品牌服装店店长手册范本.doc

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1、您的店长之路从这里开始店长手册部资料 严禁外泄目 录第一章 店长的角色定位 第3页第一节 店长的职位描述 第3页第二节 店长的职业规划 第4页第三节 店长必备的6种品质第10页第四节 店长的执行力第12页第二章 店长的日常管理第13页第一节 店长的工作执行细则第13页第二节 交接班管理第15页第三节 排班管理与技巧第16页第四节 周会管理与技巧第16页第三章 团队建设 第17页第一节 店长在门店管理中的角色定位第17页第二节 店长对门店管理的基本认识 第19页第三节 员工职业规划第20页第四节 员工心态管理第24页第五节 员工行为管理第27页第六节 员工激励管理第30页第七节 员工培训管理第3

2、2页第八节 团队精神的培养第40页第九节 新员工管理第42页第十节 员工流失管理第44页第四章 销售管理第44页第一节 影响门店销售的因素与原因分析第44页第二节 怎样提高门店销售第47页第三节 销售团队常见的四大顽症与解决措施第48页第四节 促销管理 第49页第五节 商品管理 第53页第六节 列管理 第57页第七节 投诉管理第59页第五章 门店绩效考核管理第61页第六章 财务管理第62页第七章 安全管理第67页第一章 店长的角色定位 第一节 店长的职位描述营运部组织结构图营运部经理区域主管门店店长班长组长营业员药师商管员收银员门店的职能1、 销售职能：1） 向顾客提供所需商品。2） 完成公司

3、下达的营业目标。2、 顾客服务职能：1） 为顾客提供优质、热情、体贴的销售服务。2） 为顾客提供高质量的医药专业服务。3） 为顾客提供尽量多的便利服务。3、 顾客关系维护职能：1） 通过各种社区推广活动，不断开发新顾客。2） 通过会员制和优质服务，培养更多的忠诚顾客。4、 人员训练职能:1） 提供新员工实习培训与员工提高技能的训练场所。2） 提供各级管理人员进行能力锻炼与测试的场所。5、 信息收集职能：1） 收集顾客需求信息并向相关部门反映。2） 收集竞争对手信息，并与时反馈以与制定对应策略。6、 企业形象宣传职能：1） 通过门店整体形象包装和员工的身体力行，宣传公司企业文化。2） 通过门店的

4、宣介，传播公司的经营理念，宣传公司的企业文化。店长的职位描述所属部门：营运部 直属上司：营运部区域主管 下属：门店所有员工团队建设1、员工心态管理2、员工行为管理3、员工激励管理4、员工职业规划5、团队精神的培养6、员工培训管理：新员工传帮带管理；储备店长传帮带管理；门店人才培育。7、新员工管理 8、员工流失管理销售管理1、销售团队建设与管理：培训、训练销售人员；管理销售人员；激励销售人员2、销售目标管理：进行销售目标与销售工作分解；组织销售，完成销售目标3、服务管理：为顾客提供优质的售前、售中、售后服务。促进销售。4、促销活动执行与社区活动的组织。5、会员发展与管理。6、门店商圈调查，市场信

5、息反馈与管理。商品管理1、执行商品优化管理制度与操作流程。与时请货与处理滞货，确保畅销商品不缺货，滞销商品不积压。2、做好效期商品管理、赠品管理、商品损耗管理、顾客订货管理、退货管理等工作。日常管理1、执行门店考核制度。2、门店卫生环境与气氛管理。3、商品列管理。4、商品盘点管理。5、顾客投诉管理。6、门店财务管理。7、门店安全管理。8、固定资产管理。9、门店报修管理主要权限1、管理权限：门店的经营管理权2、监督权限：具有门店所有流程作业的监督权3、考核权限：具有对门店所有员工的考核权4、人力资源权限：拥有门店员工的晋升、降级、调配、停岗、辞退等建议权主要责任1、对门店营业销售目标的完成率负责

6、 2、对门店的整体服务质量优劣负责3、对门店考核的公平、公正、绩效沟通等有效管理负责 4、对商品优化管理负责5、对“传帮带”培训计划、考核的有效执行与培训效果负责6、对门店团队的有效建设、人才培育与人员离职率负责 7、对门店各类商品、财务的安全负责，对门店所有安全作业负责 第二节 店长的职业规划公司为每一位员工进行职业规划与匹配量身订做的激励机制。有了职业规划，您就有了个人的发展方向和目标；有了具体的激励机制，您的发展就有了承诺和保障。诚然，您的发展正是公司所需要的，人才是公司最宝贵的财富。您就是天空，对您的发展，公司永远敞开广阔的怀抱，没有任何的抑制。在职业规划发展路线中设置一些评定的标准，

7、唯一的目的是为了更准确地识辨人才。“是金子在集和堂总会发光的”。店长的发展路线结构图：发展路线1储备店长店代理负责人店负责人店长金牌店长区域主管与以上管理职务储备店长代理负责人店负责人店长金牌店长区域主管与以上所需时间转正员工1个月左右2个月左右3个月左右半年左右一年左右薪金待遇不享受储备店长的职务工资不享受代理负责人的职务工资享受店负责人的职务工资享受店长的职务工资享受金牌店长的职务工资享受区域主管与以上的职务工资发展路线2储备店长代理负责人店负责人店长金牌店长门店入股管理职务储备店长代理负责人店负责人店长金牌店长所在门店入股所需时间转正员工1个月左右2个月左右3个月左右半年左右二年以上薪金

8、待遇不享受储备店长的职务工资不享受代理负责人的职务工资享受店负责人的职务工资享受店长的职务工资享受金牌店长的职务工资享受金牌店长的职务工资与所在门店股份分红储备店长的选拨程序与评定标准：选拨程序之一：部竞选 判定标准：笔试；面试；演讲PK1） 店长、区域主管、营运部经理推荐，区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监初选2） 区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监、总经理组织现场面试竞选，最终确定人选选拔程序之二：外部竞聘 判定标准：笔试；面试；演讲PK由营运部经理、营运总监、行政总监、总经理组织现场面试竞选，最终确定人选储备店长晋级为门店代理负责人的评定程序与标准评定程序：区域主管、营运部经

9、理、营运总监、行政总监、总经理对储备店长当月的工作表现和工作绩效进行评定。评定标准：1）所负责门店各项经营目标呈上升趋势。2）所负责门店团队氛围良好。3）各项工作以身作则，个人月考核评分达85分以上。4）储备店长的传帮带学习容考试80分以上。（储备店长要提升为门店代理负责人，须经过储备店长的传帮带培训考核）门店代理负责人晋级为店负责人的评定程序与标准评定程序：区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监、总经理对门店代理负责人近两月的工作表现和工作绩效进行评定。评定标准：1）所负责门店各项经营目标呈上升趋势。2）所负责门店团队氛围良好。3）各项工作以身作则，个人连续两月考核评分达85分以上。4）储

10、备店长的传帮带学习容考试90分以上。（代理负责人要提升为门店负责人，须经过储备店长的传帮带培训考核）店负责人晋级为店长的评定程序与标准评定程序：区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监、总经理对店负责人近三月的工作表现和工作绩效进行评定。评定标准：1）所负责门店各项经营目标达标。所在门店业绩增长率前茅。2）所负责门店团队氛围良好。3）各项工作以身作则，个人连续三月考核评分达85分以上。4）传帮带至少带了一个储备店长，并且合格。5）店长手册容的考试80分以上。（店负责人要提升为店长，须经过店长手册培训考核）店长晋级为金牌店长的评定程序与标准评定程序：区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监、总经

11、理对店长近6个月的工作表现和工作绩效进行评定。评定标准：1）所负责门店各项经营目标达标。所在门店业绩增长率前茅。2）所负责门店团队氛围良好。3）各项工作以身作则，个人6个月考核评分平均达85分以上。4）传帮带至少带了三个储备店长，并且合格。5）店长手册容的考试90分以上。金牌店长晋级为区域主管的评定程序与标准：评定程序：区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监、总经理对金牌店长近1年的工作表现和工作绩效进行评定。评定标准：1）所负责门店各项经营目标达标，被评为金牌店长。2）所负责门店团队氛围良好。3）各项工作以身作则，个人考核评分年度平均达85分以上。4）传帮带至少带了六个储备店长，并且合格。

12、5）区域主管综合管理考试90分以上。区域主管综合管理考试包括：区域市场管理；团队建设；执行力；销售管理；商品管理；目标分解；沟通技巧；时间管理；激励管理等金牌店长入股的评定程序与标准：评定程序：营运总监、行政总监、总经理对金牌店长近2年的工作表现和工作绩效进行评定。评定标准：1）任职金牌店长工作年限2年以上，企业忠诚度高。2）职业素养好，有事业心，与公司共命运。培训奖励：公司将对以上各岗位职业素养好的优秀员工与优秀店长进行相应的部培训与权威的外部培训机构培训，并签订个人培训劳动合作协议，送往相关大学进修。使您成为行业的顶尖人才。第三节 店长必备的6种品质要成为一名优秀的店长，除了自身的基础，更

13、重要的是必须通过后天的自我修炼和不断地学习，才能逐渐具备过硬的职业素养和人格魅力与出色的管理技能。店长必备的6种特质1、坚韧、积极进取的心态 店长会面对挑战性的目标，面对激励的竞争，店长的压力是很大的。正是这种压力推动了门店的经营发展。作为店长，要全力以赴捍卫营业目标的实现！坚韧不拔、积极进取，无论遇到什么困难和压力都千万不要在员工面前抱怨，因为自己的情绪会感染给门店员工，从而门店员工的情绪会感染顾客。当店长满腹牢骚时，实质上就潜意识地成为门店员工完不成目标的借口了。店长只有保持积极进取的心态，才能积极、正面的影响和感染员工。只有让他们看到门店的希望，他们就会变得更积极。2、诚实正直的品格 诚

14、实的品格是能力发挥的基础，它包括一个人的道德、品行、人格、作风。不为失败找借口，不推诿责任，不贪图小利益，不在背后诽谤他人不搞小团体，是对公司诚实，也是对个人诚实。店长必须具有良好的操守和道德品质，才能以身作则，店长必须多花心思，磨练自己，才能产生上行下效的效果。3、强势的执行力 对于上级的指令，某项工作的安排等等，店长应该不折不扣地执行，带领团队勇往直前。在店长的权限围，面对任何问题、状况等都能当机立断，做事讲求效率，不拖拖拉拉。4、微笑开朗的心态 作为店长，一定要活跃开朗，不要每天板着个脸摆着架子。做事情不要带情绪，每天要开朗积极地穿越在员工和顾客之间。只有轻松地氛围才会让员工积极，让顾客

15、舒服。开朗的您做到以下几点了吗：每天早上先开口向你的门店员工问好！提高说话的声音并且加快行动！洒脱地积极地表达自己的情感！如喜欢、赞美、敬佩、激动等。始终保持微笑！注意自己的服装和表情。给人干净利落，不做作的感觉！如果您还没有做到，那就从今天开始吧！5、善于沟通 与其说沟通是一门艺术，不如说沟通是一种尊重。一切高效的沟通实质上源于有效的倾听。精要来说沟通只有两个关键：一是倾听；二是目的明确，清晰、简洁地表达。倾听时不要打断对方的话，倾听的过程实质是全面了解与心里被理解接受、赢得对方信赖的过程。而目的明确，清晰、简洁地表达。是达成一致结果的有效方法。具体要求！当员工主动沟通时，店长要仔细倾听后给

16、予反馈，这时店长要做到:要站在员工的立场和角度上，耐心地倾听员工的反馈，不能中途打断或拒绝接受。并且针对其最需要解决的方面，做出反馈。给予的反馈要明确具体，而不是模糊不清空洞的。反馈意见时，店长要用建设性、鼓励的口气，而不是说教、批评。积极反馈，要求就是论事，对事不对人。绝不能触与员工的尊严！当店长向员工传达某种信息或工作沟通时，这时店长要做到:目的明确，准确、清晰、简洁地表达。简单易懂。当听到反对的意见时，不要急于争论，先认真思考再做出决策。不论员工是什么态度，店长一定要表明自己的态度。譬如明确的工作事项安排、明确的工作量与标准、明确的时间完成要求、明确的制度规定与责任、明确的目标、理解、同

17、意、支持、不同意、保留意见等等。不明确表达自己对反馈的态度和意见，对方就会误会您没有听懂没有理解或心抗拒，这样就会影响沟通的质量。当店长要批评鞭策某位员工时，这时店长要做到:“治”沟通法！所谓治沟通法，是将沟通的核心容像治一样夹在中间层，当向下属员工提出建议尤其是批评性建议时，为了不让对方难受，提高心里对建议批评的接受度，表达者最好在表达自己的核心意见之前，先对对方的相关方面的提高表示认可（哪怕是微小的进步，店长一定要善于发现下属员工的微小进步），然后再说出自己的具体建议和批评，在建议和批评表达完后，不要忘了对下属员工以希望和鼓励。以使下属员工保持信心和愉悦的心情，不至于有被打击的挫折感。治沟

18、通方式就像给病人吃有糖衣包裹的药一样，目的是为了治好病（改正错误，做好工作），但是为了让病人更容易吃下去（提高对批评与建议的接受度，有利于改善工作），而在药的外面裹一层糖衣。治沟通法流程图：第一步：表达认同；赞美微小的进步；关爱三明治沟通法第二步：批评做的不好或需要继续改善的地方；并提出具体建议和要求第三步：表达鼓励、希望、信任与支持店长的有效沟通6、敢于承担责任 管理学著说“伴随权利而来的永远是责任”。一个人的权利越大他的责任就越大，总经理肩负起企业存亡的责任肩负起员工就业的责任，总监肩负起整个体制的有效运转、整体销售目标的责任等等，而店长肩负起门店存亡的责任。有句话说的好，“没有无能的兵，

19、只有无能的将军”。作为店长，我们有责任有义务这样去做去思考！如果门店工作氛围不积极，那就要先思考自己是不是每天在门店板着一副脸？是不是门店完不成销售目标就在员工面前唉声叹气？是不是自己在员工面前表露出对门店的发展毫无信心？甚至毫无希望？如果门店员工不团结，那就要先思考自己是否起到员工沟通桥梁的作用？那就要思考自己是否有效的解决员工的矛盾？平时是否注重团队氛围的塑造？该怎么改进？如果门店员工责任心不强，那就要先思考自己的责任心怎样？该怎样去引导？如果某个员工执行力差，那就要先思考自己是不是在安排某项工作时和员工沟通不明确传达不清晰？工作完成没有给出明确的标准要求和完成时间？在执行过程中是否进行有

20、效的监控？或者员工还没有具备完成这项工作的能力，该怎样去培养？或者自己还没有足够的威信，或者自己在安排这项工作时口气太过强硬，员工有抵触情绪不愿意执行？又该怎么改进？如果某个员工情绪糟糕，那就要先思考是不是管理的原因，该怎么改进？如果某个员工培训考试总是很差，那就要先思考是不是带教没有足够的耐心与细心，是不是带教的方式不对，是不是还没有解决带教与学习心态的问题？如果新员工总是离职，那就要先思考是不是对新员工不热情，新员工管理不到位？团队氛围不好？该怎么改进？如果门店卫生总是很差，那就要先思考是不是自己没有以身作则？或者布置了卫生安排，却没有与时督导检查以引起重视？敢于承担责任并改进，店长敢于承

21、担责任的行为不但带动了整个门店员工的积极性和责任感，并且，对于店长个人来说也是一种魅力的增值。第四节 店长的执行力所谓执行力，对于企业来说，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。对于员工来说，执行力其实就是“做”的能力。能够准确的贯彻领导意图，与时、高效的完成各项工作目标。为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？这就是执行力的问题。关于店长的执行力，我们要解决两个问题，一是店长怎样提高门店员工的执行力；二是店长怎样提高自身的执行力。1、店长怎样提高门店员工的执行力店长对门店员工的期望1）按时、高

22、效的达成工作目标 2）自动自发 3）没有任何借口 4）敢于承担责任门店员工的想法1）不清楚该做什么或不清楚做到什么程度2）让做的都做了3）以为已经做好了4）已经尽力了，确实有困难5）凭什么让我做这么多，上司有问题在执行过程中，为什么会造成这样的意识与执行偏差呢？1）店长在传达某项决策容或工作时，与执行者沟通不明确传达不清晰，或者工作完成没有给出明确的标准要求和完成时间；或者没有突出工作重点；或者没有给出具体建议与指导（如果必要的话，尤其是在传达重要工作与新的任务时）-这属于店长的问题。导致门店员工“不清楚该做什么或不清楚做到什么程度”。2）在店长传达了某项决策容或工作后，执行者出于畏惧或其他考

23、虑，不懂的地方没有与时询问或不懂装懂。-这属于心理障碍。导致“让做的都做了”。但很被动，效果不好。3）在店长传达了某项决策容或工作后，执行者没有认真思考怎样去做，凭感觉想当然认为理解了，没有与时了解细节和重点。-这属于经验问题。导致“以为已经做好了”。其实没有。4）在店长传达了某项决策容或工作后，对决策容或某项工作不能理解，根本不知道从何问起或从何做起。-这属于能力问题。5）在店长传达了某项决策容或工作后，执行者发现了问题，有疑问，但不愿意提出来。-这个属于态度问题。导致“凭什么让我做这么多，上司有问题”。结果还是做不好。让门店员工执行力在短时间有所提高，店长只要弄明白以上5个问题就够了！简单

24、吧。针对以上5个问题，我们应该这样做：1）在向门店员工传达某项决策容或工作时，要准确清晰的传达，并且对工作完成给出明确的标准要求和完成时间，突出工作重点并提出具体建议与指导。2）在向门店员工传达某项决策容或工作时，善于观察执行者是否真的听懂，鼓励执行者多提出疑问，或者要求执行者复述工作的重点容与标准要求。3）在向门店员工传达某项决策容或工作时，避免经验主义，必要时要对执行者阐述某项决策容或工作与以往类似工作的核心区别与具体建议。4）对于自身能力差的员工，一是在委派某项工作时，在用人的角度上，要视此项工作的重要性而定，很重要的应该考虑给能力较强的或某方面能力突出的员工来做；二是注重在执行过程中与

25、时监督、指导其执行情况，以防出现更大的执行偏差；三是从长远来说，要注重对下属销售技能、专业知识、操作流程等执行能力的培养。5）对于“凭什么让我做这么多，上司有问题”或者“想做就做，要做不做”的这类关于执行态度的问题。首先，要思考是不是自己在下属面前还没有树立足够的威信？如果是，平时就要注意在各项重要工作上以身作则做出表率；在管理上不断提升自己；在为人处事上积累人格魅力。再次，是不是自己在安排这项工作时口气太过强硬或方式方法不对，导致执行者有抵触情绪不愿意执行。如果是，那就要注意方式方法与提高自己的沟通艺术了。最后，如果是执行者一贯的态度做法，无组织无纪律，目中无人。经过再三沟通考察，还没有改进

26、，那么这样的员工即使有一些能力，也可考虑劝退。2、店长怎样提高自身的执行力店长怎样提高自身的执行力，自己修炼的同时，也可建议门店员工这么做。做最好的执行者怎样做事呢？把握好如下几个环节：接受任务不走样1）能体会上级意图2）学会以复述的方式保证不走样复述三要点：其一：千万不要假装听懂，没听懂没关系，问清楚再做没什么，这不证明您能力就低。相反，多向上级提问题提想法，反而说明您有想法；但如果没问清楚就做或凭或一知半解的就做，是肯定执行不到位的，那这就证明你能力低了。所以绝对要克服这种心理障碍。其二：在领导传达某项决策意向或工作时，用笔记录任务要点，要细心，不要忘记。其三：与时向上级确认，如有疏漏或有

27、理解错误的地方请上级做出补充。四大方式提高执行力执行力水平的提高，不仅仅光靠自身能力基础就够了，还得改善自己的工作方法，许多人在做工作时往往是采取“拍脑袋”“凭感觉”等方式去做，或者遇到需要沟通和协调时，不去沟通或不懂得沟通和协调，就埋头做，这样的结果不仅效率低，而且个人成长往往也会太慢，掌握了以下四种方式，就能把我们从上述状态中解放出来，提升我们的工作效率，使我们的执行水平有很大的提高。（联系实际工作）1）拿不准的事情，问好再做。-譬如在没有听懂或没把握时。2）第一次做的事情，想好再做。-譬如在接受新的工作任务时。3）再次做的事情，固化优化后再做。-譬如在接受类似的工作任务时。固化就是总结上

28、次做这类事情的时候，好的地方是什么，再做的时候继续保留；优化，就是指上次做的时候有什么缺点和不足，下次做的时候改进和避免。只有这样才能一次比一次做好，而不是低效率重复。4）多方面要求的事情，沟通协调后再做-譬如这项工作需要跨部门协作才能完成时。拒绝“推、拖、空、漏”，执行变轻松。1）绝不推诿2）绝不拖拉3）绝不空浮4）绝不遗漏，绝不忘记（细心）第二章 店长的日常管理 第一节 店长的工作执行细则 当您看到这份表格的时候，您就应该清楚自己每天每周每月要干些什么，它是方向的指导，同时也是工作执行的提醒表，并引导你按照怎样的标准要求去做。希望它能够帮助您提高工作效率。店长的工作执行细则表工作时间工作事

29、项方式方法或要求日常工作早上打卡后07：4507：55晨会员工到岗确认，出勤记录；晨会结束，给收银员清点发放备用金。早上08：00准时开门迎客检查员工仪容仪表门店卫生环境随时掌握整个卖场的运转情况随时掌握卖场购物环境和氛围随时督导卖场与员工违纪现象，现场指导纠正，考核记录备档随时检查缺货商品与原因；检查货架、端架等是否补满随时检查商品列来货后合理进行分工：清点、验收和上货，整个过程要在不冷落顾客和保障卖场安全的前提下有条不紊地进行！跟进当班当天指标的达成情况，与时采取有效措施，激励员工斗志有条不紊组织交接班工作事宜随时检查门店与仓库安全管理防工作，防水防火防盗、门店财务安全管理与盘点监督等随时

30、监控通道照明、设备设施等使用情况随时处理顾客投诉团队建设员工职业规划按店长手册标准要求执行，结合自己的管理风格与实际情况员工心态管理按店长手册标准要求执行，结合自己的管理风格与实际情况员工行为管理按店长手册标准要求执行，结合自己的管理风格与实际情况员工激励管理按店长手册标准要求执行，结合自己的管理风格与实际情况员工培训管理按店长手册标准要求执行，结合自己的管理风格与实际情况新员工管理按店长手册标准要求执行，结合自己的管理风格与实际情况员工流失管理按店长手册标准要求执行，结合自己的管理风格与实际情况每周报表每周六上午11点前汇总向区域主管、营运部经理、行政总监、总经理处递交门店问题或要求日常记录

31、表所有工作问题与要求须第一时间反馈（不能积累到每周例会来反馈），每日反馈上报并进行跟踪问题处理结果。每周再汇总上报。具体表格见门店各项工作表格于说明每周六上午11点前向区域主管、营运部经理、采购部经理递交缺品报表具体表格见门店各项工作表格于说明每周周例会前向区域主管、营运部经理、行政总监、总经理递交周销售报告按周销售报告要求撰写，报告力求详尽，注重分析问题与建议。具体表格见门店各项工作表格于说明每周周例会前向区域主管、营运部经理、行政总监递交考核表店长递交的考核表包括：药师；班、组长；营业员、收银员。每天记录，每周汇总。记录好扣分时间扣分事由，当面沟通。其中班、组长与营业员、收银员的是同一考核

32、表的考核容。具体表格见门店各项工作表格于说明每天新员工传帮带培训计划在新员工到来的第一个工作日递交新员工传帮带培训计划具体表格见门店各项工作表格于说明每周做好商品优化管理工作按各项商品管理制度与流程作业执行具体管理制度与操作流程与表格见门店营运手册每月报表每月向区域主管、营运部经理、行政总监递交门店培训计划门店店长每月针对所有员工专业知识、质量法律法规、销售技巧等方面的培训须做培训计划，于每月底的最后一个工作日前递交到区域主管、营运部经理、行政总监处。其中表中“培训考核结果”、“培训效果自评、问题反馈与改进建议”两项于每次培训考核后一个工作日递交到区域主管、营运部经理、行政总监处。 具体表格见

33、门店各项工作表格于说明每月两次向区域主管、营运部经理、行政总监递交商圈市调报告按商圈市调报告标准格式要求执行；重大商圈信息须第一时间向区域主管、营运部经理、行政总监与总经理汇报。每月调查两次：第一次于每月中旬15日前递交；第二次于每月28日前递交具体表格见门店各项工作表格于说明每月25日向采购部经理递交滞销品数统计表统计表中“滞销原因”与“处理方案”两栏由采购部填写。具体表格见门店各项工作表格于说明每月25日向采购部经理、质管部经理、营运部经理递交效期商品统计表具体表格见门店各项工作表格于说明每月3号前向区域主管、营运部经理递交上月门店各岗位考核表每次促销活动完后两个工作日向区域主管、营运部经

34、理、行政总监递交促销活动总结报告。具体表格见门店各项工作表格于说明第二节 交接班管理目的：规门店的交接班流程，做到问题处理的与时性和问题责任归属交接班流程：交接班会议、交接班会议一般为早晚两次，每班营业员接班时，由接班负责人组织接班会议，同时交 班负责人也必须参加。、交接班会议由当班负责人主持，不得由其他管理人员代劳。、接班负责人应先查看当班负责人交接班本，了解上班所交接工作。、会议主要容如下：1）会议主持人问候，士气激励：亲爱的伙伴，大家早上好！ 回答：好，很好，非常好！2）上一班负责人进行需继续跟进或需传达的工作交接，如顾客订货、单据跟踪等。3）本班的负责人对交班工作进行布置分工，落实到人

35、。4）本班负责人布置新的工作，并指导营业员的工作方法。5）征询营业员工作遇到的问题，并给予回复。6）会议主持人致：“会议结束，大家，祝大家工作愉快！”交接具体事项、商品交接：商品的价格在元以上的列为贵重商品和易盗品牌商品，每天上下班要对贵重商品进行核对，如果对数量不符的，由上一班员工赔偿。、备用金的交接：交接对一些大钞进行确认，以防假钞，备用金的金额确认，做好交接记录，出现假钞由接收保管人负责。、工作的交接：需继续跟进或需传达的工作交接，如顾客订货、单据跟踪等4、通报上一班的营业情况。5、如果是店长对交接班商品不引起足够重视，一旦被盗损失，店长个人要承担相应的连带责任。被盗商品责任划分：1）在

36、交接班的时候，下一班核查出上一班的商品被盗，由上一班负责赔偿。赔款系数：被盗商品的区域负责人赔偿50%，其余50%由这班人员按岗位系数进行赔偿。2）在交接班的时候，两班都没有核查出来的，之后又发现商品被盗，经过核查确实以后，是由于交接班不认真而出现遗漏，由交接班负责人赔偿15的系数，其他人按岗位系数负责赔偿。第三节 排班管理与技巧如何合理安排排班人员，特别是对于员工较多的门店来说，排一个合理有效的班次，对于整体的销售业绩提升会有一定的帮助。排班管理按照门店营运手册中的排班管理制度执行。排班技巧：1、根据人流量大小时间段分批排班，人流量大的时间段多安排些员工。2、促销活动、会员日的时间段多安排些

37、员工。3、新老员工搭配新员工刚来，对门店的情况、商品的情况还不是很了解，因此在排班的时候需要搭配一位经验丰富、处事沉稳的老员工，帮助提醒新员工。防止工作中因工作容不明、产品知识不明而出现的问题，同时也起到传帮带的作用。3、工作表现积极的员工与表现相对差点的员工搭配这种搭配，一方面让优秀员工帮助较差的员工，感染和影响这样的员工提高执行力，形成潜在竞争机制；另一方面也让较差的员工认识到自己的不足，督促自己自觉进步，从而帮助员工提高工作积极性，并逐步影响这部分员工走向积极正面的心态，达到全面提高士气。4、不宜将老乡、同学关系的员工安排在一起因为这些员工的关系密切，在工作中容易出现不诚实行为或出现非正

38、常事件时无人监管、提醒或防。都做老好人，不监督，不管事，甚至上班时间谈笑风生。5、不宜将两位平时表现都好或者都不好的员工安排在一起优秀是一种习惯，两位表现好的员工在一起会造成资源浪费，也没有真正让员工发挥他们“榜样”的影响价值。两位表现不好的员工在一起工作，就可能出现因对工作容不明、产品知识不明、销售技能不强等而影响门店整体销售，出现漏洞，就会造成隐患或风险。第四节 周会管理与技巧周会目的：总结、沟通、计划一些重要工作事项；了解员工心态与门店的一些日常事务；贯彻公司企业文化，让员工之间增强情感和友谊，提高团结，激励士气。周会时间：每周四，具体时间视门店营业情况而定；会议时间控制在45分钟左右。

39、参加人员：门店全体员工周会的主要容：1、让全体员工大声宣读企业文化。要求每一位员工轮流领读，加强对企业文化建设的参与性与主人翁态度的培养。2、公布上周的销售业绩、目标达成率。对门店上周销售业绩进行整体分析与总结。对各班次销售业绩进行对比，找出差距的原因。由班、组长汇报改善销售业绩的方式方法。然后店长进行总结，并把这些改善措施落实到实际工作中去，落实到组到人。对销售业绩好的班次进行表扬，对销售差的班次进行鼓励鞭策。形成良性竞争。对个人销售业绩突出的进行表扬。对销售业绩和销售技能、产品知识的掌握进步最快的进行表扬。3、公布下周的销售目标，把工作计划细分到组到人。4、公布上周的考核评分成绩。对表现好

40、的员工表扬。对有所进步的进行表扬。对表现差的进行鼓励鞭策。5、商品管理情况6、交代上周未完成的重要工作或未处理的问题，安排完成的时间和标准要求。责任到人。7、工作心得，销售经验分享。8、相关培训周会技巧：加强周会互动，员工才有兴趣，才有投入感和参与感。1、主题讨论店长给出一个讨论主题，主动发问让员工来回答，并鼓励员工发问。或者分组让员工相互交流，每组选一个代表，将交流讨论的结果和心得阐述出来，分享工作心得与成功经验。员工之间的分享是一个提升荣誉感的很好机会，业绩好的员工会觉得这是个荣誉，而对业绩差的员工不仅是一个学习的机会，更是一种激励。并且在讨论的过程中店长可以发现人才，有意训练培育人才。讨

41、论主题可以有：销售技巧、销售心得、商品管理、商品列、收银作业、服务礼仪等等。2、复述法譬如介绍完一类产品知识或联合用药以后，可以随意请一位员工复述一遍。这样不仅可以让大家更加清楚地认识产品，而且还让第二个人也参与进来。活跃了气氛也锻炼了人。3、问题法规定：店长提出一个问题，请其中一位员工来回答。然后店长总结，大家分享。规定：员工遇到一些问题时，可以使店长回答，也可以使其他人回答。大家分享。问题可以有管理、产品知识、销售技巧、销售心得、商品管理、商品列、收银作业、服务礼仪等方面的问题。4、角色演练譬如介绍完一款产品知识。店长可以说：“刚才已经讲过产品知识了，到底怎么在销售中运用，现在请你们其中一

42、位扮演销售员，另一位扮演挑剔的顾客，现场演示下怎么推销这款产品。大家仔细观察，看他们有什么值得学习的地方，有哪些不足，有哪些可以做的更好？”这样就可以让所有的员工互动起来。互动是非常重要的，越多的员工参加，就意味着门店的气氛越来越好，一个优秀的店长一定要让员工多说并乐在其中，在员工说完后要多鼓励、表扬。第三章 团队建设 第一节 店长在门店管理中的角色定位门店最宝贵的是人才，一切目标是由通过门店员工的共同努力才能完成。人员管理是店长管理的重中之重。管理的转变首先是管理观念的转变，首先，我们要明白店长在门店管理中是怎样的角色。希望您能够认同这种角色，并转化管理观念。店长在门店管理中的核心角色1、店长首先是门店的管理者 主要体现在