电厂主厂房土建工程项目管理软件P3在工程中的应用.doc

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1、电厂主厂房土建工程项目管理软件P3在工程中的应用利用项目管理软件P3控制施工进度，高度强调计划执行的严肃性，加大信息的收集与反馈处理的力度，畅通信息的收集与反馈渠道的渠道，提高进度管理水平。P3软件应用管理办法1、工程计划管理程序1.1整个工程计划的管理层次整个工程在管理范围内分为四级计划一级计划里程碑进度计划二级计划分专业控制进度计划三级计划各专业详细工程进度计划四级计划队组周进度计划1.2各级计划编制依据及编制职责一级计划总公司控制性计划，根据业主对工程要求及已定关键工序点决定。由总公司经营部计划人员根据工程整体安排确定，P3专工从二级计划中过滤而来。二级计划总公司管理用进度控制计划，由经

2、营管理部根据标书要求，结合各专业技术负责人编制，即投标用进度计划。该计划的关键工序点应满足一级计划的要求。三级计划项目部管理汇总用进度控制计划，由P3专工联合各专业技术负责人将二级计划向下分解而成。四级计划队组执行周计划，此计划由P3专工配合技术员编制详细的执行计划，每周下达给施工队组。1.3计划管理流程一级计划、二级计划由总公司P3专工管理协调。按更新周期（每月）记录项目部的完成情况，并进行进度更新。三、四级计划由项目部P3专工管理协调。根据实际执行情况每月或每周进行编制、更改等。1.4进度计划及进度报表上报形式公司一、二级计划管理人员根据更新周期（每月）采用P3 制作工程备份文件，进度报告

3、中的本期完成情况内容应有相应的工程备份中本期完成情况作支撑。项目部三、四级计划管理人员根据更新周期（每周或每日）也采用P3制作工程备份文件，通过Email方式或优盘方式上报总公司管理人员。项目部P3专工应在每月25日将完成情况整理后上报。每月上报的计划更新内容为四级计划构成的现行计划和由汇总得到的三级计划的现行计划。1.5目标计划的更新与现行进度的更新一级计划在项目中如无重大工程事件，一般不能变动。二级计划作为项目总体目标计划，在项目实施中如无重大工程事件，一般也不能变动。如遇到较大的工程变更和其他特殊情况，经各部门协商可以调整，但不能影响一级进度计划。三级计划作为项目部控制计划，可以根据实际

4、实施情况按周期进行调整，但需经过P3专工和技术负责人的批准。保证二级计划的关键工序点不会出现拖延情况。四级进度计划为队组作业计划，由于工程实际进展中的不确定性，应由技术员每周根据实际情况进行调整，以确保三级计划的实施。2、工程进度计划编制与分析2.1计划编制进度计划的编制采用单节点网络计划技术（PDM），使用P3软件进行编制，应在充分理解合同及业主的进度计划管理规则后开始编制。三级进度计划编制由项目部根据合同文件在合同签订后30天完成，该计划应满足合同及业主对项目进度管理的有关规定。计划内容应涵盖本标段的工作范围，最好也包括为完成工作内容所必须的外部条件（如：图纸、设备、施工临时设施等）；必须

5、用准确的逻辑关系反映施工安排以及工艺约束关系，任何不合理以及多余的逻辑关系不应编入网络计划；必须包含本标段的所有里程碑以及一些关键日期；最好不要出现多条关键路径，以方便实际控制。为了进一步说明进度计划的合理性，计划人员应同时提交进度计划的施工方法说明报告。四级进度计划是根据三级计划深化而来，该计划应体现实际操作的作业工序。2.2计划分析计划分析与跟踪控制根据计划管理的层次与权限在不同的计划层次上进行。总公司根据项目部每月的进度报告以及在P3中现行工程完成情况，与目标计划对比分析工程进度、评估工程进展，提出未来项目总体协调控制建议。项目部根据每日四级计划记录的完成量和进展情况对比目标、分析评估，

6、并把下一期调整计划下发各队组。3、工程管理模式项目部内项目经理、总工、经营部、工程技术部与各专业工区应各配备一台专用于P3管理的计算机。在一项工程开工前，项目部把制定的统一的编码转载到各计算机上，并同时下达该工程的里程碑作业计划和二级计划，各专业技术员严格按要求的工序划分细度编制负责系统的详细作业计划，每道工序的最大天数应控制在7天以内，如某些工序超过7天应该分段进行录入，同时定义并加载每道工序计划需要的资源量，经专业技术负责人批准后按单位工程（房号）录入P3数据库作为一个子工程，这样每个子工程都对应有一个负责技术员。各专业的子工程汇总到项目部的工程组中，由项目总工从工程组（工程全局性角度）查

7、看是否存在资源冲突，如有冲突的话则按一定规则进行平衡，满足计划要求后定为目标计划下达到各计算机上执行。同时汇总整理出三级计划，以方便控制过程中的汇总对比。在工程实际进展中，负责技术员每天按照规定的时间录入本日内工序的实际完成情况、该工序上需记录的事件以及规定的自定义数据项等。如果实际完成情况与计划有偏差，需通过项目部有权限的专工进行计划的压缩调整，其可行性需经过负责技术员、技术负责人和项目总工商讨后确定，涉及到资源数量改变的由负责技术员更新录入。这样管理一个工程项目后，本工程的成本费用将有据可查，使统计工作简单化。每道工序的预算费用与实际的费用投入可以进行对比，即可得出每道工序的管理方式是否合

8、理。在以后同样的工程中就可以查阅本工程每道工序的记录情况进行总结，以便不断提高管理水平。4、工程信息编码参阅P3软件中的信息编码表。对记录人员具体的要求4.1基层技术/施工人员应对所负责项目的每道工序了然于胸，并每日将本天内每道工序的计划工期、实际开工/完工日期如实填写在“日记表”中；4.2认真计算每日所负责项目工程量的完成量并填写在“日记表”中；4.3基层技术/施工人员须每天认真记录所负责项目投入的“人、材、机”，并如实填在“日记表”中；4.4如有停工，基层技术/施工人员应将其原因及始止时间如实填写在“日记表”中，复工时应如实把复工日期记录；4.5在填表时，填表人应持严肃认真的态度，日记表中不得出现“空格”或字迹潦草等现象；4.6填表时间宜在每日下午，填好后于下班前上交。5、实现业务信息的网上浏览编制内部网网页，将各部门的信息报表转化为网页格式，由各部门分别上传到服务器供大家浏览，实现一定的无纸办公。