质要素。,组织 战略规划 管理要求,职位 职位职责 工作环境,人员 工作行为 工作技能,胜任力 素质模型,历史,现实,未来,外部标杆 素质模型,外部,综合历史、现实、未来、外部四个分析维度，建立管理者胜任力素质模型。,基于BEI专业访谈的信息编码（CODING）示例,准确把握影响决策的关键因素，阐明问题的实质,在作出高风险的重大决策之前，通过试点摸索经验,理解和关注下属的处境和需要，采取有针对性的激励措施,倡导对结果负责、追求高绩效的文化氛围,理性决策,引导激励,2.2-BEI访谈表,胜任力模型建立方法BEI访谈示例,访谈主题 1对

11、您职业经历的总体回顾 您的教育背景 您主要的职业转换经历 您曾做过职业的工作性质 2对现在工作的访谈 岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作） 上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标） 3基于关键工作职责的成功/失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件） 相应要求 是什么任务？ 任务发生的背景（谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等等） 谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我做了什么） 您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行为） 最后的行为结果（上级与客户的直接评价） 支

12、持您采取具体行为所必备的知识、胜任力、态度要求 注意事项：所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为/想法/感受、行为的最终结果。,胜任力模型建立方法关键产出分析法示例,找出岗位序列的关键任务要项,分析步骤,要点1,要点2,要点3,输出,明确岗位序列的关键价值产出,分析岗位序列的工作特定环境,分析在特定环境下完成工作职责所需的关键行为，分析该行为所包含的胜任力素质要项 对胜任力素质进行分级描述,2.3各岗位胜任力模型,胜任力素质要项定义示例,概念 把工作当做是自己的生意来经营，从各个角度考虑如何节约和降低成本，进行合理的投资，追求资源最大化利用的一种特

13、质。是从收益和产出的最大化的角度上，追逐降低成本，创造最大的效益,核心问题： 这个员工是否对成本问题敏感？是否在工作中不断追求成本的降低？是否能够从资源最大化利用角度考虑资源的利用？,负面表现： 漠视成本问题，经常有浪费的行为、盲目投资,最佳行为描述： 不仅具备关注成本的意识，而且能够从整体流程和环节的角度着眼，发现成本降低点，并向对应部门提出合理化建议；也能够从资源最大化利用的角度出发，考虑投资问题行为，目标是达到组织的最大效益。日常工作中，他们不能容许组织内浪费现象的存在，并且经常就成本及效益问题与别人甚至是其他部门的人员展开讨论，他们也会为别人提出创造效益的合理建议，因此整个组织对成本及

14、效益的关注都会得到一定程度的提升。,胜任力素质要项_成本效益,胜任力素质要项分级定义示例,胜任力素质要项_成本效益,管理者胜任力素质模型示例,胜任力素质重要性评价均值表示例,调查结论 对于三个目标职位群，高层管理人员普遍认为这12条特质是非常重要的。,（注：1不重要；2比较不重要；3一般；4比较重要；5非常重要）,工作步骤3_人员素质盘点评估,3.1评估方法与工具,胜任力素质考察维度与考察方法,备注：实施中实际采纳的考察维度及评估方法在访谈后确定,1、综合笔试_简述,环节设计,组织方式,计分方式,题目构成：基础知识（行业及专业知识）、宏观分析、风格测评 题目设计：行业知识及专业知识类型题目题库

15、,组织时间：用半天时间统一组织 阅卷方式：由各店人事行政经理统一判卷，采取双人交叉制判卷办法，即两人共同对一份试卷评分,分数构成：笔试试卷总分100分，基础知识：宏观分析=3：7 风格测评用于了解人员特点，不计分,3.1.1各岗位专业知识试卷,3.1.2各岗位测评试卷,1、综合笔试_基本管理素养问卷示例（选择题）,单选题：读了下面这则故事，您认为解决问题最佳的做法是：_ IBM总裁托马斯J沃森先生有一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安装调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先生问道。“当然能做”。那位女工说，“但那不是我该做

16、的事”沃森就此发现，每个工人每周要花好几个小时等待安装工。 A教育操作工爱岗敬业，提高工作主动性 B培训安装工，提高工作技能和工作效率 C设计考核激励模式，提高操作工和安装工协作效率 D重新设计岗位，扩大操作工的工作范围,示 例,题目设计特点：考察解决管理问题的能力。答题人的管理理念与认识、管理经验与潜质，由问题解决中得以映射。答案可能都对，但反映出答题人的认知层次、能力水平不一。,1、综合笔试_通用能力情境模拟问卷示例（公文筐技术）-不采用,示 例,1、综合笔试_风格特质测评问卷（示例）, A60 我喜欢独处，独处思考使我平静 A B C D E 我喜欢拉人入伙，使他人感到自己是团队的成员

17、A61 我面对新困难往往干劲倍增 A B C D E 我反对裙带关系 A62 从无知到熟练的进程使我精力倍增 A B C D E 我在谈话时喜欢举例或使用比喻 A63 我喜欢一有时间就找朋友聊天 A B C D E 我喜欢有一空就去书店翻看新近出版的书籍 如果左边的描述符合你，请涂黑A; 如果右边的描述符合你，请涂黑E; 如果左边的描述比较符合你，请涂黑B; 如果右边的描述比较符合你，请涂黑D; 如果左边和右边两种描述都不是，或两者都有些符合你，或你也说不清楚，请涂黑C,示 例,1、综合笔试 _笔试结果示例,示 例,1、综合笔试_素质风格测评结果示例,强,中强,弱,示 例,以下以某公司二级（正

18、）经理的测评结果分析为例。,2、情境案例分析_简述,环节设计,组织方式,计分方式,情境选择：根据岗位类别及岗位层次，设计工作中可能面临的情境或与实际工作性质相近的情境； 提问设计：根据岗位层次与特点设计有针对性的结构化提问方式,组织流程：本环节开始前半小时下发情境材料及结构化问题，令被评估者准备，在评委面前回答结构化问题后，由主持人、评委分别提问 分组实施：为提高整体效率，本环节可分多组同步进行，每一组评估同一类型人员,评分方式：本环节重点考察被评估者综合能力而不涉及岗位日常表现，所以评委打分采用A、B、C、D、E分级制，各评委独立打分，最终得分为各评委给分的平均分（不设置权重）,2、情境模拟

19、分析_示例1,背景： 西藏良丰商贸有限公司创立于2002年5月8日，是西藏自治区专营西藏高原珍奇特产冬虫夏草及西藏土特产中药材的公司。 任务一：请根据从良丰公司已有的业务状况与部门职责中发掘的信息，撰写初步客户需求分析。 要求： 撰写时请采用标准的公文写作格式； 这份需求分析旨在通过您对该公司整体运作状况的初步分析，发掘其信息化需求，同时，使客户了解到移动所能提供的业务与公司经营的业务有契合点，从而打动客户、对信息化解决方案产生兴趣，为推动项目合作打基础； 如果您发掘的信息只是在数量上取胜，而不讲究信息质量、挖掘深度和需求满足的可操作性，您的得分将受到负面影响我们更希望看到您描述有限数目的客户

20、需求信息，但能够针对这些信息进行适当探讨，并结合您所了解的移动业务知识为客户需求的满足提出建设性意见。,示 例,题目设计特点：针对重点评估要素，考察答题人的能力与经验的可迁移度。模拟岗位常见任务，分析这些情境中处理具体问题的实战能力。,2、情景案例分析_示例2,假设你是国家财政部预算审批小组的组长，现财政部预拨一亿元的资金来协助一些项目的开展。截至昨日，小组共收到来自各大部委的申请方案6个，每个方案有大致的介绍和申请金额说明，请你通过分析，提交出一份最终的预算批准清单。材料：,3、无领导小组讨论_简述,专项议题选择：与所在单位当前的经营管理目标实现紧密相关的重要问题、关键任务 讨论组织：6-7

21、人/组，交叉编组（不同部门、不同级别人员交叉），采用无领导小组方式进行讨论 时间与地点：上班时间或下班后召开会议，每组讨论时间1.5-2小时；所在单位会议室 第三方顾问组：通常2名顾问出席，以旁听为主，在讨论过程中可根据需要提出建议，以提高讨论的成效 与会人员提前准备：明确本组讨论议题并提前准备,3、无领导小组讨论_小组研讨议题的选择,团队研讨议题,本单位经管实践分享,N大领域、M项关键任务,本单位经营管理年度目标要求,说 明,每组研讨议题的选择： 1、建议讨论1-2个主要问题。 2、每组在正式讨论前需要共同确认讨论问题（自主商量）。 3、分组后为各组提供相关资料，如“N大领域、M项关键任务”

22、、“本单位2008年工作计划”、“本单位经管实践明细”等。,3、无领导小组讨论_确保研讨成效的举措,确保 成果,确保 效率,事前，第三方针对如何有效讨论进行专业辅导,在分组时确保每组有20%以上能够主导讨论的人员,在专家组面谈时针对人员特点提出分组研讨建议,规范讨论结果提交的范本 （结构化、格式化）,要求各组讨论成果于本单位进行公布，全体员工可见,讨论成果将分类、提交、汇总，在公司内部分享,3、无领导小组讨论_讨论方法建议举例（1/3）,问题是什么？,1,问题在哪里？,2,存在问题的原因？,3,我们能做些什么？,4,我们应该做些什么？,5,想像你现在得到的结果和你想要的结果之间的差别,想像目前

23、情境中可能导致结果的组成要素,分析每个要素是否以及为什么导致结果,提出合乎逻辑的策略与思路，并提出导向期望结果的备选方案,建立体现这些策略与思路，和导向最满意结果的详细路径（计划）,3、无领导小组讨论_讨论方法建议举例（2/3）,头脑风暴：怎么才是有效的？,要做“家庭作业”,1,讨论的几个原则,2,2个小时内必须结束战斗,3,如果你想对讨论成果有贡献，必须提前学习、思考，包括搜集资料、阅读材料、思考并初步形成自己独立见解,人人平等：进入会议室，“身份和级别”要留在门外，所有人的发言都需同等重视 没有坏主意：不要批驳任何发言，哪怕是粗浅的见解，将它们视为激发他人思考的”砖头“ 没有不值得回答的问

24、题：对任何问题要考虑其价值，那些似乎是显而易见，或是简单的问题中隐藏着关键 时刻准备”自我否定“：无论你的主意有多奇妙，如果在会议结束时没有作为问题答案的一部分，那就得忍痛割爱。把你自己的意见仅仅作为投进头脑风暴搅拌机中一种原料,3、无领导小组讨论_讨论方法建议举例（3/3）,总结归纳：结构化,题目/标题,第一级标题,第二级标题,第三级要点,主要思想,一、XX,二、XX,三、XX,2,3,1,2,3,4,1,（2）,（3）,（1）,4、结构化面试_简述,面谈前的信息输入：个人履历表、个人经管实践发言稿、经管实践分享会现场录像等 面谈时间：部门管理者1-2小时/人，关键员工40分钟以上/人 面谈

25、地点：上班时间面谈，安排在所在单位会议室； 被评估人提前准备：单独面谈目的、主要话题、准备内容等，以邮件方式提前发给参与面谈的人员稍作准备，提高面谈效率,4、结构化面试_准备工作：理解组织并把握评估重点（1/3）,岗位情境 特质要求,战略目标,阶段特征,岗位职责,评估重点,说 明,1、战略目标：指公司近1-2年的发展目标，以及所要取得的经营业绩。 2、阶段特征：公司所处发展阶段，及本阶段所面临的外部市场环境、内部经营条件等发展阶段特征。 3、岗位职责：岗位的普适性要求，包括岗位的工作领域、基本工作职责、产出/贡献要求等。,公司近1-2年 发展目标,公司所处发展阶段,公司外部经营环境,岗位工作领

26、域,岗位工作产出/贡献,岗位日常工作职责,工 作 方 法,1、资料研读、信息搜集与分析 2、访谈沟通 3、行业经验借鉴 ,岗位情境 特质要求,战略目标,阶段特征,岗位职责,评估重点,岗位情境预想,绩优者表现,绩差者表现,输入,事件情境,事件结果,行为态度,产出要求,工作条件,团队角色,乐于作,善于作,不乐于作,不善于作,包含,说 明,根据岗位的普适性要求，结合公司1-2年发展目标及现阶段特点： 1、岗位情境预想：预想本岗位未来1-2年主要的工作成果要求，可能的工作情境/条件，在工作中需要扮演的角色。 2、绩优/绩差对比：过往本岗位绩优者和绩差者的表现差异。本部分主要借鉴外部的案例经验。 3、岗

27、位情境特质要求：理解本岗位应聘者的核心产出，岗位工作条件，在团队中扮演的角色等岗位情境特质要求。强调员工获得高绩效时的关键事件及所处情境等。,4、结构化面试_准备工作：理解组织并把握评估重点（2/3）,岗位情境 特质要求,战略目标,阶段特征,岗位职责,评估重点,事和,心和,人和,说 明,根据岗位情境特质要求，分解素质模型： 1、事和：被评估人是否满足在岗位上持续创造高绩效所需的核心素质要求。 2、人和：被评估人的价值观与工作方式是否与团队成员、团队风格、组织氛围匹配。 3、心和：被评估人能否保持持续的工作激情，其内心需求能否在组织中获得满足。 4、关注典型行为，包括行动、态度、结果等，以及行为

28、影响的深度和广度等。,静态的职责 + 动态的任务,4、结构化面试_准备工作：理解组织并把握评估重点（3/3）,4、结构化面试_面谈技术说明（1/3）,典型工作事件,评估重点,说 明,根据评估重点，选择在岗者过往工作中的典型事件进行分析： 1、典型事件是指在过往工作中发生次数较多的，具有一定代表性的事件。 2、针对典型事件，结合评估重点，从行为对比（包括行动、结果等）、态度推断、情绪观察三方面进行分析。 3、分析的关键在于确定在岗者与岗位评估重点之间的匹配程度。,行为对比,态度推断,情绪观察,分析,事件情境,事件结果,行为态度,包含,预期绩效可信赖度,典型工作事件,评估重点,说 明,分析预期绩效

29、可信赖度： 1、确定在岗者针对评估重点表现出来的“长处”与“短处”。 2、针对长处，对在岗人员的岗位调整、任务分工和角色分配等提出评估建议，发挥在岗者长处。 3、针对短处，可考虑采取团队组合、分工协作，以及规定某些工作的底限规范要求等方法，实现对短处的弥补。,预期绩效可信赖度,长处,岗位调整,任务分工,角色分配,短处,团队组合,分工协作,底限规范,4、结构化面试_面谈技术说明（2/3）,面谈主题 1职业经历的总体回顾 教育背景 主要职业/岗位转换经历 2对现在工作的面谈 岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作） 上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标

30、） 3基于关键工作职责的成功/失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件） 相应要求 是什么任务？ 任务发生的背景（谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等等） 谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我做了什么） 您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行为） 最后的行为结果（上级与客户的直接评价） 支持您采取具体行为所必备的知识、技能、态度要求 注意事项： 所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为/想法/感受、行为的最终结果。,4、结构化面试_面谈技术说明（3/3）,5、现场述职

31、答辩_简述,环节设计,组织方式,计分方式,述职结构设计：包括被评估者者基本情况介绍、以往工作成绩、给予现有成绩对未来工作优劣势的分析、岗位思路、难点及应对措施分析等 答辩提问设计：根据岗位特点设计提问方式,组织流程：按照述职答辩的顺序组织，先由被评估者进行述职演讲，再由评委进行针对性提问，评为由公司总经理、部门经理共同组成,评分方式：本环节重点考察被评估者岗位预期能力，评委打分采用A、B、C、D、E分级制，各评委独立打分，最终得分按照不同类型评委的设定权重计算,3.1.3各岗位测评试卷,5、现场述职答辩_述职答辩的设计说明,注：实施中本环节的实际设计根据访谈结果最终确定,6、多角度行为量表（3

32、60）_简述,评估内涵：要求了解被评估者工作的上级、下属与同事评价其日常工作行为，挖掘其实际工作素质。其特点是信息多元、丰富，但对组织文化的开放性和组织程序要求较高。 评估人选：需提前确定被评估者的上级、下属等人选及数量，并保证评估者与被评估者之间无直接利益关系，确保客观公正； 评估组织：由人力资源部独立组织，采用随机抽取、复核避嫌的形式，可集中时间，多组同时开展。,6、多角度行为量表评估_示例1,6、多角度行为量表评估_示例2,工作步骤四：建立基于素质模型的管理系统，形成长效机制,4.1胜任力应用机制方案,评估分析结果示例_个人素质比较图,某公司管理层胜任力素质模型行为表现评估结果,评价结果

33、示例_个人能力特征雷达图,能力特征雷达图：即通过雷达图的形式，将经过评估后的任职者能力特征形象地表现出来，以便快速判断任职者的长处和待改进之处。该图通常用于描述多角度评估中，任职者的核心胜任要素的评价结果。如下图所示。,评估报告示例1,评估报告示例2,人力资源部经理胜任度评估报告明细,借助素质模型，建立科学的人岗动态配置,建立动态、科学的人岗配置机制，形成规范的制度；不同类别层次职位实行定期的公开竞聘配置；使“能上能下”具有制度保证；开放机会、激发员工，充分调动人力资源主体本人的能动性；消化企业内部组织政治（系统、关系等），相对更加公开公正。 面向未来战略需要，分析职位阶段性任务，推动实现“基

34、于任务而非职位说明书” 人才配置理念。促使任职者不断创新，思考战略所赋予的新环境和新任务，消除惯性和沉淀，营造持续的激情文化。适应快速发展态势和经常性组织调整。,内部人力资源优化配置,外部人才 （社会与院校）,劳动合同聘用 （劳动合同书）,职位聘任 （年度绩效合同）,试用与评估,招聘 甄选评估,绩效产出,素质表现 （能力/态度）,年度评估 绩效与素质,竞争上岗,胜任力 评估,面向未来的人岗动态配置机制（打破任命制）,建议一：应用“情境特质分析”和“三和模型” ，完善素质模型,现有 素质模型,岗位情境 特质要求分析,优化 素质模型,说 明,1、将现有素质模型成果，结合岗位情境特质要求分析结果进行

35、选取及补充，形成优化的素质模型。 2、运用“三和模型”对素质模型进行分析，使得素质模型成果更便于理解和运用，能够有效的支持到员工的绩效提升。,事和,人和,心和,建议二：建立素质模型应用操作办法,素质模型修订办法,选择国际店作为试点，建立素质模型“三用操作手册”，获取管理成效。,目的：定期对素质模型作出评估、修订，提高素质模型的有效性和实用型 包含：素质模型效果评估办法、素质模型修订办法、各岗位/各类人才素质模型库等。,选人操作办法,目的：针对素质模型在人才选用环节的应用进行规范。 包含：人才选用操作流程、典型事件选取、分析办法、素质测评工具应用等。,用人操作办法,育人操作办法,目的：针对素质模

36、型在人才使用、管理环节的应用进行规范。 包含：员工工作事件选取及评估、员工素质匹配度分析、团队角色组合策略等。,目的：针对素质模型在人才培养环节的应用进行规范。 包含：员工关键行为选取及评估、人员培养办法等。,应用示例1：系统的岗位竞聘评估,应用示例2：建立科学化的民主评议（360）,绩效考核,素质评估 （态度/能力）,S,B,C,C,B,A,A,S,优秀员工 积极培养，给予更多机会,表现尚可 仔细分析 其优势，给予更 多工作指导或 调换合适职位,表现尚可 保留原位，加强能力与职业 素养训练,表现欠佳者 给予警示， 提供有针对性 发展支持 或适当调整 工作职位,定期对骨干人才进行盘点。通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点；制定针对性培养培训计划；推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我；为人才使用提供依据,人才方格模型,应用示例3：结合素质模型，进行人才盘点采用模式,什么 是绩效？,4.1各岗位人员绩效结果统计表,4.2各岗位人员胜任力结果统计表,个人述职评估从工作业绩和素质（能力态度）两个方面展开。,应用示例4：结构化的组织评估1,应用示例4：结构化的组织评估2,完,