工程EPC总承包项目成本管理方案.doc

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1、工程EPC总承包项目成本管理方案1.1 项目责任成本的确定1.1.1 项目责任成本的确定与工程项目管理目标责任书的订立遵守企业的管理制度。1.1.2 总承包项目经理部必须承担责任范围内的管理风险和技术风险，不承担企业投标风险和市场风险。1.1.3 项目责任成本中不包含因市场风险的原因造成的成本增减额，应包含因技术风险和项目管理风险的原因造成的成本增减额。1.1.4 动态调整项目责任成本确定后，实施过程中，下列情况可予调整： 编制错误造成预算责任成本产生误差； 设计变更及其他原因引起的工程量增减 政策性调整 签证(包括索赔)、施工方案修改 发包人合同和分供合同变更 其他。施工过程中，由总承包项目

2、经部根据上述情况提出分析资料，企业本着实事求是的原则进行分析、测算，及时确定并对项目管理目标责任书进行补充或修订调整。1.1.5 计算依据招(议)标文件、投标文件以及成本分析等报价交底资料；与发包人签订的施工合同及其相关文件；经优化批准的施工组织设计；预算定额、劳动定额、材料消耗定额或企业定额；分供合同；内部制定的费用标准和发布的地区单价等；内部制定的相应规定；类似工程的标价分离方案和经验数据；其他。1.1.6 预算责任成本操作流程预算责任成本操作流程，见图1.1.6。召开成本测算工作会成本测成算资料的收集投标交底、提供报价底稿召开成本定价会进行项目成本测算施工合同及相关文件工程所在地预算定额

3、企业内部定额及相关标准其他作为成本测算的依据资料项目的“综合测算成本”确定项目经理竞聘，确定“综合测算成本”降低率项目预算责任成本与项目经理部签订项目管理目标责任书不通过分析原因调整降低率不通过通过提供安全、文明施工、环保、CI等成本和现场管理费数据提供劳务、材、机、分包价格分析成本组成范围及相关条件完善项目策划和施工组织设计落实成本测算小组成员确定成本测算工作计划检查前期工作的落实和各数据资料的提供情况工程项目中标通过通过图1.1.6 责任成本操作流程图1.2 总承包项目管理目标责任书的签署总承包项目管理目标责任书应由企业最高管理者或其委托代理人与项目经理在项目开工前签订。明确总承包项目部的

4、责任、权力、利益。总承包项目经理部配合企业做好施工期间责任成本的调整和竣工后结算责任成本的调整、确认工作。明确签署时间、方式及人员。1.3 项目管理目标责任书应包括的内容(1) 总承包项目经理部的工作范围；(2) 总承包项目经理部应达到的各项管理目标与经济指标；(3) 总承包项目经理部的组织结构形式与人力资源配备；(4) 企业管理层次与总承包项目部的职责与权限；(5) 总承包项目部的利益分配原则和计算方法；(6) 针对项目管理目标的考核与奖罚措施；(7) 总承包项目经理部违反有关管理规定的处罚措施；(8) 解除项目经理职务和总承包项目经理部解体的规定；(9) 企业对总承包项目经理部要求的其他事

5、项。1.4 责任成本测算和费用组成及计算方法综合测算成本由直接工程费、措施费、现场管理费和其他费用组成。1.4.1 直接工程费是指项目过程中耗费的构成工程实体和有助于工程实体形成的各项费用。包含以下费用：(1) 劳务费：是指按照分包模式及其分包合同支付给分包方的价格。包括人工费、分包合同中约定的其他费用(如小型机械费、小型易耗材和其他应由分包方承担的费用等)。计算方法如下：1) 参考投标阶段分析的定额工日，结合本单位同类子项目工作经验积累数据调整后的工日数乘以经企业认可批准或合同价。2) 依据工程所在地的施工定额或企业定额编制施工预算，按其定额工日乘以经企业认可批准的市场或合同价。3) 实物量

6、包干单价发包的分包模式，按经企业认可批准的市场或合同价乘以工程量计算。(2) 材料费：是指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件和半成品的费用。这里不包括劳务费中包含部分，不包括周转料具费用。计算方法如下：1) 材料消耗量参考投标阶段分析的量，并结合本企业同类子项工作经验积累数据进行调整，材料单价采用经企业认可批准的市场价或合同价。2) 依据工程所在地的材料消耗定额或企业定额编制施工预算，按其定额消耗量乘以经企业认可批准的市场价或合同价。(3) 机械使用费：指施工机械作业所发生的机械使用费，机械整体或分体自停放场地运至施工现场或由一个施工地点运至一个施工地点，所发生的机械

7、进出场运输及转移费用，机械在施工现场进行安拆和拆卸所需的人工费、材料费、机械费、试运转费及安装所需的辅助设备的费用和场外运费等。1) 机械配备以优化后的施工组织设计为准；2) 机械单价采用折旧或经企业批准的市场价或租赁价；3) 大型机械进出场费、安拆费按租赁全同相关约定或同类工程发生费用计算；基础费按企业同类工程发生费用计算。(4) 专业分包费：是指按不同的施工专业进行分包，分包人完成本专业所有的作业项目所需的费用。计算方法如下：专业分包项目不分人工、材料、机械，按分包合同单价或者本单位类似工程的分包价格乘以工程量计算。1.4.2 措施费措施费：是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工

8、过程中非工程实体项目的费用。包括：(1) 环境保护费：是指施工现场为达到环保部门要求所需要的各项费用。环境保护费用参照企业制订的费用标准执行。(2) 文明施工费：是指施工现场文明施工和CI形象所需要的各项费用。文明施工费用参照企业制订的费用标准执行。(3) 安全施工费：是指施工现场安全施工所需要的各项费用。安全施工费用参照企业制订的费用标准执行。(4) 临时设施费：是指施工企业为了进行施工所必须搭设的生活和生产用的临时建筑物、构筑物和其他临时设施的费用。临时设施包括：临时宿舍、文化福利及公用事业房屋与构筑物、仓库、办公室、加工厂以及规定范围内的道路、场坪、水、电、管线等临时设施和小型临时设施等

9、。临时设施费包括：临时设施的搭设、维修、拆除费用或摊稍费用。临时设施费用按施工组织设计或施工方案中具体确定的面积、标准，参照企业制订的费用标准确定单价，计算出临时设施费用，项目包干使用。如属摊稍的费用，按企业制订的费用标准计算折旧费加搭拆费用，包干使用。(5) 夜间施工增加费：是指夜间施工所发生的夜班补助费、夜间施工降效、夜间施工照明设备摊稍及照明用电等费用。在计算综合测算成本时，夜间施工增加费用可不考虑，待施工期间发生时按实调整。(6) 二次搬运费：是指施工场地狭小等情况而发生的二次搬运费用。在计算综合测算成本时，二次搬运费用可不考虑，待施工期间发生时按实调整。(7) 模板及支架费：是指混凝

10、土施工过程中需要的各种钢模板、木模板、支架等的支、拆、运输费用及模板、支架的摊稍(或租赁)费用。费用按优化后的施工组织设计中的配置数量和使用天数乘以经企业认可批准的市场价或内部租赁价计算；进出场运费按照企业批准的市场价包干使用。如属一次摊稍的用量，按优化后施工组织设计配置数量乘以企业认可批准的市场价计算。(8) 脚手架费：是指施工需要的各种脚手架搭、拆、运输费用及脚手架的摊稍(或租赁)的费用。脚手架费用按优化后的施工组织设计中的配置数量(含损耗)和使用天数乘以企业认可批准的市场价或租赁价计算；进出场运费按企业批准的市场价格包干使用。(9) 已完工程及设备保护费：是指竣工验收前，对已完工程及设备

11、进行保护所需的费用。在计算综合测算成本时，已完工程及设备保护费用可不考虑，待施工期间发生时按实调整。(10) 施工排水、降水费：是指为确保工程在正常条件下施工，采取各种排水，降水措施所发生的各种费用。1.4.3 现场管理费现场管理费：是指发生在施工现场，针对工程进行组织施工生产和经营管理等所需费用总和,包干使用。包括：(1) 现场人员的工资：是指现场人员的基本工资、工资性补贴、职工福利费和劳动保护费等。其中：现场人员的基本工资按各企业项目管理办法确定的标准套定。(2) 现场办公费：是指现场管理办公用的文具、纸张、账表、印刷、邮电、书报、会议、水电、烧水和集体取暖(包括现场管理临时宿舍取暖)用煤

12、等费用。(3) 差旅交通费：现场职工因公出差、调动工作的差旅费、住宿补助费、市内交通费和误餐补助费、职工探亲费、工伤人员就医路费和现场管理使用的交通工具的油料、燃料、养路费及牌照费等。(4) 固定资产使用费：是指现场管理和试验部门使用的属于固定资产的设备仪器等的折旧、大修、日常维修或租费。(5) 工具用具使用费：是指不属于固定资产的生产工具、器具、家具、交通工具，以及检验、实验、测绘、消防等用具的购置、维修和摊稍费。(6) 工会经费：是指按项目人员工资总额计提的工会经费。(7) 财产保险费：是指施工管理财产、车辆保险费。(8) 经营招待费：是指总承包项目经理部为理顺各方关系或进行二次经营所需支

13、付各项费用。(9) 现场管理费中其他费用：包括绿化费、法律顾问费、咨询费等。现场管理费中，保险费按国家有关规定或合同约定计取；绿化费、法律顾问费、咨询费在计算综合测算成本时可不考虑，待施工期间发生时按实调整；其余各项费用均参照企业制订的费用标准执行。1.4.4 其他费用其他费用：包括质量工期奖、总承包管理费与配合费、索赔与签证、其他构成工程成本开支的费用。(1) 质量、工期奖：从发包人处收取的工期奖和质量奖，按企业自定的比例列入项目收入。(2) 总承包管理费、配合费：总承包管理配合费，按企业自定的比例列入项目收入，相应的开支列入项目成本。(3) 索赔与签证：1) 从发包人处取得的签证与索赔费和

14、从分包单位处取得的违约索赔费(税后)，按企业自定的比例列入项目收入，相应的开支列入项目成本；2) 发包方及分供方的索赔及签证费用全部列入项目成本。(4) 其他构成工程成本开支的费用：根据实际情况由公司自行确定。1.4.5 综合测算成本降低率由上述方法计算的项目综合测算成本，经项目经理竞聘，根据竞聘情况，由公司最终确定综合测算成本降低率。1.4.6 特殊情况的测算办法(1) 对于分期分批施工的群体项目，应分期分批进行预算责任成本的确定。(2) 对于边设计边施工的项目,宜采用节点分离的方法，先确定原则，明确各种费用组成和测算办法，对周转料具的投入、机械设备的投入，人员的安排等做好初步策划，把能计算

15、的部分先计算出来，根据图纸的提供进度，分阶段进行补充和调整。1.5 项目责任成本的分解项目成本管理以总承包项目管理目标责任书为依据，进行目标分解，细化项目成本指标，建立了以项目经理为中心，全员参与、全过程控制的项目成本管理体系，完善成本管理职责，制定详细的项目计划成本和成本降低保证措施。责任成本及计划成本的分解应具体、可考核、有责任人，分解后的任务“谁实施、谁受控、谁负责”；细分的责任成本额度应适应项目实际情况，不宜过大或过小；以石油化工工程为例，参考表1.5-1。表1.5-1 项目成本指标分解明细表编号一二三四五六七八九十十一责任区名称设备工程管道工程电气工程机械水电仪表工程防腐工程现场管理

16、费临时设施费开办费其他费用合计责任成本计划成本降低额对于如机械费、开办费等成本量小，责任清晰的，可以不再二次划分，而对于成本额度相对较高或责任划分不清晰的，应合理进行二次划分或n次划分，直至责任成本额度适中，责任清晰为止。以表1.5-1为例，对设备工程进行二次划分，如表1.5-2所示。表1.5-2 设备工程成本指标分解明细表序号责任区名称区域编号责任成本(万元)项目预控成本(万元)实际成本(万元)降低率责任人对于某责任区的责任人具有关联性的时候，除明确责任人外，应根据实际分工明确关联人的责任权重，可以参考表1.5-3。表1.5-3 项目关联人成本责任明细表序号关联责任区岗位名称姓名承担经济指标

17、比例(%)经济指标额1设备工程施工经理商务经理技术负责人技术员预算员材料员仓管员成本员质量员具体责任人应根据责任范围内的工作进行成本细分并报总承包项目经理部进行审批，同时有利于项目过程考核。以机械费、开办费为例，参考表1.5-4、5。表1.5-4 开办费成本指标分解明细表序号名称单位数量单价责任成本目标成本降低额责任人一其他直接费检验试验费项工程定位复测费项冬雨季施工费项小计二现场经费现场管理费人员定额数人项目成本工期月人员工资项项目用车费用项招待费用项办公费用项通讯费用项工程资料费用项水电工项门卫及厨房人员工资项城管居委会派出所项生活区用水用电项工地除四害项小计临时设施临时设施包干费项水电料

18、(一次消耗)项小计三其他用费文明施工费安全设施包干费项CI经费项小计N合 计表1.5-5 机械设备成本指标分解明细表序号设备名称单位折旧费(元/月)修理费(元/月)或月租金人员工资(元/月)机械使用费小计安拆进退场费(元)合计目标成本降低额责任人1履带吊台2汽车吊台3塔吊M34输送泵M35提升架座6施工用水电费包干_元合计责任成本指标分解完毕后，应汇总各成员指标，并形成总表，清晰各成员成本责任，可参考表1.5-6。表1.5-6 项目成本指标汇总表序号岗位名称姓名承担经济指标比例责任成本经济指标额施工经理项目总工商务经理质安经理采购经理预算员质量员材料员仓管员10测量员11安全员12实验、资料员

19、合 计1.6 项目责任成本的控制1.6.1 成本管理体系总承包项目部应建立以成本为中心的成本管理体系。成本管理体系以总承包项目管理目标责任书为依据，以成本效益为核心，明确业务分工和职责关系，把成本控制目标分解到各项技术工作、管理工作中，建立、健全项目全面成本管理责任体系。1.6.2 成本管理过程总承包项目经理部的成本管理应是全过程的，包括成本计划、成本控制、成本措施、成本核算、成本分析和成本考核。1.6.3 项目管理人员岗位成本责任书根据总承包项目管理目标责任书，项目经理同各岗位管理人员签订项目管理岗位人员成本责任状，文本格式统一执行公司标准。1.6.4 成本控制措施总承包项目经理部应根据项目

20、具体特点，提出实际可行的成本控制措施。成本控制措施应有经济、风险分析，以明确成本管理的重点，并且从侧面反映成本计划的可行度。1.6.5 成本核算明确具体的成本核算程序及相关责任人。要求及时进行成本核算,时确实际成本。及时进行材料盘点，针对实际发生并可计量的成本，及时由财务进行核算；实际发生但不能及时入账的，应由预算、合约、财务、生产等相关人员集体提供实际预估数量，提供给成本核算人员。成本核算人员应监督其他人员提供数字的真实性，如有疑问，应予以置疑；最终及时明确项目某一期间的实际成本，提供数据进行月度成本分析。1.6.6 成本分析项目应及时进行月度成本分析，以便于及时发现过程中存在的问题，实现成

21、本过程受控。月度成本分析表参见表1.6-1。表1.6-1 月度成本分析表项目名称： 年月本月成本比较自年初累计预控责任成本实际完成本成本降低额成本降低率责任成本实际成本成本降低额成本降低率分包成本包工包料成本包清工成本自营成本材料费机械使用费其中：自有机械租用机械间接费其中：职工工资办公费业务招待费项目用车费通讯费工程资料费临时设施费合计针对具体数据，如具体材料的消耗、某一劳务的消耗及某些费用的发生，应根据实际情况提供明细表格，以钢管消耗为例，参考表1.6-2。表1.6-2 钢管成本分析形象进度说明：规格进场材料材料调用库存材料实际用量图示数量(t)钢筋损耗(2%)差量单价成本降低额合计项目经

22、理签字: 盘点组长签字: 各工长签字:1.6.7 项目成本考核总承包项目经理部必须进行项目月度或年度成本考核，单独进行或纳入项目考核体系，成本考核是项目考核的第一要素。考核结果应和个人收入挂钩。具体要求按第24章规定执行。1.6.8 项目成本调整绘制成本计划调整流程图。总承包项目经理部应根据成本执行结果及时调整成本计划，保证最终计划成本的实现。如有必要更改责任成本，应提请总承包项目此理部讨论并上报上级机关。(1) 属于编制错误的预算责任成本调整。当发现编制错误引起预算责任成本产生误差，由总承包项目经理部提出报告，将详细的分析资料报企业标价分离主管部门根据实际情况进行分析测算，确定预算责任成本的调整额度，经企业经理或其指定的分管领导批准后，以补充合同形式给予确认。(2) 属于工程量增减的预算责任成本调整。由于工程设计变更和其他原因引起工程量增减，在每一个节点考核期，总承包项目经理部提供调整资料，并协助企业标价分离主管部门，按发包方确认的变更图纸、变更的工程量，依据相应的计算方法进行预算责任成本调整。(3) 属于其他原因的预算责任成本调整。由于索赔、签证、施工方案修改和其他原因引起项目成本变化，在每一节点考核期，总承包项目经理部提供调整资料，并协助企业标价分离主管部门按部门相应的计算方法进行预算责任成本调整。1.6.9 成本管理职责总承包项目部应明确各责任人员成本职责。