销售经理个人年度自我鉴定参考范文 .doc

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1、销售经理个人年度自我鉴定参考范文时间如流水，特别快10年也过去了，回忆x年，以下是我在担任销售经理这一年的总结：一、销售业绩回忆及分析：(一)业绩回忆：1、开拓了新合作客户近三十个(详细数据见相关部门统计)。2、812月份销售回款超过了之前38月的同期回款业绩。(详细数据见相关部门统计)3、市场遗留征询题根本处理。市场肌体已逐步恢复健康，有了进一步拓展和提升的基矗(二)业绩分析：1、促成业绩的正面要素：调整营销思路，对市场费用进展承包，降低新客户的合作资金门槛。尽管曾一度被人背后嘲笑，但“有效确实是硬道理”!我公司的思路是促成业绩的重要要素之一。加强了销售人员工作的过程治理，工作实效有所提升。

2、用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济鼓舞”手法，构成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要要素之一。关于市场遗留征询题的处理，依照“轻重缓急”程序，采纳“坚持公司利益原则，以有效依照处理”的指导思路，从而使征询题的处理未成触份公司的利益。2、存在的负面要素：销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误!销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”情况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适宜公司的合作定位以及长久开展。客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，因此特别多未将

3、铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端认识，直截了当将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市常公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。临时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。销售人员不能实在推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市常销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。二、费用投入的回忆和分析：(一)费用回忆：1、营销政策调整后，市场费用得以操纵，公司的盈利才能稳定，81

4、2月相比38月同期利润额增加。(详细数据见相关部门的统计)2、人员费用的固定风险降低，根本扼制了人力资源的亏损，812月相比38月周期人力本钱降低，剩余价值提升。(详细数据见相关部门的统计)(二)费用分析：1、正面要素：公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用圈套，费用超支现象得以操纵。公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争认识和挑战性加强。2、负面要素：营销部没有数据统计的支持，对费用的操纵较为盲目。市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，治理无法加强。个别人员治理观念陈旧、保守，不能主动服从层级化治理，因此整个治理缺乏科

5、学的流程。老总“一笔签”的现象仍然存在。三、营销团队的建立回忆及分析：(一)团队建立业绩回忆：1、销售人员的“放牧式”现员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断加强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。2、负面要素分析：公司内部的辅助治理配合不到位，团队治理实效降低。公司部份治理人员治理认识保守，团队治理实效降低。销售人员长期适应了“放任式”的治理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的治理。部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此关于公司加强治理有“和稀泥”的方法存在。部分人心存不轨，希望钻公司治理的破绽。因此希望公司治理的破绽不断存在，甚至增加。

6、人性特点的普遍反映：被治理者希望公司治理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐步加强的治理有一定抵触心理。公司治理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不服从公司的治理，重新回到“放任状态”。谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的治理人员，治理原则不能坚持，等于一纸空文。四、内部治理运作的回忆及分析：(一)运作回忆：1、根本处理了不按客户定单发货的现象。2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。4、制定并施行了新的行政治理制度，逐步标准了员工行为，出勤等治理一视同仁，趋于标准化。5、客户档案根本建立

7、。6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的气氛。(二)存在的负面要素分析：1、部门协作性不强，都喜欢围着老总转，喜欢把老总推到“工作前线”。一方面不能构成治理层面;另一方面促成了“一笔签”现象，并让老总处于被动境地。停留于小公司的思想、观念、方式和行为，是阻碍公司科学化治理进程的最大障碍。2、客户治理才能较弱，有待进一步的才能提高和完善。五、存在的主要征询题：1、销售治理无数据：一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，但是真正的销售治理必须包含两部份内容：一、销售回款的治理;二、销售费用的治理。从而成为真正的运营。治理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜协助看靶心一样。每次放枪，都应

8、当检查结果，以便于不断调整而尽量到达最高目的准确度。而公司现时的销售治理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只明白靶子的方向在哪里，至于每一枪的后果，只能凭着经历去推断，去调整射击位置。因此目的的命中率可想而知!因此我认为，正确地治理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，协助销售治理的推断和调整，以到达最高治理实效!2、治理无层级：公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老总”。本意没错，老总才是最终决策者!但是我认为老总花钱雇用我们，最少应当有三个目的：一、为公司制造剩余价值;二、为公司处理征询题;三、帮老总分解、承担责任。因此应当是员工主动帮老总分析征询题，处理征询题，把老总“藏到幕后”。

9、否则的话，做好人做恶人的都是老总!例如，某客户要申请某项支持，假设公司给予了支持，客户会认为“老总不错”!假设由于其他缘故公司未给支持，客户自然会认为“老总太精了”!正确在做法，我认为是永远让老总是“好人”，时刻维护老总的正面形象。身为公司的治理人员，是推断和处理一般征询题的责任人，是帮老总做事的。假设大事小事都让老总推断和处理，那就等因此老总在做事!既然老总本人在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀!另外老总“一笔签”绝对正确!正确的前提在于各级治理人员有责任协助老总推断，确保老总每一笔都签得正确!而且，从治理的角度来分析公司的治理。A治理方式不断强调治理的层级和跨度(事实上，

10、不管任何组织或群体，成功的治理构造都是呈“A”形状)。治理的扁平化，适宜小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和才能特别难再直截了当适应不断膨胀的治理层和面，假设可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣!就相当于，假设公司大事小事都是老总处理，相信老总一天48个小时都不够用!老总雇用治理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，老总不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业”!我不断的观点，公司的治理应当是一条自动化地消费线，老总就只是掌握开关的自动化操作员。因此，“消费线”要真正实现自动化，对每一个“部件”的质量要求都比较高，我想作为操作员(老总)来讲，最担忧的仍然“部件”的质量

11、!由于“部件”质量不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累。第二方面操作员会时常扮演更换“部件”的“机械维修工”;第三方面，消费出的“产品”特别难到达“预期质量”;第四方面，质量不稳定的假设是“重要部件”，有可能会毁掉整条“消费线”!3、治理无流程：消费洗发水，需要配料搅拌灌装的根本流程。在配料一定的情况下，搅拌的过程决定了洗发水的质量!治理也一样，中间的治理流程直截了当阻碍着治理的结果。倘假设省去中间流程，把配料直截了当装进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品洗发水，并没有到达预期的结果，或者说结果的质量没有到达最正确!因此，以上是从结果方面来分析。假设从过程来分析

12、，就会出现有些事大家都在做，有些事没有人去做!有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事!简单地举例，某份文件过来，文员不明白该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理?唯一的方法，上面注明给谁就交给谁!结果，几乎全部是由老总去处理!(直截了当从配料到灌装环节)六、完善治理的建议：不管什么样的观点，不管什么样的治理，不管什么样的人来建立和推行治理，必须从根本上处理公司存在的三大现象征询题：1、执行力太差的征询题：不管什么样的治理，不执行或执行不到位，不是一纸空文确实是达不到预期效果，永远仍然原地踏步!2、责任不与职权、利益挂钩的征询题：有权有钱却没有责任，谁都可以乱搞!搞出了征询题拍拍屁股就可以走人!打工的，谁都可以走，唯独老总走不了，因此最终遗留的征询题只能老总本人负责!而且，任何员工要是都不用为本人享有的利益相应的负责任，都抱以“无产阶级思想”，说不定哪天还可以“杀富济贫”呢!3、做事有始无终的征询题：超级成功学里有如此一句话：成功者永不放弃，放弃者永不成功!做事有始无终，如何能成功?