企业战略管理的分析诊断(三).doc

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1、 企业战略管理的分析诊断（三）(三)、根据战略分析实际需要进行信息调查1、基本需要：希望从市场信息系统获得什么?其基本的信息需要可分为三类：(1)、用于分析目前和潜在环境的信息，这类信息是用来找到不可控变化因素变化而产生的机会和威胁；(2)、制定战略计划所必需的信息，预测新活动发展方向：即战略计划与目标是建立在整体历史资料和瞻望性资料的基础上所制定的；(3)、控制检查战略计划所必需的信息。结果的测定同目标的比较构成评价和修正战略计划的依据。下一步的调查是对系统所产生的信息种类和战略分析的需要进行比较。2、战略分析的信息需求：检查信息系统是否与战略分析的实际需要相适应。其中包括两个方面，战略分析

2、预料或未预料到的信息需要；以与现在和将来潜在的需要。进行调查必须回答下面两个问题：(1)、市场信息系统所生产的信息是否与部标准相适应? (2)、市场信息系统的类型与先进程度是否与同行业进行了比较? 在回答问题(1)时，战略管理人员应该了解(市场部门、销售部门、产品与市场负责人、促销负责人等)对信息系统优、劣势的评价。进行部信息调查时，在与各负责人的谈话中应予以验证：部信息系统所产生的信息是否符合需要；部信息系统所产生的信息是否可被切实而正确地加以利用。信息是否符合需要，此标准关系着一个基本问题，资料的选择和便于使用的表达方式。由于企业信息化的发展，使得信息系统日益庞大，选择问题便日益突出。由于

3、战略管理人员倾向于所要求的信息量远远大于其实际需要的信息量，使得信息采集和选择问题更为突出。进行信息调查时面临的困难：从战略分析切实需要的信息和足以帮助决策的信息为基础，建立一种平衡的标准。信息的使用：信息使用的检查，只要是某些关键数字，如销售预测的依据，是否有与技术演变相关的完整资料，是否建立有顾客档案档案等。在战略分析中，有一个十分困难的问题，即动机问题：市场研究是否构成了帮助决策的切实依据?是否出于其他目的而进行市场研究? 下面的研究类型表可以解决这一问题。研究类型表使用说明帮助决策帮助谈判帮助行动支持一个决定支援性研究：论证自己喜欢的决定辩护性研究：为他人舍弃的决定辩护证明行为有理的研

4、究：由果溯因，论证已经做出的决定比较决定澄清性研究：明确一个决定的来龙去脉许可性研究：证明有理由参加谈判箝制性研究：延缓做出决定拒绝一个决定否定性研究：说服自己否决一个决定破坏性研究：阻止他人提出的决定保护性研究：与一个已做出的决定背道而驰战略分析中应比较现有系统与需要建立系统的初衷是否一致，应考虑为保证系统高效运作所必需的人员智能水平。应该将企业部信息与成绩卓著的竞争对手的信息进行比较，与行业标准进行比较，找出差距，并做出评价，。竞争对手制定战略时所使用的信息来自何处?它们使用了哪些不同的资料?如果缺少这些资料，可以在预备性资料分析中作为参考依据。市场信息第二阶段分析的容：第二阶段方法与战略

5、分析与诊断第二阶段战略分析转向对“输入”的分析，即对所收集信息的固有质量进行分析，分析对象既包括资料收集和处理方法。资料收集和处理的分析：在所收集信息的固有质量得到一定保证的情况下，其效果取决于信息量、种类和适用性。对信息质量的评价，即与资料来源相关，又与解释程序有关。信息质量的指标为：有效性；时效性；可靠性。(1)、有效性。应首先明确企业信息与战略分析所需信息的精确含义；在同竞争对手或行业进行比较时，明确这些精确的含义至为重要。(2)、时效性。战略分析所使用的信息是否持续不断地随时随变化进行整理?由于企业部与外部环境发展变化很快，如果使用过时的信息进行战略分析，会导致错误的分析结果。(3)、

6、可靠性。所使用的信息是否可信?系统的可靠性可能被收集信息方面的错误(此种情况经常出现)和分析上的错误所减弱。外部资料的可靠性。关于间接资料(第二手资料)，战略分析诊断人员应该查明是否通过几种不同和独立的信息收集渠道进行对证，如果没有，资料的可信度便值得考虑。直接(第一手)资料应该在以下几个方面进行评价：收集信息资料的方法与希望获得的信息资料是否适应?即选定的收集信息资料的方法与寻找的目标是否相适应，收集信息资料的难度？是否遵循了正常的收集信息资料的方法规则? 部资料的可靠性。许多缺陷有意或无意地加进了企业部所收集的信息中；系列性差错，如与费用支付方式相关的数据、评价方法有误等等；信息资料的集中

7、程度；对信息资料的解释缺乏严格性和客观性，有时候会有人为因素的影响。验证信息资料可靠性的方法：信息资料可靠性的验证应以信息的收集为基础，选择并分析某些关键资料，同其他来源资料进行比较。对于间接(第二手)资料，可利用预备性资料分析结果进行评价、比较。战略管理人员亦可进行现场核实，向一定数目的企业人员进行调查；如向子公司人员了解信息收集程序的统一性；向分销人员了解产品的实际情况，实际销售价格，企业形象等；向供应商了解企业形象；向某些客户了解其概况、动机；向提供服务者进行调查，如广告公司、新闻媒介等等。信息收集表信息类型部门商业服务部研究发展 生产 质量 销售 财务市场变化竞争对手信息新的机会代理人

8、或分销者的变化市场上的实际价格现有产品的研究结果客户或分销人员对企业的参观销售预测商业文件合计关于某具体项目，如新产品开发，应将市场研究的投资与企业承担的风险加以比较。三、市场战略的产品分析战略活动领域的分析这里，战略管理者的任务是指出企业各种活动成功的外部关键因素。为此，必须对各个战略活动领域的最重要的机会，限制条件和威胁进行尽可能全面系统的分析和研究。这项工作可分两个层次进行。第一个层次，需求的分析：市场对企业吸引力的评价；第二个层次，供给的分析：企业面对主要竞争对手竞争地位的评价。下面对此进行分述。(一)、市场对企业吸引力的评价许多因素可以反映出某类市场是否具有吸引力。在战略分析中，通常

9、采用以下五个因素作为衡量和评价市场对企业吸引力的标准。如市场规模；市场的增长；市场活动在产品生命周期中的位置；根据标准所进行的主观估价；环境的稳定性。1、市场规模的评价小型企业可以在小规模的细分市场中获得增长机会，这并不构成对大企业的威胁，因为大企业只对大规模的市场感兴趣。2、市场的增长状况评价波士顿咨询公司(BCG)所创造的分析模式是将市场增长率视为市场吸引力的重要参数。3确定市场活动在产品生命周期中的位置一切产品与其在市场上的活动均存在着由诞生到发展，成熟直至衰亡的若干连续阶段，这些阶段构成了产品生命周期曲线。一个产品或一种活动可以有短暂的生命，如技术含量高的产品领域，也可以有十分漫长的生

10、命，如能源、化工等领域，在此领域产品演变过程十分缓慢。在特定的生命期之，一种产品的活动可能处于整个生命周期四个阶段中的某一个阶段。显而易见，当产品或活动处于衰亡阶段时，吸引力当然是很小的。不可否认，要确定市场活动处于生命周期的哪一个阶段将是十分困难的。销售增长率可以作为一个标准，即将产品生命周期曲线阶段划分与上面提到的波士顿咨询公司创造的分析模式结合使用。如果销售增长率大于10%，市场活动则被认为处于生长阶段；如果销售增长率在010%之间，市场活动则被认为处于成熟阶段；如果销售增长率是负数，市场活动则被认为处于衰亡阶段。要分不同情况而定，不能一概而论，这种分析方法也有其局限性，由于某些产品的市

11、场在饱和情况下会意外地出现一些不规则的增长，或由于产品的革新，给市场带来新的活力，则都可能对曲线状态产生影响。(二)、企业面对主要竞争对手竞争地位的评价企业基于发展和获利增长的需要，即使不能比主要竞争对手更强大，至少也应该占有一定的市场份额。所以必须对竞争环境进行分析。在竞争环境分析的实践中，通常采用下列四种因素作为评价标准：市场相对占有率；混合系数主观评价值；企业融资能力；企业成本优势。1、企业相对市场占有率的评价波士顿咨询公司以企业所占市场的份额与最大竞争对手所占市场的份额进行比较，以此间的关系来衡量和评价企业活动的竞争地位与其竞争能力。波士顿咨询公司的想法是，市场占有率的增长皆按照经验曲

12、线的结果最终由成本优势体现出来。于是成本优势被确认为是一种规模经济的成果和企业产品革新的积累过程。2、用混合系数评价竞争地位与其能力。3、评价企业融资能力当企业为了实现发展和占领市场目标时，利用降低价格抵御新的竞争对手的出现或进行产品革新时，企业的财务资源能力有时就构成了决定性的优势。融资能力不仅由企业拥有可支配资金的多少来判断，更主要的是由企业能够动员新资本的能力和自我投资的能力来评价。这一切反映了企业的融资能力。4、评价企业相对于竞争对手的成本优势成本比竞争对手低廉对企业来说永远是一个重要的竞争优势。形成成本优势主要可以来自以下几个因素：(1)、本企业独享的低价格原材料；(2)、廉价的人力

13、；(3)、规格经济产生的效益；(4)、经验曲线的客观存在。某产品的市场竞争地位与其能力混合系数表应考虑的成功因素加权系数 某产品的市场竞争力(程度15)某产品市场竞争地位加权得分市场占有率0.1050.50产品线的多样性0.0540.20产品分销能力0.2040.80广告与促销效率0.0540.20设施设立地点与其功能0.0550.25经验曲线效果0.1540.60原材料价格0.0540.20产品相对质量0.1540.60研究与开发技术0.0540.20可支配资金量0.1050.50总的形象0.0550.251.004.30注：加权数是主观确定的。程度15表示某产品的市场竞争力的大小。总体活动

14、分析：企业从事的活动可以按照若干种不同的战略活动领域重新划分和组合。这些按不同的战略活动领域重新划分和组合的企业活动构成了企业的总体活动。前面已经对总体活动的各个战略活动领域进行了分析，即利用简单或复合系数表，通过“市场吸引力”和“市场竞争地位”两个方面进行评价。现在则需要用一种称之为“矩阵”的分析工具对企业总体活动的经济性和经济价值进行评价。各活动领域的长期成绩测定：1、长期资金积累能力在波士顿矩阵中，战略上成功的关键因素不是“战略活动领域”的效益而是其长期资金积累的能力。因此，对某一活动来说，其产生的利润或连续取得积极的经营结果并不足以满足企业发展的需要。企业为了扩大生产，就要增大流动资金

15、量，就要进行设备或设施投资。所以提高企业长期资金积累的能力是至关重要的。在成绩矩阵中，处于“奶牛”位置的活动并不能自然而然地产生庞大的资金流，企业必须避免管理上的错误，不能将之产生的全部资金再全部地、不断地投入自己的领域。“奶牛”领域的活动事实上是为“风险”领域的活动提供资金的。2、成本长期变化的机制或发展趋势成本的长期变化影响企业的竞争力。应该在长时期争取并保持低于竞争对手的绝对优势。为此，必须明确理解测定成本长期变化的机制与发展趋势。具有最低成本优势者，往往是积累大量经验者和善于充分利用这种经验所造成的潜在优势者。3、管理会计和战略分析在这里，管理会计被赋予一种新的作用，即评价各活动领域的

16、长期成绩；所产生的资金；费用的变化趋势等。(1)、一种活动产生资金的评价。恰当地评价数据资料是企业的历年现金流量表和资产负债表。作为一种管理会计工具，现金流量表和资产负债表其成功的真正原因在于，这两个表反映出的评价标准不是“毛利”，而是为企业自我发展而进行投资的“可支配资金”或可动用的财务资源。为此，战略管理人员必须制定企业各活动领域的现金流量表和资产负债表。(2)、长期成本变化的评价。战略管理人员对企业历年单位成本变化情况要有一个基本的了解。企业的产品市场战略分析：战略管人员可采用两种分析方法：(一)、成绩矩阵的战略活动研究目的是使战略活动的处境得到改善，使之从矩阵中的目前位置转移到另一个被

17、认为有利的位置上，或是使之占据尚未开发的领域。1、产品-市场战略。企业活动重心若处于“奶牛”区域，这将是企业与其产品老化的征兆，由此可导致极为严重的被动局面。如若将“奶牛”区域活动产生的多余资金用来在“风险”区域创造新的产品，这样，企业整体活动的重心便沿着棋盘图形的对角线运动。这是一种产品市场战略。2、ABC法。此法是根据某一种产品在成绩矩阵中目前所处的位置，确定其三种基本战略的选择A、B、C。产品的A战略选择：改善其当前市场的市场占有率，此战略瞄向市场主导地位。产品的B战略选择 (有选择的增长战略)：此战略的目标是，或是将产品投向可能更有利的市场新领域(B1)；或是改善产品在目前市场领域中的

18、市场占有率(B2)。产品的C战略选择(撤出或退缩战略)：此战略的目标是，或是将产品投向最佳市场领域，因此而减小市场占有率也在所不惜(C1)；或是将产品投入一个增长率低的市场领域，在此领域产品可占据主导地位(C)；或是干脆使产品处于“休眠”状态(C3)。3、改变行业。改变行业不仅要求企业掌握新技术、生产和销售本领，而且需要建立新的信息系统。除此之外，也许还特别需要某种新的思想方法，掌握解决问题和决策的新程序，考虑预期进入行业的进入障碍和退出障碍。由此可以看出，改变行业作为一种战略实际上已经包括并超出了单纯的产品-市场战略。比如，在一般情况下，产品-市场领域中，一个企业的独到之处往往在于它具有特殊

19、的原材料供应渠道或信息来源，以与具有做出某种决策的特殊能力。(二)、ANSOFF增长战略ANSOFF增长战略要素有四个方面：(1)、活动领域。包括产品、市场、技术等。(2)、增长矢量。主要指企业的发展方向，它包括下表所表示的四种情况。(3)、竞争优势。指企业拥有选择竞争有利地位的机会。(4)、协同作用。指企业新的活动领域可能对原有活动领域产生积极或消极的影响。根据新产品制造技术与现产品制造技术的差异程度以与新顾客与老顾客的差异程度，Ansoff多角化战略又可将之分之四种尖型：“水平”型多角化战略；“垂直”型多角化战略，“集聚”型多角化战略：“斜向”型多角化战略。Ansoff增长矢量的四种情况产

20、品市场目前产品新产品目前市场渗透战略产品开发战略新市场市场开发战略多角化战略协同作用效果：协同作用是Ansoff增长战略基本要素之一，Ansoff说：“积极的协同作用常常会起到2+2=5的奇特效果”。这表明企业希望从活动的新配合中得到比部分结果更多的东西。协同作用的成功在于通过一种新的活动，更好地利用企业现有的有形和无形的资源去发展企业活动。比如，不仅要更好地利用厂房和设备，而且还应更好地利用工人、设计人员和领导者的本领。此外，协同作用的成功还在于利用企业在各种经验中(销售经验、技术经验、生产经验)的自我积累现象。协同作用效果一般用规模经济、利润率增长，成本降低和企业形象等情况加以衡量。部增长和与外部结合增长的战略。上面述与的增长战略或多角化战略必须纳入部增长或与外部结合增长的总体战略之中。部增长战略只利用企业现有手段和技能。与外部结合的增长战略则相反，应该扩展企业活动领域，使之与企业其他活动结为一体。此战略可以表现为合并，吸引，资金投入和联营战略。如：横向一体化战略、纵向一体化战略等。6 / 6