管理学原理 第七章沟通.ppt

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1、管理学原理,第七章 沟通,本章要点,7.1沟通概述 7.2组织中的信息沟通网络 7.3沟通障碍 7.4沟通的原则 7.5沟通技巧 7.6冲突管理,7.1沟通概述,沟通是为了设定的目标，人们在互动过程中，发送者通过一定渠道，以语言、文字、符号等表现形式为载体，与接受者进行信息、思想和情感等交流、传递和交换，并寻求反馈以达到相互理解的过程。 沟通的特点： 沟通首先是意义的传递 信息不仅要被传递到，还要被充分理解 有效的沟通是双方准确地理解信息的含义 沟通是一个双向的、互动的反馈和理解过程,一项对财富500强公司高层经理的调查发现：人际沟通技巧是公司雇用高级员工时最重要的考虑因素。,组织三要素,巴纳

2、德认为：正式组织是人们自觉的、有意的、有目的的一种协作。,管理者角色,管理者角色是指管理者应该具备的行动或行为所组成的各种特定类型。明茨伯格总结出管理者的3类10种角色。 人际关系角色：跟其他人有关以及礼仪性和象征性的职责，该角色产于管理者的正式权力和地位。包括代表人物、领导者、联络人3种角色。 信息转换角色：指搜集、接收以及传递信息。包括信息搜集人、信息传达人、发言人3种角色。 决策角色：包括制定决策和作出选择。企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者4种角色。,明茨伯格进一步研究了处于沟通中心的经理人员的信息角色，经理人员位于组织的神经中枢。 明茨伯格指出：通过人与人之间的接触，包括与其下属

3、及其网络中的人员的接触，经理人员成为了其组织单元的神经中枢。他不是无所不通的，但是一般来讲他要比其他员工中的任何一个了解的要多。 有研究表明：管理人员每天花2/3的时间用在沟通上，其中聆听占全部沟通时间的40%，说话占35%，阅读占16%，书写占9%。,管理沟通模型,沟通的过程,沟通的目的： 取得对方的理解与支持 有效沟通的标志： 信息接受者愿意按照信息发送者的意图采取相应的行动。 完美的沟通，应是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送着发出的信息完全一致，而不是意见一致。,沟通的类型,根据沟通参与者类型的不同，沟通可以分为以下三种类型： 机机沟通：机器与机器之间的沟通。 人机沟通：人与机器之

4、间的沟通。 人人沟通：人与人之间和以人为主体的组织与组织之间的沟通。,沟通的类型,根据沟通所经过的途径存在的差异，可以分为： 正式沟通。指组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通。 按照信息流向的不同，正式沟通有可细分为下行沟通、上行沟通、平行沟通等几种形式（上下左右）。 优点是沟通效果好，有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。 非正式沟通。指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。管理者不能完全依赖，也不能完全忽视。 单线式：A告诉B，B告诉C，依次传递下去，少见。 流言式：一人将信息告诉其他所有人。 随机式：信息传播者将信息随意传递给他遇到的任何人，无选择。 集束式：信息接受者经过高度选择，

5、防止信息随意扩散，管理者,在纵向沟通中，应严格按照组织层次依次发送和接受，上级不能向下属的下属直接下达命令，下级也不应越过顶头上司汇报，这是组织生活中的错误,非正式沟通并非无中生有，国外学者研究表明，其准确率高达95%。管理者可利用非正式沟通试探员工的反应。,沟通的类型,按传播媒体的形式划分，有： 书面沟通是以书面文字的形式进行的沟通，信息可以长期得到保存。 口头沟通是以口头交谈的形式进行的沟通，包括人与人之间面谈、电话、开讨论会以及发表演说等。 非语言沟通主要有声调、音量、手势、体语、颜色、沉默、触摸、时间、信号和实物等。 电子媒介是指运用各种电子设备进行信息的传递。,口头交流中，信息的55

6、来自于面部表情和身体姿态，38来自于语调，仅仅7来自于真正的词汇。我们判断一个人，要察其言，更要观其行。,沟通类型,根据沟通时是否出现信息反馈，可以分为： 单向沟通：指在沟通过程中，信息发送者与接收者之间的地位不变，一方主动发送信息，另一方只被动地接收信息，没有反馈发生。 双向沟通：指在沟通过程中，发送者和接收者的地位不断变换，信息在双方间反复流动，直到双方对信息有了共同理解为止。,恰当的反馈应当包括5个方面：对接收者有帮助，是描述性而非评价性的，针对特定问题而非广泛性，在适当时机提出，适量而不是超负荷。反馈时常使用复述。,7.2组织中的信息沟通网络,五种不同的沟通网络示意图,1,2,3,4,

7、1,2,链式,圆周式 （环式）,轮式,全通道式,“”式,链式沟通网络,优点： 结构严谨、规范，单线联系，属控制型结构，保密性较好。 缺点： 信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低,A,E,D,C,B,轮式沟通网络,优点：信息传递速度快，准确性高，主管C控制力强，具有权威性，是加强组织控制、争时间、抢速度的有效办法。 特点：集中化程度高，C处于各种信息的汇集点与传递中心，属控制型网络。 缺点：沟通渠道少，成员满意度和士气低。,Y式沟通网络,优点： 中心成员(C)具有权威感和满足感，组织的集中化程度高，解决问题的速度快，属纵向网络，可节省时间又能保证控制。 缺点： 成员士气较低，容易导致信

8、息失真，准确性受到一定影响。,环式沟通网络,优点： 成员满意度和士气高 特点：集中化程度低，封闭式控制结构。 缺点： 畅通渠道不动，信息传递速度较慢，准确性较低,全通道式沟通网络,优点：成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性 特点：集中化程度低，全开放式的网络系统，每个成员之间都有一定的联系， 缺点：流通渠道太多，缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率,7.3沟通障碍,个人因素：有选择的接受；沟通技巧的差异。 人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠性、发送者与接受者之间的相似程度。 结构因素：地位差别、信息传递链、组织规模、空间约束。会造成信息的过滤

9、。 技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量。,有研究表明：每经过一个中间环节，信息就将丢失30%左右。,沟通的直接干扰,噪音：组织沟通渠道内存在大量的沟通，无法确定优先级别。 信息超载：接受者需要同时面对多种或者大量的即时信息，信息过量。 延迟：不够紧急的沟通在更加紧急的沟通面前会被延迟。 扭曲：信息在沟通过程中发生某些性质上的变化或破坏。 过滤：沟通中的信息被修改甚至删除。,发送者的问题： 表达能力不佳 信息传送不全 信息传递不及时或不适时 知识经验的局限 对信息的过滤。,接收者的问题： 信息译码不准确 对信息的筛选，选择性接受 对信息量的承受力 心理上的障碍 过早地评价 情绪,

10、沟通通道的问题： 选择沟通媒介不当 几种媒介互相冲突 沟通渠道过长 外部干扰,喜欢数据材料的领导，你却送去了文字分析报告；喜欢面谈的领导，你却总是通过电子邮件沟通。,应对策略,信息发送者： 要有认真的准备和明确的目的性 正确选择信息传递的方式 沟通的内容要准确和完整 沟通者要努力缩短与信息接收者之间的心理距离 沟通者要注意运用沟通的技巧,信息渠道的选择： 尽量减少沟通的中间环节，缩小信息的传递链 要充分运用现代信息技术，提高沟通的速度、广度和宣传效果 避免信息传递过程中噪音的干扰 3、信息的接收者： 信息的接收者要以正确的态度去接收信息 接收者要学会“听”的艺术,民族文化如何影响沟通,文化差异

11、会影响管理者选择沟通的方式。 在重视个人主义的美国，沟通模式往往针对个人，并且表述清楚详细。美国的经理主要依靠备忘录、通知、职务说明及其他正式的沟通形式来表述他们对问题的主张。 在集体主义导向的国家，存在更多的非正式沟通，鼓励面对面的沟通。,7.4沟通的原则,准确性原则 及时性原则 建设性原则 完全性原则 对称性原则,准确性原则,沟通的目的是保证信息接收者能够正确地理解发送者传递的信息。只有当信息沟通使用的语言和传递方式能被接受者所理解时，这次沟通才有价值。 这就要求信息发送者应具有较高的语言或文字表达能力，并熟悉沟通对象所使用的语言。,及时性原则,在沟通过程中，不论是管理人员向下传递信息，还

12、是下级管理人员或员工向上传递信息以及横向的传递信息，都必须强调及时性原则。 这一方面能使组织新近制定的政策、组织目标、人员配备等情况，尽快得到下级管理人员或员工的理解或支持，另一方面，可以使管理人员及时掌握其下属的思想、情感和态度，从而提高管理水平。,建设性原则,在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通。 实现了信息的准确传递 沟通双方的关系因为交流得到巩固与加强，从而形成积极的人际关系 沟通的目标不仅在于为他人喜爱，或为了被社会承认，而是为了解决现实的问题 建设性沟通的本质是换位思考。,完全性原则,沟通中是否提供全部必要信息；是否根据听众的反馈回答了询问

13、的全部问题；是否为了实现沟通的目的在需要时提供额外的信息。 必要信息，即要向沟通对象提供5W1H，即谁(Who)、什么时候(When)、什么(What)、为什么(Why)、哪里(Where)和如何做(how)等六个方面的信息。 信息的完全性，就是要求沟通者回答全部问题：以诚实、真诚取信于人。 必要时提供额外信息。,对称性原则,提供的信息对于沟通双方来说应该是准确对称的。 信息来源对于沟通双方来说都应该是准确和可靠的。这是对称性的基本要求。 沟通者采用沟通双方都能接受的表达方式。 要采用双方都能理解的媒介手段 要采用恰当的语言表达方式,7.5沟通技巧,倾听技巧 反馈技巧 谈判技巧,倾听技巧,国际

14、倾听协会认为，倾听（是接受口头和语言信息，确定其含义和对此作出反应的过程。 即，倾听是指主体行为者通过听觉、视觉等媒介接收和理解沟通对方（或多方）思想、信息和情感并做出适当反馈的过程（由此可得出倾听的过程）。,倾听技巧,有效的倾听是积极主动的，而非被动的。 专注，集中的听并概括和综合所听到的信息 移情，把自己置身于说话者的位置上。 接受，客观的倾听内容而不作判断 对完整性负责的意愿，倾听内容的同时倾听情感以及通过提问来确保理解的正确性。 积极倾听是件非常辛苦的事情，人脑容量能接受的说话速度，是一般人说话速度的6倍，这让人有很多时间走神。 专注，集中的听并概括和综合所,倾听的艺术,积极倾听的八点

15、建议,使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免分心的举动或手势 提问 用自己的语言复述 避免中间打断说话者 使听者和说者的角色顺利转换 多听少说,开发倾听技能：要求你的一个朋友把他一天中所发生的事情讲给你听，不要打断。在他讲完之后提两三个问题，倾听其回答。最后用不超过5句话总结你朋友的一天。你做的如何？让你朋友评价你概括的准确性。,反馈技巧,注重具体行为。反馈应该是具体的而不是笼统的、模糊的，避免“不好”、“不错”、“挺好”之类说法。 反馈不针对人。尤其是负面反馈，应该是客观描述而不是判断或评价。无论你多么生气，都应该使反馈针对与工作有关的行为，绝不可因某人一个不恰当的行为而指责这

16、个人。往往事与愿违，激起情绪反应。 反馈有目标导向。不是冲着某个人一股脑儿倒出你想说的话，如果只想出气，那么你应该保持沉默。一吐为快的反馈会损坏你的信誉，降低将来反馈活动的意义与作用。 把握反馈时机。及时反馈，适时反馈。 确保理解。反馈简洁完整，负面反馈指向接受者可控制的行为，指明如何做能改进局面是一个不错的注意，可减弱批评造成的伤痛，着眼于具体的可解决的问题，才会受人欢迎，每个人都需要这样的沟通。,谈判技巧,谈判，就是有关组织或个人对涉及切身利益的分歧或冲突进行反复磋商，寻求解决途径和达成协议来满足各自需要的沟通协调活动。 分配型谈判：对一份固定数量的资源应如何分配进行协商，是一种赢输谈判。

17、即对方所获得的收益恰恰是你付出的代价。 整合型谈判：双方寻求一种或多种解决方案以达到双赢目标的谈判。 这是一种双赢的谈判，比分配型谈判更为可取。,谈判的基本规则,确定谈判策略 选择谈判风格 确定谈判时间和地点,谈判策略,分配型谈判的策略： 心理战术 ：让对方觉得达到他的目标点是不可能的，声称你的目标是公平的并且是可能的，激发对手感情用事，使他觉得应该对你慷慨。 声东击西策略 拉锯战 白脸红脸策略 最后期限策略 出其不意，攻其不备策略 以林遮木 以退为进策略 得寸进尺策略,综合型谈判的策略： 开诚布公策略 休会策略 感情联络策略 非正式接触策略 留有余地策略,开发有效谈判的技能,有效谈判的实质可

18、以总结为以下六个方面 研究你的对手 以积极主动的表示开始谈判 针对问题，不针对个人：你不同意的是对手的观点或立场，而不是他这个人。 不要太在意最初的报价 重视赢赢解决方式：按照对手的利益建构方案 创造开诚布公、信任的氛围 以开放的态度接纳第三方的帮助,7.6冲突管理,冲突的定义 冲突是两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或相互排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。包括组织内的群际冲突和人际冲突。 三种冲突观 传统的观点：暴力、破坏等，只有坏处没有好处。应该避免冲突。 人际关系的观点：有破坏性的冲突，也有建设性的冲突。冲突不可避免地存在于现代组织中，有些冲突可以成为组织中的积极动力。 相互作

19、用的观点：冲突对于组织的有效运作必不可少，管理者应该在必要时鼓励冲突。,冲突的类型,任务冲突：与工作的内容和目标相关。中低程度良性。 关系冲突：集中在人际关系方面。恶性的 过程冲突：涉及工作该如何完成。低程度良性。,冲突产生的根源,沟通差异 由于语义困难、误解以及沟通通道中的噪声而造成的意见不一致。 结构差异 组织中结构上的分化导致不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上的意见不一致 人格差异 由个体的特性和价值观系统的差异引发的冲突,谨慎地选择你想处理的冲突,有些冲突非常琐碎，不值得处理； 有些冲突虽很重要但力不能及，不宜插手； 有些冲突难度很大，未必有回报，不轻易介入； 管理者应该选

20、择处理那些群众关心、影响面大、对推进工作打开局面等有意义、有价值的事件； 事事时时都冲到第一线的管理者不是真正优秀的管理者。,处理冲突的方法,回避（Avoidance） 从冲突中退出或者抑制冲突。 当冲突微不足道时，当冲突双方情绪极为激动时。 迁就（Accommodation） 把别人的需要放在高于自己的位置上，维持和谐关系。 争端不是很重要或希望为而后的工作树立信誉时。 强制（Forcing） 以牺牲对方为代价满足自己需要 当重大事件需要迅速处理，需要采取不同寻常的活动时,妥协（Compromise） 每一方都作出有价值的让步 当冲突双方势均力敌时 当复杂问题需要取得暂时解决时 当时间紧迫时

21、 合作（Collaboration） 完全是一种赢赢解决方式，冲突各方都满足了自己的利益。 当没有时间压力，希望取得赢赢结果，问题十分重要可能妥协折中时。,激发冲突,在某些情境中增加冲突是具有建设性的，此时管理者应激发冲突。 改变组织文化，使冲突具有合法地位。 运用沟通，非正式信息源和正式信息源，模棱两可或者具有威胁性的信息可以促成冲突。 引进外人，通过从外界招聘或者内部调动的方式引进背景、价值观、态度或者管理风格与当前群体成员不同的个体。 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者/唱反调的人，吹毛求疵者（Devils advocate）可以审视团体惯性思维和行为。,用理智反对片面,员工：我不同意我的

22、老板，我该站起来发言吗？回答：这要看情形而定。 首先要看，你的老板是一个愿意接纳异议的人吗？如果不是，那么你千万不要乱发言，但是，你可以开始物色一个新工作和新老板了！ 如果他能够接受异议，那么，在老板还没做出最后的决定时，不要怕提出异议；但同时也要考虑到，如果是当众发言，自己的话就必须有一定的技巧，应当顾及到老板的面子。 老板一旦做出了决定，无论有无异议，都必须支持和贯彻，有不同意的地方只可以私下与老板沟通。,案例：谁的方式更有效,高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新 报告：销售额比去年同期下降了25、利润下降了10，而且顾客的投诉上 升。更为糟糕的是，公司内部员工纷

23、纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理 提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高 总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司 现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着， 聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿 钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿 钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督 和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并 将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一 次，如果不听的话，马上请他们走人”,部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意 见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让 员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努 力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真 正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而 引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。 然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期 的例会上汇报要采取的具体措施。,下课了！,Freedom!,