肯德基供应链财务管理(4页).doc

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1、-肯德基供应链财务管理-第 4 页财务管理从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着肯德基的财务管理。肯德基秦皇岛市金原店财务部共由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应（库房），财务主管直接分管财务部及其采购、供应。其一，相比其他快餐店，肯德基建立了相应的职能机构和组织体系，以协调管理人员的日常工作，有利于节约和调动人力、物力、财力，统一控制和调动，加速资金周转。财务部设置成本控制部及成本经理，直属财务主管管理，对于整个肯德基连锁店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。成本经理又管辖汉堡控制员、饮料、炸鸡控制员、物料用品控制员，使他们对自

2、己分管的项目，各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算（肯德基配置了2-3名工作人员）。肯德基的每一份点餐单，都有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大又十分繁琐细腻的工作（又称菜单工程），每一份快餐的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个肯德基快餐店厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号，并向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作，肯

3、德基各店可以在每个月心中有数地完成目标利润。其二，肯德基的采购部与仓库直属财务部，便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。其优点是：1、 有利于采购成本的控制，快餐店采购价格如何确定直接影响成本的水平。肯德基对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务主管决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。2、 有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购

4、部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。3、 采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮情况的发生。其三，肯德基设置了专职的日审与夜审。为了保证收入准确及时，肯德基专门设置了日间稽核员（日审）和夜间稽核员（夜审），由收款员到夜审、日审核对收入，层层审查、层层把关、确保快餐店的收入不受损失。肯德基的收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告，同时日审对菜单定单与报表核对，从管理

5、制度上保证了收入的准确无误。夜班审核专门在晚上10-早6点上班，主要负责审核各营业点交来的收款报告和帐单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天早上8：30前报告财务主管，肯德基经过夜审、日审工作，保证收入的及时入帐、结帐，不易跑帐漏帐，十分科学。 其四，总出纳集中管理整个肯德基资金的统收统支，快餐店对现金流量的控制与管理十分重视，“现金是金”的理念，深入人心。肯德基的内部控制程序严谨又十分清晰，财务部对库存现金（含银行存款）要求必须每日盘点，并向财务总监提交每日现金流量表。现金的盘点人是由日审（稽核）进行的，目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制

6、现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况。以保证现金按规定计划流动，确保快餐店的正常运营。在肯德基，现金的支付程序也十分严格，每一笔现金支付都要经过财务经理、财务总监和总经理的审签同意，对总经理的开支，财务总监审批后还要报上级主管审批。缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品，都必须通过“采购申请单”一个渠道，按规定逐级批准后，由采购部集中办理采购业务，经财务部的验货、业务使用部门收货后，此笔采购费用方可支出。 肯德基金原店的财务管理涉及以下具体的计算：一、销售毛利：销售收入-税金-销售成本二、可控制利益：销售毛利-可控制费用三、主营业务利益：可控制利益

7、-不可控制费用四、餐厅利益：主营业务利益+其他业务收入-其他业务支出（玩具成本）五、现金贡献：餐厅利益+折扣费用+其他摊提六、投入产出效益分析：1、历史数据：活动前的营业额2、活动后营业额3、活动投入成本：促销费用+广告费用4、活动带来的利润：投入产出比=活动投入的成本：提升的营业额七、促销费用的计算1、促销比率：促销成本/销售收入2、促销费用： （原价-现价）/原价*数量*成本（原价-现价）/原价*数量=总销售让利率（原价-现价）/原价*成本=单位产品销售让利金额3、成本率：成本/当前售价（活动促销价）4、销售让利率：（原价-现价）/原价5、促销成本：销售让利率*成本率*销售占比（销售比率）

8、6、促销占比：销售让利率*成本率*销售占比*100%例：腿堡原价10元，让利3元，腿堡成本为3.5元，广告费支出1万元，预估本活动可提升营业额5万元，腿堡的销售量为10000个，销售占比为20%，预估活动前营业额为30万元，计算促销费用、投入产出销售占比、活动的可行性（1）促销费用： （10-7）/10*10000*3.5=10500元（2）投入产出：（10500+10000）：50000=1：2.44（3）促销占比：（3.5/7）*（10-7）/10*20%*100%（实际产生了3元的促销费用只能摊到成本里去，促销费用30%*产品成本率50%=摊到产品成本里的促销费用的占比）（4）评估活动可行性（是否带来餐厅利益）：A、销售毛利率为55%=（100%-5%税金-40%成本）B、提升营业额*销售毛利率-总促销费用=获得利益C、50000*55%-（10500+10000）=7000元D、此活动可行E、产出=提升营业额的比率*可控制利润比率（既：1-不可控制费用比率）八、成本分析：1、变动销售成本表：总产量 单位成本2、产品成本表：单项构成明细，成品配方作判断标准3、盘点出问题：进耗存表4、进货量：单据、单价、系数设定5、上期：盘点量、系数设定、进价6、本期耗用量