华为公司研发部门绩效考核制度汇编.doc

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1、 华为技术绩效考核与绩效管理方案第一章 总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于：1、 考察员工的工作绩效；2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、 了解、评估员工工作态度与能力；4、 作为员工培训与发展的参考；5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。第

2、五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司所有正式签约的员工，除公司副总与以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、 员工的业绩就是管理者的业绩；2、 各级管理者是员工责任的最终

3、承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的支持.；3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。第二章 绩效管理与绩效考核的程序第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效计划组织绩效监控进行绩效评价开始绩效反馈设计绩效面谈制定绩效改进计划第二条：制定绩效计划：1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，

4、在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、 部门负责人的考核容包括：业绩目标、行为目标、管理目标 、个人发展目标。3、 非管理职能职位的考核容包括：业绩目标、行为目标、个人发展目标。4、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以与指导，如实随时记录，以便为实施绩效管理积累客观依据。第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。第

5、五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书。第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资

6、源中心须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。第三章 绩效管理作业流程流 程 图权 责 单 位说 明相 关 表 单 研发部门业绩指标等级量表或修改草案 工作量考核制定修改 沟通达成共识 审 核 ON OK研发部门业绩指标等级量表资料管理 按目标开展工作 记录提交相关信息 自我评估 绩效沟通绩效评估工作量考核计算审 核NOOK 交人力资源中心审核存档 考核结果应用评估结果分析调整KPI是否完成人力资源中心事业部经理、人力资源中心事业部经理、人力资源中心分管高层领导人力资源中心事业部经理统计负责人事业部经理事业部经理、人力资源中心人力资源中心人力资源中心分管高层领导绩效主管薪资专员

7、人力资源中心或评估人人力资源中心或评估人3.13.23.33.43.53.63.73.83.93.103.113.123.133.143.153.16岗位说明书目标设定表（研发部）研发部门业绩指标等级量表信息记录表格行为观察量表行为观察量表行为观察量表行为观察量表3.1研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案：3.1 KPI的制定:以公司的整体目标、部门目标与岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟KPI草案。遵循自上而下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定目标设定表（研发部）制定各事业部的KPI，并分解制定下属科室的KPI，然后再分解制

8、定班组和个人的KPI。制定的KPI容包括指标名称、目标值、计分方法、权重、激励办法、统计方法和统计负责人等容。需由上下级共同商讨达成一致提交分管高层领导。3.2 工作量考核办法的制定部门经理会同人力资源中心，估计部门不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门经理与人力资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。3.3 沟通达成共识人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信息，提出修改意见，并初步确定制定或修改方案。3.4 对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核分管高层领导负责对KPI制定或修改的方案进行

9、审核，批准生效交人力资源中心备案或退回重新修改。3.5 研发部门业绩指标等级量表的资料管理 人力资源中心负责对获得批准的KPI资料管理，分别以书面形式保存和以电子文件形式保存。3.6 部门按目标开展工作 部门应以关键绩效指标与具体工作计划为工作重点和努力方向。3.7 提交相关信息 评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间提交给绩效主管转交。3.8 自我评估事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关容的填写。3.9 绩效沟通 人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩，分析异

10、常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人的期望和要求，与为被评估人提供必要的帮助和资源。3.10 绩效评估 评估人根据绩效沟通达成意见。3.11行为观察量表考察 评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核结果。3.12 审核 分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原则上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回评估重新评估。3.13 人力资源中心审核保存人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追溯原始信息，了解评估过程的规性，确保行为观察量表评估结果的真实性。并交

11、总经理审阅后保存。3.14 核发考核工资 薪资专员根据个人的KPI评估分值，按考核工资（实际评估分值/5）于15号前核发考核工资。3.15 绩效评估结果分析3.16行为观察量表修改意见的审核 修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表的制定工作，形成绩效管理的良性循环。3.17 被评估人的申诉被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作日向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人以明确答复。3.18 附件： 华为研发中心行为观察量表目标设定表（研发部）第四章 员工考核类别与考核容第一条：考核目的：1、作为晋升、解雇和调

12、整岗位依据。2、作为确定工资、奖励依据。3、作为潜能开发和教育培训依据。4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。第三条：考核原则第四条：考核人员：管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理（领导者）；技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造；营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系；专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书 ；操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测。第五条：周期（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）

13、、不定期考核。季度考核于各季度结束后十日完成，年度考核于次年一月二十日前完成。（2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为周期计件工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人员以月为周期，研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度 为周期。第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系。第七条：考核维度：符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要容，即考核员工对公司的

14、贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、管理目标、个人发展目标。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。第八条：季度考核1、季度考核时间（如遇节假日顺延）1）第一季度考核：4月1日10日；2）第二季度考核：7月1日10日；3）第三季度考核：9月1日10日；4）第四季度考核：1月8日20日（其中包括年度考核）。第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。1、 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。

15、主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以与计算年终奖金、培训的依据。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。第十一条：考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以与该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关容。第十二条：综合评定等级通过加权计算个人考核统计表中的考核指标

16、得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2。第五章 考核监督与反馈路径第一条：申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第二条：申诉受理 1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉容进行调查，然后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能

17、协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。 3、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应与时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周必须就申诉的容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第三条：申诉流程图提交申述书人力资源部调查情况是否受理是能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理否是否协调解决员工不满考核结果第六章 考核结果的应用与违纪处罚条例第一条：考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资的确认.采用强制分步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一：表一：等级A（优秀）B（良好）C（称职

18、）D（基本称职）E（不称职）标准40月基本薪酬30月基本薪酬20月基本薪酬10月基本薪酬无比率（%）52050205注：基本薪酬基本工资绩效工资第二条：考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。第二条：考核结果应用以下几个方面：1、 晋级资格的确认；2、 晋等资格的确认；3、 晋职资格的确认；4、 培训资格的确认；5、 其他资格的确认。第四条：考核成绩与奖金的关系为：1. 月度考核不称职的员工，免月度奖；2. 连续两次考核不称职者，警告；3. 累积三次考核不称职者，辞退；4. 年度考核不称职者，免年度奖；5. 连续两年考核不称职者，辞退

19、；6. 其他考核等级的享受标准，参见华为等级薪酬管理制度；第五条: 员工考核与晋级的关系为：1、 考核不称职者，免晋级；2、 考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等晋升一级；3、 考核成绩为优秀者，可在本职等晋升一级；4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等没有晋级空间，则不能晋级。第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。第七条：培训资格的确认： 1、凡涉与需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排； 2、凡涉与员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果以与员工职

20、业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独的职业培训计划； 3、部门经理与部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。第八条：凡出现涉与劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。第九条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核：1、 病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖；2、 病事假全年累计15天者，不予以年度考核，同时免奖；3、 其他总经理认为不予以考核的事项。第七章 附则第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。第二条：本规定的解释权在人力资源部。第三条：本规定由总经理核准并报董事会。第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。华为技术二

21、零壹壹年 人力资源中心34 / 34工具1-1：公司年度目标设定表员工： 智慧 工号： 007 职位名称： 研发中心技术部经理部门： 研发中心技术部 到职日期： 2011年4月5 日 绩效周期：自2011年4月 至 2012年3月业绩目标 权重：60%业绩目标行动计划衡量标准完成时间权重增加新技术研发效率1、 技术研发方案实施2、 技术研发成果技术方案采用率30% 工作目标按计划完成率90%开发成果验收合格率产品30% 技术重大创新3次12月20%增加技术转化新产品能力1、 申请研发新技术数量2、 技术可行性科研项目申请成功率30% 科研课题完成量60%产品技术稳定性2 试验事故发生次数212

22、月10%降低新技术研发成本1、 技术对生产单位时间2、 技术对生产单位成本3、 技术对生产单位产品技术创新使标准工时降低率0.5小时技术创新消耗降低率2新产品利润贡献率一等10%6月10%保持核心技术的地位1、 技术研发费用控制率技术研发费用控制率10%12月10%续前表行为目标 权重：20%行为目标定义权重责任心责任心是指对研发工作勇挑重担，敢于负责，勇于负责所表现出来的行为。30%信息安全与意识信息安全与意识是指能严格按照公司信息安全管理规定执行，保守公司研发的行为。30%协作精神协作精神是指能够关心下属，并与合作者建立良好关系，协同完成工作的行为。20%进取精神进取精神是指有很强的开拓进

23、取精神，愿意承担风险和责任的行为。20%续前表管理目标 权重：10%管理目标定义权重计划制定和执行能力是指能制定可操作性强的研究计划书，并能切实把握项目进度，使项目进度按计划进行的能力。30%质量控制能力是指能对系统的质量进行很好的控制，并对工作中遇到的困难能迅速解决的能力。30%成本节约是指通过对流程和研发项目的控制，在完成研发计划的前提下，减少研发投入的能力。25%员工关系管理是指能够与下属建立和谐的关系，协调下属间的矛盾，有效的管理员工的能力。15%续前表个人发展目标 权重：10%优势改进之处1、了解研发行业的发展与趋势，具备丰富的研发经验。1、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识

24、到它们在产业界的应用。2、关注行业发展动态，研究新呈现和条件成熟的业务模式和商业模式2、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。3、与时对员工给予反馈，对员工工作进行客观评价，给予肯定或者鼓励。4、具有较强的分析判断能力4、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。5、根据集团战略规划，负责集团发展模式研究5、组织分析主要竞争对手，包括其发展战略、产品策略，以与市场拓展策略等，为制定集团

25、发展战略提供参考个人发展目标行动计划衡量标准完成时间权重提高技术知识水平，开发创造新的科研项目。巩固现有知识，并不断吸收新信息，根据市场分析，多方知识结合研发新产品。获得的技术书；专利申请；参加研讨会的数量。18个月40%提高管理能力参与负责项目的系统分析与架构设计，并监督、审核项目完成的阶段性目标；统筹项目开发工作。研发项目按计划完成率。12个月30%注重员工培养负责研发队伍的建设与培养，经常组织开发人员的培训学习，强化开发技巧，提高研发能力。参加培训的次数；培训考核的成绩。12个月30%续前表研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）部门目标（一级）分解指标（二级）细分指标（三级）衡量标准（分

26、等级）职位KPI（技术人员）职位KPI（研发人员）职位KPI（研发部经理）新技术开发新产品开发计划完成率新技术方案设计采用率使用百分比（%）一等：30%二等：15%30%三等：15%技术方案设计数量技术研究方案可实施性研究审核研发项目开发计划实施完成率使用百分比（%）一等：90%二等：70%90%三等：70%技术设计完成与时率新技术项目计划研究完成率控制研发进度新产品立项开发成果验收合格率产品使用百分比（%）一等：10%二等：5%10%三等：5%技术服务满意度技术评审合格率ISO9001质量控制专利申请一等：3次二等：2次三等：1次核心技术的地位申请研发新技术数量科研项目申请成功率使用百分比（

27、%）一等：30%二等：15%30%三等：15%科研项目申请数量组织新技术可实施性，监督技术资料完整性，实时新技术跟踪科研课题完成量使用百分比（%）一等：60%二等：40%60%三等：40%科研课题完成数量技术可行性研究新技术稳定性测试一等：2二等：35三等：6新技术测试新技术试验事故发生次数一等：2二等：35三等：6新技术转化产品技术对生产单位时间贡献技术创新使标准工时降低率进前标准工时改进后标准工时一等：0.5小时二等：0.50.25小时三等：0.25研发成果评价研发成果对于公司价值的大小技术对生产单位成本贡献技术创新使材料消耗降低率改进前工序材料消耗改进后消耗一等：2单位二等：02单位技术

28、对生产单位产品利润贡献新产品利润贡献率使用百分比（%）一等：10%二等：5%10%三等：5%研发成本控制技术研发费用控制率使用百分比（%）一等：10%二等：10%15%三等：15%技术改造费用控制率研发成本降低率研发成本控制严格按预算和制度控制非生产性费用的支出研发周期控制一等：提前2个月完成计划二等：按时完成计划三等:未按时完成计划指标定义与描述指标名称开发计划实施完成率指标定义每季度按研发计划完成工作目标比率设立目的考察技术员一定时期执行计划的能力计算公式=实际完成工作量100%计划完成工作量考核等级 （文字/数字）使用百分比（%）一等：90%二等：70%90%三等：70%相关说明 该指标

29、按照部门分解给个人的计划执行 该指标指完成有效工作目标比率 统计过程直接由经理负责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经理与各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格指标定义与描述指标名称开发成果验收合格率指标定义单位产品符合质量标准的比率设立目的考察新产品质量计算公式= 实际合格量100%新产品检测量考核等级 （文字/数字）使用百分比（%） 一等：10%二等：5%10%三等：5%数据收集与技术部数据核对研发中心经理与各环节负责人统计周期每月一次统计方式数据和表格指标定义与描述指标名称专利申请指标定义研发项目申请专利技术的数量设立目的检验研发项目形成专利能力计算公式=专利数量10

30、0%专利申请数量考核等级 （文字/数字）使用百分比（%） 一等：90%二等：70%90%三等：70%相关说明 该指标按照部门分解给个人的计划执行， 该指标指完成有效工作目标比率 统计过程直接由经理负责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经理与各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格指标定义与描述指标名称科研课题完成量指标定义每季度科研课题按计划完成数量设立目的考察研发人员执行计划能力计算公式=实际完成研发课题工作量100%计划研发课题工作量考核等级 （文字/数字）使用百分比（%） 一等：60% 二等：40%60% 三等：40%相关说明大项目，按项目分解阶段完成数量计算；小项目，

31、按项目完成数量数据收集研发部数据来源研发部数据核对研发中心经理与各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格华为研发中心行为观察量表示例一级维度二级指标三级行为因素名称权重因素名称权重工作项目经理技术人员研发人员管理能力15%日常管理任务15%1、人员配置合理。 口1.40.30.32、任务分工合理。 口1.40.30.3计划制定和执行能力25%3、制定计划书可操作性强。 口0.61.21.24、能切实把握项目进度，是项目进度按计划进行。 口1.40.30.3质量控制能力30%5、关注系统的质量，能对系统的质量进行很好的控制 口1.40.30.36、对小组遇到的困难能迅速解决。 口1.40

32、.30.3成本节约10%7、讲求费用节约。 口0.61.21.2员工关系管理10%8、能协调下属的矛盾。 口1.40.30.39、和下属关系和谐。 口1.40.30.310、对下属严格要求。 口1.40.30.3技术能力30%专业知识能力25%1、以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能精通一至两门，熟悉一至两门，了解一至两门 。 口 111精通技能50%2、在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工具，具备较为深入细致的掌握，得心应手。 口0.81.11.1运用能力25%3、灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯通，在新项目新产品中进行实践。 口111创新能力25%市场意识2

33、5%1、紧跟市场发展需要,把握市场机会,寻找技术与市场的较好结合点，开发适合市场需要或能引领市场的产品。 口 111产品创新50%2、能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现有产品进行局部改进而推出改进型产品。 口0.41.20.4工艺创新25%3、能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，或对现在工艺改进,以节约成本，减少环节,提高效益。 口0.40.41.2预见解决能力10%思维方式40%1、较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力,能以科学习态度对待问题。 口0.80.40.8重视问题40%2、较强的责任心，善于发现每一个细节，不姑息问题，具有品质超群的意识和解决问题见解，思路。 口

34、111意识20%3、爱护劳动成果，知识产权，维护自身和组织的利益。 口111团队协作能力10%团队精神50%1.能组织或参于团队建立与维护，保护团队，能与团队共同成长，共享信息与资源。 口111协作性50%2.积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他团队成员工作，或接受其他团队成员请求并予以帮助，共同提高完成团队目标。 口0.61.21.2总 结绩效管理是将公司目标与实现目标的人联结在一起的方法，是管理者与被管理者之间为了改善工作绩效和贡献所进行的一个持续沟通的过程。绩效考核要有预定的目标，预定的目标就是考核还没有开始，事先就制定好的目标。这是前提。如果没有制定好的目标，就不是考核，就

35、是主观的一种臆测。臆测就是别人认为你怎么样，往往是基于表面的印象，容易受表面影响。考核是别人通过一定的方法，将你说的和你做的，来比较，看你是不是全部做到了，是比较客观的。目标包括企业目标、部门目标和个人目标，三个目标要做到和谐统一。个人目标要服从于部门目标和企业目标。部门目标和企业目标又对个人目标有指导作用。制定目标要考虑到员工的个人价值的取得、部门效益的取得和可能受到的其他方面影响。制定可达到的目标，是考核的前提。目标不可能实现，或者目标过低，都不利于考核。绩效管理看似由上往下推行的一种方式方法，其实真正能起到良好效果的绩效管理推动，是管理者与被管理者的相互提升。管理者方法得当，指引正确，被

36、管理者乐得其所，在辛勤付出的同时收获职位的提升，薪酬的增加，个人成就感增加与归属感提升。要发现差异，通过目标和效果的比较，要分析目标的达成程度，是否与预计的目标一致，找出不一致的地方。要与员工反馈考核的情况，与员工沟通。员工应该知道考核的情况。通过反馈，让员工知道做得好的地方，做得不足的地方，向员工提出改进的意见。在学习完绩效管理这门课程之后，我们进行了关于绩效管理的课程设计，感觉收获良多。通过课设，使我更加认识了自我，更加认识了团队与其作用，也迫使我真正地冷静下来、思考如何才能利用我们现有的资源、人员配备，组建一支真正属于我们的团队。1. 若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。2.

37、 若不是心宽似海，哪有人生风平浪静。在纷杂的尘世里，为自己留下一片纯静的心灵空间，不管是潮起潮落，也不管是阴晴圆缺，你都可以免去浮躁，义无反顾，勇往直前，轻松自如地走好人生路上的每一步3. 花一些时间，总会看清一些事。用一些事情，总会看清一些人。有时候觉得自己像个神经病。既纠结了自己，又打扰了别人。努力过后，才知道许多事情，坚持坚持，就过来了。4. 岁月是无情的，假如你丢给它的是一片空白，它还给你的也是一片空白。岁月是有情的，假如你奉献给她的是一些色彩，它奉献给你的也是一些色彩。你必须努力，当有一天蓦然回首时，你的回忆里才会多一些色彩斑斓，少一些苍白无力。只有你自己才能把岁月描画成一幅难以忘怀的人生画卷。