尽管去做—无压工作的艺术_(2).doc

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1、 尽管去做无压工作的艺术 美戴维艾伦 著 静 译 fatdragoncat(胖龙猫)手打 中 信 出 版 社 目录 第一部分 通向从容之道 第1章 新情况，新做法 像实干家一样思考问题，像思想家一样付诸行动。 第2章 横向管理工作进程的5个阶段我们应该使任何事物都变得越简单越好，而不是比较简单。第3章 第3章 纵向管理：巧妙制定工作计划当着手处理平凡琐事的时候，必须着眼于大局，这样一来，所有的烦琐小事才能够沿着正确的方向发展。 第二部分 远离压力，提高效率 第4章 确定时间、空间和工具提升个人工作效率的最正确手段之一，就是拥有你乐于使用的管理工具。第5章 收集阶段：填充工作篮训练自己发现那些没

2、有到位的事情。第6章 处理阶段：清空工作篮工作篮是一个处理问题的站点，而不是一个存储容器。第7章 管理阶段：建立好清单在从局部管理向全局总揽的转化过程中，一个完整和同步的工作清单堪称为一个主要的运作手段。第8章 检查阶段：回过头看看只要你保证在适当的时间查阅适当的资料，每天几秒钟也就是回顾检查所需要的全部时间。 第9章 行动阶段：选最正确方案你的工作是发现你的工作，然后全身心地投入到其中去。第10章 创造性地思考工作准备行动、创造条件，对工作进行一些创造性的思考。然后，你就把大多数人远远地抛在后面了。 第三部分 事半功倍的几个窍门 第11章 窍门1：养成收集和自省的习惯焦虑感和疚感并非是由于承

3、当太多的工作而造成的，这是由于你撕毁了同自己签订的协议而自然导致的后果。第12章 窍门2：下一步行动无论问题有多么大、多么严峻，你总可以向解决它们的方向迈出小小的一步，来根除掉束手无策的感觉。行动起来吧。第13章 窍门3：关注结果没有明确任务的展望充其量只是一个梦想，而缺乏前景的任务只是痛苦和艰辛的劳作。同时拥有前景和任务才是世界的希望。 结论 欢迎来到蕴涵着深刻洞察力的战略黄金宝库。这里介绍了如 何获取更加旺盛的精力，变得更加轻松自如，事半功倍的方法。 如果你像我一样，既希望出色地完成工作，也期待着品味生活的 滋味，这不再是一种鱼和熊掌不可兼得的选择了。你完全有可能 做到在快乐地享受生活的同

4、时，高效地处理工作上的事务。 我认为高效是一种非常有价值的东西。也许你目前从事着十 分重要、妙趣横生或者值得赞扬的工作；又或许并非如此，但是 你仍不得不面对这一切。在第一种情况下，你希望所投入的时间 和精力收获尽可能丰厚的回报。在第二种情况下，你希望能够尽 快地投入到其他工作中去，同时不遗留任何令你念念不忘的问题。 无论正在做什么，你都希望更轻松更自信，这正是你需要做 的事情你可能正在同你的员工们一道举杯痛饮；夜深人静时， 你正温柔怜爱地凝视着摇篮中安然酣睡的爱子；也许你正忙忙碌 碌地回复着涌向你面前的电子，或者在会议完毕后抽几分钟 的时间与具有潜力的新客户攀谈。 放松精神的技巧和使其远离烦恼

5、与忧虑的力量，很可能 就是我们那些伟人的秘诀。 J A 哈特菲尔德（J. A. Hatfield）本书写作的宗旨在于：教你在有需要或期望之时，如何才能尽管去做达到高效和轻松的最正确境界。我已经探求了很长一段时间（也许你也曾尝试过），一直希望找到以下问题的答案，即做什么，什么时间去做，以与如何去做。根据2 0多年发展和应用提高效率的新方法的实践，我可以断言，没有一种万能的解决方案。当你跋涉在每天、每周乃至一生的漫长旅途中，没有任何一种软件产品、研讨会、一流的个人计划手册或者个人使命的宣言，可以简化你的工作或者代替你作出选择。而当你刚刚掌握如何在某一个层面提升办事效率和决策能力时，又会不知不觉地承

6、受一批新的任务和富于创意的目标。由此所产生的新的挑战，公然否定了任何一个促成你达到目的、解决问题可以套用的简单公式或者人们最近流行的某种方法。不过，即使不存在一种通用手段，我们还是可以通过采取某些措施来提高效率和完善个人管理。当我逐渐地成熟起来，我发现了许多层次更深刻、容更丰富、意义更重大的事情，值得我去关注、探讨和付诸行动。而且，我已经找到了一些完全可以学习到的简单方法，它们将显著地提高我们处理日常烦琐事务的能力。 下面是对2 0多年来有关个人效率各种发现的汇编：最大程度地增加输出和最小程度地缩减输入，并且在工作量变得日益庞大且性质模糊不定的现实世界推行这种做法。我曾经耗费几千个小时，在工作

7、台边实地培训，帮助人们处理和组织安排手头上的所有工作。我所揭示的这些方法，在各种类型的企业中，在每一种工作层面上，在不同的文化氛围中，甚至在家庭和学校里，也已经证明是功效卓著的。在我花费了2 0年的时间培养 和训练了一些最为精明干练的专业人士之后，我才领悟到当今社会正如饥似渴地寻求这些方法。 长期以来，顶层的经理主管们一直不遗余力地向他们自己和 其他员工灌输“冷酷执行”这个基本标准。他们知道，我也清楚，每一天，在紧闭的大门后，经过几个小时的苦苦奋斗，还存在着 一大堆没来得与回复的，需要应付的电子，有待指派他 人处理的任务，会后尚未处理的事务，以与缺乏管理的个人工作。而无数的商业人士之所以成功，

8、是因为他们解决的危机和把握的 机遇，远远多于在自己的办公室和公文包里存在与制造的问题。 一方面，我们需要一些大家公认的手段，可以帮助人们从战略和战术的双重角度来集中精力，不遗漏任何一件事情。另一方 面，我们需要创造工作氛围和技能，以保证那些投入最为彻底的 人们，不会因为不堪重负而惨败。我们急需积极而正确的工作标 准，来吸引和挽留精英和奇才们。 我们知道各种企业机构迫切地需要这个信息，同时在学校也 存在着这种需求。在那里，我们的孩子尚未受到有关如何处理信息、如何关注成果，和采取哪些行动达到目标的教育。而对于我 们每个人来说，这样的信息也是不可或缺的。只有这样，我们才能够充分地利用机遇，积极、长久

9、地为这个世界增添价值。 我在 尽管去做一书中所讨论的简单性和高效性最好成为 你在生活中实时的亲身体验，因此，本书必须将工作流程管理法 的精髓用直线的形式表达出来。我试图这样安排本书，以便使你 在实践的过程中，一面领悟到鼓舞人心的全局总览，一面品尝立竿见影的成效。 本书分为三个部分。第一部分扼要地介绍了这个系统的概况，并解释了其独特性和时效性。接着，又以最为凝练和基础的形式 提出了这些方法论。第二部分展示了如何实施这个系统。它是你 的私人培训顾问，指导你循序渐进地在真刀真枪的现实生活中运 用这些行动模式。第三部分进入更加深刻的讨论。描述了当你把 这些方法和模式融入到你的工作和生活之中后，可以产生

10、的形式 更加微妙、意义更加深远的众多成果。 我希望你加入这个行列，我盼望你检验这些容，甚至提出质疑。我渴望你向自己证明，我所承诺的效果对你个人来说，不 仅可能而且伸手可与。此外，我还希望你了解，我提出的每一项 建议都是简单易行的，根本没有涉与任何的新技能。你早已经掌 握了如何关注问题，如何把它们记录下来，如何判定成果和行为， 以与如何回顾各种选择并作出决定。你将证实，你长久以来一直 凭借本能和直觉对许多问题进行的处理都是正确而恰当的。我将 为你提供一些方法，帮助你充分地利用这些基础技能，将它们推 向高效的新境界。我希望能够激励你把它们纳入一个令你为之振 奋的全新的行为模式中。 在本书中，我自始

11、至终地提与针对这些资料所开展的培训工作和研讨会。在过去的2 0多年中，我作为一名“管理学顾问”独立地工作着，并与别人进行了小围的合作。我的工作主要是围绕本书中介绍的方法，针对个人进行提升效率的培训，以与举办各种讲座。我（和我的同事们）已经指导了一千多人，训练了几十万名专业人士，举办了几百次公开研讨会。这就是我提取经验和总结实例的背景情况。 我的一位客户曾经生动形象地描述了我所作出的承诺：“当我习以为常地采纳着本书中的各项原则时，它拯救了我的生命；当我一丝不苟地运用它们时，它改变了我的一生。这是一种疫苗，可以预防日常生活中的 救火现象（在某个工作日中，出现的所谓的紧急事件和危机）；同时也是一种解

12、毒剂，能有效舒缓人们施加在自己身上不平衡的压力。”第一部分通 向 从 容 之 道第 1章 新情况，新做法 可能有这样一种情况：一个人整日事务缠身，却仍然能够头脑清醒，轻松自如地控制这一切。极高的效率，卓著的效果，这是生活和工作的一种美妙的境界。同时，这也是那些经验丰富的专业人士要获取成功所必备的一种关键性的运作模式，你已经知 如何做才能达到这种高效率的境界，然而，如果你本人同其他大多数人一样，那么，你必须快速地、完整地、系统地运用这些技巧，才能够真正地把握住它，而不会有一种被深埋其中的感觉。尽管本书中所描写的方法和技巧具有极强的实用价值，并且源于生活常理，但是，大多数人都已经养成了自成体系的工

13、作习惯，他们只有对自身这些工作习惯加以调整之后，才有可能实施本系统。不要小看这些微小的调整，它们能够给你日常生活中处理重要工作的技巧带来清新的变化。我有很多客户把这种方法称之为例改变 （paradigm shift ）。 焦虑是由于缺乏控制力，组织管理、准备和行动不足所造成的。戴维凯克奇 （David Kekich） 我在这里所介绍的方法主要基于两个目的：（1）抓住所有一切需要处理的事情 （现在的、以后的、将来某时的；大的、小的、或者不大不小的）把它们统统置入一个脱离大脑的逻辑系统中。 （2 ）训练自己在承受一切“输入信息”的前期作出决定。这样一来，在任何时候，你都把下一步行动计划掌握在手，可

14、以实施或者进行再议。本书提供了一种经过实践验证的、高效的工作流程管理方法。为推动这一方法的实施，还列举了一些实用的手段、技巧与窍门。 你将发现，这些原理和方法无论是在你的个人生活中，还是在你的职业生涯里都可以立即派上用场。(我是从最普遍的意义出发来考虑“工作”的。它可以是指你希望或者需要改变任何一种有别于当前状况的事情。许多人把 “工作”和 “个人生活”严格区分开来，但我不是这样：对于我来说，清除花园中的杂草或者更新我的遗嘱都不亚于撰写本书或者培训一名客户的工作。本书中所涉与到的各种方法和技巧都可以广泛地融入生活与工作的各个领域中去。) 正如在你之前的很多人已经体验到的那样，你可以把我所描述的

15、这种颇具活力的模式融入你的工作以与你的世界中去。或者，你也可以仿效其他一些人的做法，当你感觉必要时，把它仅仅选定为一个向导，以获得更佳的控制状态。 问题：新的要求，匮乏的资源. 这些日子以来，几乎我遇到的每个人都感叹自己要处理的事情过于繁多，而且总是缺乏足够的时间来一一搞定。在仅仅一周的时间里，我与一位在一家较大的全球投资公司任职的合伙人交换了意见。他承当着公司的管理工作，但他担心沉重的工作负荷将会影响到他的家庭生活；另一位中层的人力资源经理打算在一年的时间，把公司在该地区办事处的人员从1 100人扩增到2 000人。由于受到这一目标的驱使，她每天都要拼命地处理1 5 0多封电子。她忘我地工作

16、着，为的是保住自己在周末能享受到正常的社交生活。新千年伊始，就出现了这样一个自相矛盾的现象：人们的生活质量得到了显著提高，但是同时又承当着自己力所不能与的工作，结果导致他们承受了越来越大的压力。这似乎是眼高手低造成的，而且绝大多数人都对怎样改善这种局面感到茫然。 工作不再有清楚的界线 我们感到身上的压力与日俱增，一个主要的原因在于：工作的性质发生了快速而巨大的变化，这种变化是我们自身的能力以与我们为此所承受的名目繁多的培训都追赶不上的。仅仅在2 0世纪的后5 0年中，在这个工业化的世界里，工作的性质已经由流水线装配、制造，以与搬运一类的活动转变为彼得德鲁克（P e t e r D r u c

17、k e r ）所恰如其分地描述的那种 “知识工作”（k n o w l e d g e work ）。 我试图一次处理一天的事情，但是有时，几天的问题一起洪水猛兽般地向我袭来。 阿什利布里连特（Ashley Brilliant） 以前，工作是一件不言而喻的事情。人们耕田种地，用机器加工工具，装箱搬运，挤牛奶，摆弄精密的工具。你知道哪些工作必须完成，哪些工作已经大功告成，哪些问题还悬而未决，一切都明明白白。 现在，大多数人接手的大部分工作都不具备明确的边界。我所认识的大多数人，他们手头上都至少堆积着半打子的事情要处理。即使他们搭上自己的下半辈子去苦苦地努力，也不可能把一切都做到尽善尽美，恐怕你也

18、深有同感。这次会议有多大的潜力可以挖掘？这个培训计划是否有效？或者主管人员的解聘赔偿结构是否合理？你正在起草的文章是否能够鼓舞人心？即将召开的员工会议能否令人为之振奋不已？公司的重组计划是否行之有效？还有一个问题：要想更加出色地完成这些任务，你能够搜寻到多少相关的资料呢？回答是：通过因特网，你可以轻而易举地获取数目无穷无尽的信息，至少存在着这样的潜力。 几乎每一件事情都可能处理得更加完善，而且现在促成这一切成为现实的信息，已数不胜数、唾手可得。 另一个问题是，工作缺乏明确的边界导致每一个人的工作量加大。今天，许许多多大公司的运作都是各部门之间互相交流、鼎力合作和磨合的结果，我们这个独立的部门由

19、于从不愿自找麻烦地去查阅由市场部、人力资源部或某个专门的委员会转发来的电子，结果导致我们的部门正面临着彻底崩溃的威胁。 工作在不断地变化 一般情况下，我们工作中所出现的参差不齐、变化万千的枝节问题，对任何人来说都是一个不小的挑战。现在，在这个基础上还要添加一个变化无穷的工作定义的问题。我经常在研讨会上提问：“你们当中，有谁做的是招聘你的时候要你做的事情？”很少有人举手。由于工作职责很可能既无明确的限制，又无特定的形式，因此，如果你有机会在相当长的一段时间里从事某一特定的工作，也许你才有可能弄明白你到底需要做什么？做多少？做到什么程度？才可以使自己的头脑保持清醒。但是，很少有人能享受这个福分，主

20、要有以下两个原因： 1.我们所工作的机构似乎处于一种永恒的变化之中，奋斗目标、产品、用户、市场、技术，以与所有者都在不断地更新变化。这必然导致各种现存的结构、模式、角色和责任的重组整顿。 2. 与从前相比，当今一般的专业人士具有更强的独立性和自由度。他们变换职业就如同他们的父母换工作岗位一样频繁，甚至连4 0多岁和5 0多岁的人也信奉不断发展的信条。他们希望更全面地融入主流社会中去，投身于 “包罗万象的发展大潮之中，无论是在专业方面、管理方面还是行政方面”。简单地说，他们不会长期从事任何一个职业。 我们永远无法为那些新的事物真正作好充分的准备。我们不 得不调整我们自己，而每一次彻底的调整本身就

21、将使自尊心面临 一次危机：我们经受着考验，我们不得不证明自己。这需要我们 振奋起自信心去面对剧烈的变革，这样心深处才不会感到瑟瑟 发抖。 埃里克霍弗 （Eric Hoffer） 现在很少有人非常清楚，工作到底是什么？到底需要多大的投入才能够把它做好呢？我们从外部世界吸取了大量的信息，同时，在我们的心世界又形成了同样数量巨大的观点以与与别人达成的共识。然而，我们自身还没有具备相应的能力来承当和调整来自于我们心和外界环境的一切。 旧的模式和习惯已显得力不从心 无论是我们所承受的标准教育，或是传统的支配时间的方法，还是当今那些充斥市场、随手可得的管理辅助工具，如个人记事本、微软的O u t l o

22、o k软件或者个人掌上电脑 （P D A ），都无法全面地帮助我们应付我们所面对的各种新要求，如果你已经试过使用上述任何一种处理器或者工具，恐怕你已经发现，它们都无法满足工作中各种不断产生和转移的复杂要求。要期望在这个波涛汹涌的时代获得轻松和良好的自我控制，人们需要全新的思维方式和工作模式。我们迫切地需要挖掘出一些新方法、新技术和新的工作习惯，以帮助我们永远立于不败之地。 狂风和巨浪永远站在最精明强干的航海家一边。 爱德华吉本 （Edward Gibbon ） 传统的时间管理法和个人管理法在过去的时代大显身手。当劳动大军从工业化装配流水线中抽身出来，涌入一种全新的工作模式时，这些传统的方法为我

23、们提供了极为有益的参照点。这包括对行动对象和时机的判断。而当“时间”自身也转化为一种工作因素时，个人日程表随之成为一种关键性的工作管理工具。（2 0世纪8 0年代，许多专业人士把袖珍日程表视为工作条理化的主要手段。时至今日，仍有许多人把自己的日程表奉为重要工具。）有了自由支配的时间，选择做什么事的要求也接踵而来。“1 2 3”优先顺序代码和每日开列的事务清单，就是人们在过去的实践中逐渐发展起来的重要手段。如果你拥有作出选择的自由，你也需要考虑到那些需要优先解决的事情。 你可能已经认识到，尽管日程表的作用不容忽视，但是实际上，它也只是有效地管理了你所从事的大量事务中的一小部分容，至少在某种程度上

24、如此。而且，已为人们所证实的是，每天的工作清单和那些重要事件的顺序代号，远远不足以应付一个普通专业人士所遭遇到的数目巨大、纷繁复杂的日常事务。越来越多的人每天要处理几十封甚至几百封电子，他们不能忽略掉任何一个邀请、投诉或订单。几乎没有人能够 （或者甚至应该）把所有的事务一一按照“1、2、3 ”的顺序排出先后，也没有人敢在接到老板的或指令后，不立即撤消自己事先确定的工作日程。 “大局”与事物的本质 另一方面，大量的商业书籍、例、研讨会和专家权威们，都极力推崇把“着眼大局”作为一种处理我们复杂问题的思路。认清主要的目标和价值观，为我们的工作赋予了先后次序、意义和方向。然而，在实践中，运用价值观思维

25、方式这一良好的初衷却经常达不到预期的效果。我经常看到，出于下面三个原因，这些努力往往都付诸东流了： 1. 在处理每天、每小时的事务时，有很多干扰因素分散了我们的注意力，以致我们无法集中足够的精力关注更重要的问题。 2. 由于个人管理系统方面存在欠缺，引发了一种下意识的抵触情绪，在面对那些原本棘手的重要项目和目标时，这种情绪阻止了具体行动的实施。结果导致了更加严重的干扰作用，进一步强化了压力。3. 一旦说明了更高一级的水准和价值观，我们原有的标准尺度也随之提升，这使我们认识到有更多的事物有待转变。对于那些自己原已应接不暇，又不得不应付的工作我们已经作出了强烈的消极反应。那么，是什么促使我们首先在

26、清单上堆积了大量的任务呢？是我们的价值观。 关注价值观并不会使你的生活变得简单。它说明意义，指导方向，而且带来更多复杂的情况。 当然，集中精力对付主要的成果和价值观是至关重要的。但是，这并不意味着我们要做的工作就减轻了，或者遇到的困难和挑战大减少了。恰恰相反，只是牌局中的赌注提高了，但还必须一如既往地玩下去。例如，对一位人力资源部的经理来说，仅仅决定提高工作生活的质量来吸引并留住人才，这并不能使事情变得简单化。 长期以来，在“知识工作”的新文化中存在着一种缺陷：缺少一套连贯一致的系统和工具，它们能够在实实在在的工作中发挥出卓越的功效。它必须能够从大局着眼，从小处入手，并且使二者有机地融合在一起

27、。它必须能够管理多个层面；必须能够坚持不懈地对每天衍生的众多新生事物保持控制；必须比原来节省更多的时间和精力；必须化繁为简。 承诺：武术家的“一切就绪的状态”. 缺乏洞察力，生活就会拒绝你。无论是擦窗户还是撰写宏篇 巨著都是如此。 纳迪亚布朗热 （Nadia Boulanger） 让我们反省一下，如果你在任何程度上、任何时间都能够随心所欲地控制自己的一切事物，情况会是怎么样呢？如果你能够1 0 0 %地把精力投入到工作中而不受任何外界的干扰，情形又会是怎么样呢？ 这是有可能实现的。有一种方法可以让你紧紧抓住遍与生活各个角落的所有的事情，同时保持随意而放松，花费最少的气力完成一切有意义的工作。它

28、使你在这个错综复杂的世界里，能够体验到武术家们所说的“心静如水”（mind like water ）的境界，优秀的运动员则称之为“区域”（z o n e ）。事实上，你很有可能已经体会到这种美妙的感觉了， 你发挥能量的能力与你放松休息的能力直接成正比。 在这种工作状态下，你头脑清醒，积极的事物层出不穷，每个人都可能获得这种状态。要想积极有效地应付2 1世纪复杂多样的生活，人们对这种状态的需求日益增强。对于那些高效率的专业人士来说，如果他们希望保持工作中的平衡和积极稳定的成果，那么，这种状态必将成为一种不可或缺的条件。世界级的划船手克雷格兰伯特 （Craig Lambert ）曾在 碧波上的心境

29、（M i n d Over Water，霍顿米夫林公司1998年出版）一书中这样描述这种感受： 划船手们用这样一个词语来描述这种无摩擦的状态：摇荡。使我们回想起，在后院荡秋千时的那种惬意和欢娱一种简单的循环往复的运动，完全凭借着来自秋千自身的冲力。秋千承载我们，我们丝毫不需要用力。我们荡起双腿，促使秋千在空中划过的弧度越飞越高，但是，这主要是地球引力的功劳。与其说我们荡秋千，还不如说我们被荡了起来。船推动着你前行，是船身渴望着快速地向前，在它的航线上，在它的自然状态中，速度在吟唱着。我们的任务仅仅是与船身并肩作战，拼命地挥桨加快速度，避免拖其后腿。而过于用力又会阻碍船速。努力变成了为努力而努力

30、，其结果适得其反，反而在努力中又化解了其自身。形形色色一心往上爬的人拼命地想挤进贵族阶层，然而，他们挖空心思却只能够证明自己并不身属此类。贵族们并不需要努力，他们早已经到达了这种境界。荡秋千就是这样一种到达了的境界。 “心静如水”的比喻 空手道中用“心静如水”来形容一切就绪的状态。想像把一粒石子投入沉寂无声的池塘中，池塘中的水会有何种反应呢？答案是：依照所投入物体的质量和力度作出相应的反应，然后又归于平静。池水既不会反应过激，也不会听之任之。如果你的大脑中空空如也，总是处于一切就绪的状态，它就会向一切事情敞开大门。 Shunryu Suzuki 空手道中的击拳动作，其力量来自速度，而不是肌肉，

31、即挥拳最后阶段急剧的“爆发”。这就是为什么瘦小柔弱的人，也能够学会用双手劈开木板和砖块了。这并不是靠皮糙肉厚或者凭借蛮力，而是灵活地运用一种能够附和着高速度而产生聚集冲力的能力。但是如果肌肉紧，动作就会慢下来。因此，在高级阶段的武功训练中，对平衡和放松状态的教学并不亚于对其他方面的要求。扫除杂念和灵活柔韧是关键之所在。 任何造成你反应过度或不足的事情都可能控制住你，事情往往如此。不能处理好自己的电子、员工、项目、未读的杂志、下一步行为的思考、孩子、或者与老板的关系，都可能导致比你预期差得多的结果。很多人对于一些事情，要么给予过分的关注，要么不屑一顾，这仅仅是因为他们无法做到“心静如水”般地行事

32、。 任何造成你反应过度或不足的事情都可能控制住你，事情往往如此。 你能够在需要时进入自己的“高效状态”吗？ 回想一下上一次你感觉工作高效时的情形。很可能你当时感觉自己完全能够控制一切，丝毫没有紧的感觉。你全身心投入到工作中去，时间的概念似乎消失了，（怎么已经到了午餐的时间了？）你明显地感受到工作上取得的进展。你还希望再次体验这样的感觉吗？ 有一件事我们可以做到，最幸福快乐的人是那些尽力而为的人，我们完全可以达到这一境界，我们能够全身心地投入。我们可以全神贯注地关注我们面前的机遇。 马克多琳 （Mark Van Doren ） 如果你确实已经远远地脱离了那种理想状态，开始感受到自己渐渐地失去了控

33、制、压力重重、痛苦不堪，你是否能再一次回归到那种状态呢？这就是本书的宗旨，它将告诉你如何才能回归 “心静如水”的境界，把全部的才智发挥得淋漓尽致，因此，本书将对你的生活具有重大的指导意义。 原则：有效地处理心中的承诺. 从事2 0余载的培训工作，我发现了一个最为基本的常识，即由于人们对自己作出的承诺或者承当的义务不明确，导致了他们承受着重重压力的折磨。即使那些并没有明显体验到压力的人，如果他们学会了如何更加有效地对生活中“悬而未决的问题”加以控制，毫无疑问，在放松自我、集中精力、提高效率方面也会呈现出明显的改观。 恐怕你已经与自己达成了许多项协议 （这一点多半连你自己也尚未认识到）。而每一项协

34、议，无论大小，都时时刻刻地被你自身中的无意识紧密地追随着。这些就是“未完成的事情”或者“悬而未决的问题”。它们可能是大到像“根除世界上的饥饿问题”这样的重大事务，也可能是 “雇佣一个新助手”之类的一般性事件，或“更换电子削笔刀”一类的琐碎小事。 现在，你心很有可能已经承当了比你自己所意识到的还多得多的工作。想想看，有多少微乎其微的事情你必须去改变和完成。比如，你需要以某种方式回复电子、语言信箱以与工作中的新信息；你知道有无数的工程项目将会被划分到你的责任围；你还需要确定某些目标和方向，经营自己的事业，在总体上平衡自己的生活。 任何没有找到应有的位置和恰当的存在方式的事物，都会盘踞在我们的脑海中

35、，成为悬而未决的问题。 为了能够高效地应付这一切问题，首先，你必须收集所有那些“经常唤醒你模糊记忆”的事情，然后着手计划如何一一地解决掉。这看起来似乎极为简单，但在实际操作中，大多数人都难以始终如一地坚持下去。 管理承诺时的基本要求 如果希望出色地管理好所有的工作，那么，你需要做到下面 几点： 首先，如果这件事总占据着你的头脑，你的思维就会受阻。任何一件你认为没有完成的事情，都必须置于一个客观可靠的体系中，或者是我称之为“工作篮”的工具之中必须经常回访并且清理它。 第二，你必须明白你的工作到底是什么。你还必须作出判断：需要采取什么行动来推动工作的发展进程。 第三，一旦决定了需要采取的行动方案，

36、你必须在某一个你会经常查阅的体系中安排组织好这些行为的提示信息。 检验这种模式的一个重要训练 我建议，你拿笔记下来目前盘踞在你大脑中的那些最重要的工作或事情。哪一件事最让你心烦意乱？哪一种情况最能够分散你的注意力？哪一个问题令你兴趣浓厚？或者哪一种局面以其他的方式消耗了你大量的注意力？也许，正是某一件“摆在你面前的”工作或者问题需要解决，而且越早处理越好。也许，你马上就要背上行装外出度假去了。出发之前，你还有几个重大决策要敲定。或许你刚刚继承一笔6 0 0万美元的遗产，而你不知道该如何处置这些现金等。明白了吗？好，请用简单的一句话来描述一下，你希望得到的理想结果是什么。换句话说，怎样才算得上是

37、“完成”了呢？这可能非常简单，就像 “去夏威夷度假”，“处理有关客户X 的事情”，“与珊协调大学里的情况”，“弄清新的分区管理结构”或者 “实施新的投资策略”。你现在都清楚了吗？好极了。 现在，请写下为了推动事情的进程，紧接着你需要采取的具体行动是什么。如果你目前除了要马上完毕这件事，再无其他的事情要处理，那你现在打算去哪里？打算采取什么行动步骤呢？ 你会不会打一个？会不会走到计算机前敲一封电子？会不会坐下来，取出纸和笔，心血来潮地写上几笔呢？有没有可能与你的配偶、秘书、律师或你的老板面对面地谈上一会儿呢？还是去五金商店买一些钉子呢？是什么？ 你找到答案了吗？好极了。 你能从这短短2分钟的思考

38、中挖掘出什么有价值的东西吗？如果你同那些在参加研讨会时完成了这个训练的大多数人一样，那么，你就会体验到，至少你的控制力增加了一点点，精神放松了一些，注意力更集中了。此外，对于某些长久以来一团乱麻的局面，你似乎也会增加动手解决它的冲动。设想一下，在生活和工作中，这种驱动力放大1 000倍时将会是怎样的一番景象。 像实干家一样思考问题，像思想家一样付诸行动。 亨利伯格森（Henry Bergson） 如果这个小小的试验能够对你产生一些积极影响，请你想一想：究竟是什么发生了变化？根据你的经验，是什么促使局面得到了改观？事物本身并不会向前发展，至少在这个物质世界中这一点是千真万确的。当然，事情还没有完

39、毕呢。恐怕，所发生的一切只是，你更加明确地了解到你所期盼的结果和确定了下一步需要采取的行动方案。 然而，是什么创造了这一切呢？回答是：思考。你并不需要进行很多思考，仅仅需要一些，能够把你所承当的责任和投入的资源凝聚到一起就绰绰有余了。 “知识工作”的本质 欢迎参与到“知识工作”的真实经验以与意义深远的运作原则中来。原则是：你对工作投入的思考必须比你认识到的多得多，但是又比你所担心的工作量少得多。就像彼得德鲁克所描写的那样：“在知识工作中，任务没有被指定，它需要被确定。这项工作的预期成果是什么？这是一个提高知识工作者工作效率的关键性问题。这个问题可能导致一些极具风险性的决定。通常，没有正确的答案

40、，只有不同的选择。想要获取高效益，一定要明确地认定预期结果。” 行动来源于思想。 拉尔夫沃尔多爱默生（Ralph Waldo Emerson） 要弄清人们工作生活中涌现出的各种事物的真实面目，要决定为此需要采取的种种行动，都将消耗人们大量的气力。因此，许多人都对此产生了抵触情绪。实际上，我们从来没有学过在开始行动之前进行周密的思考。大部分的日常活动 （如一家人的吃喝拉撒，照顾孩子）早已被明确地定义出来了，但几乎没有人认为，他们有必要先花些气力屏气凝神地思考一下，明确预期的结果。然而事实上，思考后果是促使希望转化为现实的最为有效的手段之一。 为什么有些事情总是萦绕在你的心头 在通常情况下，你对一

41、些事总是念念不忘，这是因为你希望它们当前的状况能有所改善，另外： * 你还没有确切地认定它们的预期结果是什么； * 你还没有决定你下一步的具体行动到底是什么； * 你还没有把后果和即将采取行动的提示信息存入你所依赖的体系中去。 这就是为什么你忘不掉这些事情的原因了。直到你澄清了所有的问题，作出一切必要的决定，并把结果存储到那个系统中去，同时心里十分清楚，需要时你能够随时调用查询这个系统，你的大脑才会放松下来。你可以骗过所有的人，但是你却无法愚弄自己的大脑。它能够明察秋毫：你是否已经作出了必要的决定，是否已把预期的结果和行动的提示信息寄存于一个安全可靠的地方，以便这些信息能够在恰当的时候在你的意

42、识中浮现出来。如果你没有作好这些准备，那么，你的大脑就一分钟也不会停止运转。通常情况下，当你对某件事感到无能为力时，你的某根神经仍然会持续不断地对你施加压力，这仅仅会进一步增加你的精神负担。 你的大脑并不总那么管用 有趣的是，你的大脑中至少有一部分是相当愚蠢的。如果它多多少少拥有一些天资的话，它就会在你需要处理某件事时与时地提醒你。 持续不断且毫无成效地深陷于我们不得不处理的事务当中，是对时间和精力的最大浪费。 克里格利森 （Kerry Gleeson） 你有没有这样一把手电筒，电池中的电量都已经消耗殆尽了？而你的大脑一般是什么时候，才提醒你该买电池了呢？你又是什么时候，才发现电池没有电了呢？

43、这不能算是反应灵敏的表现吧。如果你的大脑天资聪颖，它就应该当你在商店里看到电池时给你通风报信了，而且提醒你选择正确的型号。 从你今天早晨醒来到现在，你是否想到任何需要处理但还未动手解决的事情呢？你是不是不止一次地想到了它们呢？为什么？不断地考虑那些毫无进展的事情纯粹是浪费时间和精力。而且这往往只会增加你的焦虑不安。 似乎许多人的脑子里总在接连不断地放电影，特别是当我们一谈到有许多事要处理时，这一现象更加严重。人们把许许多多悬而未决的问题委托给大脑来处理，但这个实体目前却无法有效地应付这些情况。 控制你的头脑，要么由它来操纵你。 贺勒斯 （Horace ） “材料”的转化 我是这样定义“材料”（

44、S t u ff）的：任何进入你的精神或现实世界中但尚未找到归属的事情，所有你尚未推理出理想的解决方法和下一步具体行动的事情。对于很多人来说，大部分的组织管理系统没有发挥应有的功效，原因在于没有首先完成对它们的转化。只要它们还保持着“材料”的身份，人们便无法加以控制。 我们需要把所有我们尽力管理的“材料”转化为可以付诸行动的事务。 多年以来，我所见过的绝大部分任务清单纯粹都是一些列举“材料”的单子，它们仅仅代表着许多尚未解决的事务中的某一部分的提示信息，而这些事务也仍未转化为预期结果和行动方案，即真正意义上的工作提纲和细节。 “材料”在本质上并不是一件坏事。就其本质而言，如果某些事情吸引了我们

45、的注意力，那么，它们往往以“材料”的形式表现出来。但是，一旦“材料”进入到我们的生活和工作中，便需要被定义和解释。作为脑力劳动者，这是我们的责任。如果“材料”已经完成了转化过程，而且明白无误，那么，我们的价值观（不是我们的体力劳动）就大可不必存在了。 在一次研论会临近完毕时，一家生物工程公司的资深经理在重新审视她最初列出的工作任务表时，感叹不已：“天哪，这简直是一堆根本无法完成的工作，毫无章法可言！”就大多数个人管理系统中所谓的计划表而言，这是我所听到过的最生动形象的描述了。绝大多数人一直在调整那些性质原本模糊不清、残缺不全的任务清单。但是，他们仍然没有认识到，到底需要组织多少容，管理什么细节，才能够获得真正的回报。如果他们希望自己的组织管理工作富有成效，就应该搜集一切需要思索的问题，然后开始冥思苦想。 过程：管理你的行动. 你几乎可以像训练运动员那样来训练你自己，在“知