海水淡化环保管材项目人力资源管理制度.docx

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1、泓域/海水淡化环保管材项目人力资源管理制度海水淡化环保管材项目人力资源管理制度目录一、 公司简介3公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据4二、 产业环境分析4三、 优化海水淡化产业发展环境5四、 必要性分析7五、 职业生涯规划的内涵与特征8六、 职业生涯规划信息采集的途径和方法10七、 企业培训制度的含义12八、 企业各项培训制度的起草13九、 产品实耗工时统计的方法24十、 实耗工时的概念和意义27十一、 企业组织结构图的绘制28十二、 企业组织机构设置的原则30十三、 项目实施进度计划34项目实施进度计划一览表34十四、 经济效益35营业收入、税金及附加和增值税估算表36综合总

2、成本费用估算表37利润及利润分配表39项目投资现金流量表41借款还本付息计划表44十五、 投资估算及资金筹措45建设投资估算表47建设期利息估算表48流动资金估算表49总投资及构成一览表50项目投资计划与资金筹措一览表51一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：付xx3、注册资本：1480万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2010-10-97、营业期限：2010-10-9至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步

3、优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11044.818835.858283.61负债总额3382.792706.232537.09股东权益合计7662.026129.625746.52公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度

4、营业收入25699.5920559.6719274.69营业利润5491.244392.994118.43利润总额4909.273927.423681.95净利润3681.952871.922651.00归属于母公司所有者的净利润3681.952871.922651.00二、 产业环境分析根据第四次全国经济普查以及省统计局对区域地区生产总值的初步修订结果，预计区域地区生产总值突破xx亿元，同口径增长xx%；一般公共预算总收入xx亿元，下降xx%（剔除减税降费因素，同口径增长xx%）；地方一般公共预算收入xx亿元，下降xx%（剔除减税降费因素，同口径增长xx%）；出口总额xx亿元，增长xx%；实

5、际利用外资xx亿元，增长xx%；社会消费品零售总额xx亿元，增长xx%；城镇居民人均可支配收入xx元，增长xx%；农村居民人均可支配收入xx元，增长xx%；固定资产投资增长xx%；居民消费价格总水平上涨xx%；城镇登记失业率xx%。完成下达的减排降碳任务。今年经济社会发展的主要预期目标是：地区生产总值增长xx%，地方一般公共预算收入增长xx%，固定资产投资增长xx%，社会消费品零售总额增长xx%，进出口总额增长xx%，实际利用外资增长xx%，城镇居民人均可支配收入增长xx%，农村居民人均可支配收入增长xx%，居民消费价格总水平涨幅控制在xx%以内，城镇登记失业率控制在xx%以内，完成节能减排降

6、碳任务。三、 优化海水淡化产业发展环境（一）强化海水淡化水统筹配置将海水淡化水纳入天津市供水体系并列入年度供水计划，海水淡化水年供水量达1亿立方米左右，构建多水源供水保障体系。理顺供水体制，推动成立统一的海水淡化水供水企业或机构，鼓励海水淡化厂与供水企业签订供水协议，实行产供销一体化。（二）制定海水淡化支持政策强化供水激励。探索建立海水淡化水水价市场化形成机制，统筹海水淡化装备制造等全产业链各环节成本收益，综合核算海水淡化水价格。研究出台海水淡化企业电价优惠政策，到2025年底前，对实行两部制电价的海水淡化用电免收需量（容量）电费。支持符合条件的海水淡化企业参与电力市场交易，降低海水淡化成本。

7、积极谋划风能等可再生能源发电与海水淡化联动，探索海水淡化产业绿色发展路径。建立健全海水淡化法规标准。落实天津市促进海水淡化产业发展若干规定。健全淡化水应用行业管理的相关制度政策、标准规范，规范海水淡化市政供水环节，确保海水淡化水进入市政供水体系有章可循。建立项目审批绿色通道。支持海水淡化膜、海水水处理药剂等海水淡化新材料产业项目在科技创新装备产业集聚区发展。进一步完善化工领域海水淡化项目审批备案机制，对海水淡化新材料新建项目，探索形成快速审批绿色通道。（三）完善海水淡化投资体系和合作模式探索创新项目合作机制。探索水务企业直接参与海水淡化项目投资建设，统筹协调海水淡化水进入市政供水体系，发挥调峰

8、供水、优化水质作用。支持新建和现有发电厂与海水淡化企业合资合作，推动水电联产；推动分布式能源综合利用项目、余热利用项目、能源资源节约利用项目，参与海水淡化项目建设，降低海水淡化用电、用能成本。建立多元投资体系。统筹利用各级、各类财政专项资金及政府投资基金，将促进海水淡化相关资金纳入本级财政预算。引导社会资本加大投入，支持海水淡化高端装备制造建设项目，促进海水淡化产业发展。加大金融支持。鼓励银行、保险机构、融资担保公司等金融机构提供符合海水淡化项目需求的金融产品和融资服务，加大对海水淡化技术研究开发、重大装备制造、核心材料生产和高新技术引进等项目提供信贷支持和融资服务力度。（四）探索开展浓海水排

9、放与监测试点海水淡化企业应当严格按照有关法律法规及标准要求，依法科学确定海水淡化浓盐水的排放方式和排放去向。鼓励具备条件的企业因地制宜推进海水淡化浓海水综合利用。围绕保税区临港区域大型海水淡化试验场、南港工业区海水淡化及综合利用一体化（30万吨示范）项目开展监测评估试点，对受纳海域水动力、海水水质、海洋生态环境特征指标进行长时间序列动态监测及评估研究。四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满

10、足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。五、 职业生涯规划的内涵与特征一般来讲，职业生涯规划是个人发展与组织发展相结

11、合，对决定一个入职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，确定相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理安排。职业生涯规划有以下特征。1、个性化。个性化是职业生涯规划最重要的特征。每个人在人生发展过程中所处的环境都不尽相同，因此个人的个性、价值观、思维方式及行为模式也都是千差万别的。2、开放性。职业生涯规划的开放性特征主要表现在：充分协商。企业在制定职业生涯规划时应综合多方面的意见，包括企业人力资源管理部门、直接上级、职业生涯发展顾问、企业中其他与自己相关的管理人员、家庭中的主要成员、企业外部的顾问。借助测评工

12、具。除参加评价中心的正式测评外，还可以借助一些调查表了解员工的职业价值观、工作动机和发展愿望。适时调整。制定员工的职业生涯规划并不是只需做一次就可以一劳永逸，而是需要定期检查职业生涯目标是否与个人因素以及外部客观环境（市场、技术发展、企业方向等）变化相适应，并根据检查结果适时调整。3、预期性。职业生涯规划体现着个人对未来职业发展的一种心理预期。根据员工个人和企业的发展变化，定期对这种心理预期进行分析、修正，可以将心理预期作为一种积极的配合方式加以利用，从而使个人愿望在时间和环境的变化中与企业的愿望相互适应。六、 职业生涯规划信息采集的途径和方法（一）采集员工职业生涯规划信息的途径采集员工职业发

13、展信息的途径包括：通过员工人事档案查阅静态信息；通过考核方法获取业绩信息；通过各级评价方法获取综合信息，如自我评价、直接主管评价、同事评价。（二）通过员工的自我评价采集相关信息1、写自传。要求员工回答关于个人背景、生活情况的问题，如接触过的人、居住过的地方、生活中所发生的一些事情等，还包括员工对未来的打算、已经做过的工作调换等。2、志向和兴趣调查。要求员工填写一份调查问卷，通过对问卷的分析，了解员工的兴趣类型，如他们愿意从事什么职业、对什么样的工作感兴趣喜欢哪一类人群等，并将员工的兴趣与现实生活中成功者的志向相比较，以此来了解每个员工的志向和兴趣。3、价值观调查。要求员工从不同的事物中选出若干

14、项自己认为最有价值的事物，从而研究员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观。4、日记。要求员工将他们在一个工作日的活动和一个非工作日的活动都记录下来，可以通过这些日常活动记录来证实员工所提供的有关信息的真伪。5、与“重要人物”面谈。要求每位员工在自己的配偶、亲戚、同事或者朋友中，邀请两位来谈一谈对自己的看法并将谈话录音。6描写生活方式。要求员工向有关人员描绘自己的生活方式，无论是用语言、照片、图画还是别的形式都可以。（三）通过组织的各种评价获取相关信息1、人事考核。人事考核预先规定考核项目和标准，根据员工的工作表现对其进行评价。人事考核适用范围很广，几乎可以评价员工的所有素质，

15、但由于基本依靠考核者的判断，其效果不如人格测试和情境模拟。2、人格测试。人格测试是指对人的个性进行测量与鉴定。人格是个人带有一定倾向的、本质性的、比较稳定的心理特征的总和。进行人格测试前，必须明确岗位所要求的人格特征。明确这一点后，可以选择合适的量表对员工进行测试，判断其是否具有这样的特质。常用的人格测试有卡特尔16种人格因素测验、DISC测验、艾森克人格问卷、明尼苏达多相个性测查表等。3、情境模拟。情境模拟用于能力的测量，它把受评人置于预先设定的一系列模拟的工作环境中，由评价小组根据受评人在模拟活动中的表现评价其能力或预测其潜能。主要方法有公文筐测验、无领导小组讨论等。其优点是评价的效果较高

16、，可以发现和评价受评人的潜能，缺点是操作难度大、成本高。4、职业能力倾向测验。职业能力倾向测验是指影响某一大类活动、介于智力与知识之间的心理特征。当一个员工希望在企业内横向发展时，职业能力倾向测验可以帮助预测其在期望岗位上的发展潜力。七、 企业培训制度的含义（一）企业培训制度的内涵培训制度是指能够直接影响和作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和，主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。企业培训的具体制度和政策是企业员工培训健康发展的根本保证，是企业在开展培训工作时要求员工共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制

17、度性框架和依据促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。企业培训涉及两个培训主体-企业和员工，这两个培训主体参与培训的目的存在一定的差别。在一定的制度条件下，这种差别将导致培训无法达到目的或效果很差。因此，要想提高培训的效率，就必须建立一套完整的培训制度，通过制度明确双方的权利和义务、利益和责任，理顺双方的利益关系，使双方的目标和利益尽量相容。由于培训制度是由企业制定的，所以制度的主要目的是调动员工参与培训的积极性，同时也使企业的培训活动系统化、规范化、制度化。（二）企业培训制度的构成在企业员工培训与开发的管理活动中，各类企业根据自己实践经验和形势的要求，制定一系列的员工培训管理制度，一般来说，包括

18、培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度六项基本制度。除上述六项基本制度之外，还有培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等，从而给予培训活动自上而下的、全方位的制度支持。八、 企业各项培训制度的起草（一）培训服务制度1、制度内容。起草培训服务制度时，应当包括培训服务制度条款和培训服务协议条款两个部分。（1）培训服务制度条款。制度条款需明确以下内容。员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请。培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。培训服务协议签订后方可参加培训。（2）培训服务协议条款。协议条款一

19、般要明确以下内容。参加培训的申请人。参加培训的项目和目的。参加培训的时间、地点、费用和形式等参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位。参加培训后如果出现违约的补偿。部门经理人员的意见。参加人与培训批准人的有效法律签署。2、制度解释。对于一些投入较大的培训项目，特别是需要一段时间的离职培训，企业不仅要投入费用让员工参加培训，还要提供给员工工资待遇，同时企业要损失因为员工离职不能正常工作的机会成本。倘若参加培训的员工学成后就跳槽，企业投入价值尚未收回，则得不偿失。为防范这种向题的出现，就必须建立制度进行约束，培训服务制度由此而生并被广泛运用。培训服务制度是培训管理的首要制

20、度，虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同，但目的都是相同的，只要是符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定就应该遵守。3、入职培训制度就是规定员工上岗和任职之前必须经过全面培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训后上岗”“先培训、后任职”的原则，适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质和提高工作效率。制度的制定要与人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他各部门人员共同商讨，这对于此制度的贯彻执行是非常有利的。（二）培训激励制度1、制度内容。起草培训配套的激励制度时，应当包括以下几个方面的基本内容。（1）完善的岗位任职资格要求。（2）公平、公正、客观的业绩考核

21、标准。（3）公平竞争的晋升规定。（4）以能力和业绩为导向的分配原则。2、制度解释。制定企业培训制度的主要目的是激发各个利益主体参加培训的积极性，包括三个方面的内容。（1）对员工的激励。培训必须营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机制，建立培训、使用、考核、奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。（2）对部门及其主管的激励。建立岗位培训责任制，把培训任务完成的情况与各级领导的责、权、利挂钩，使培训通过责任制的形式渗透在领导的目标管理中，使培训不再只是培训部门的事，而是每一个部门、每一级领导、每一位管理人员的事。（3）对企业本身的激励。培训制度实

22、际上也是对企业有效开展培训活动的一种约束。企业培训的目的就是要提高员工的工作素质，改变员工的工作行为，提高企业的经营业绩。因此，应制定合理的制度并严格实施，激发企业员工的培训积极性，使培训真正满足企业生产发展的需要。激励是一种非常有效的培训管理手段。在对员工进行激励时，领导者必须明确激励的对象、原因及方法。否则不但不会起到激励的效果，反而会打击员工的积极性，使员工的行为背离领导者激励的初衷。同时，还应当注意以下两个方面的内容。一方面，在培训激励制度中明确培训机会的平等性。将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段，给员工培训的机会会使他们感到企业对其发展的重视。同时，在企业培训机会

23、的分配上，必须本着“机会平等、公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜力的人获得应有的培训机会。例如，让员工到高等院校进一步深造，取得硕士或博士学位；到发达国家相关行业的大型企业进行技术或管理学习；与国内外大型企业或科研单位联合开发项目或产品，从实践中获得培训和提高。对企业的人才来说，这些都是极具吸引力的培训。另一方面，在培训激励制度中明确对于取得优秀培训效果人员的奖励办法。根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升岗位的奖励。把是否接受培训及接受培训效果的好坏作为晋升职务、调薪的重要依据。可以将培训考核的结果纳入个人奖金发放的岗位责任范畴，根据考核成绩决定奖金发放情况，做到培训

24、结果与个人收入密切相关。对于接受培训后工作能力提升较快的员工，经过一定时间的考察可以给予晋升职务的奖励，同时，培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核，把培训工作效果作为评价其工作实绩的重要依据。（三）培训考核制度1、制度内容。评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识，但培训模式中各环节体现的培训评估目的多是出于提高培训管理水平，而对参加培训人员的学习态度、培训参与情况则关注得少一些。设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，同时也为培训奖惩制度的确立提供依据，而且还是规范培训相关人员行为的重要途径。需要强调的是，培训评估考核必须严格按制度进行，并且标准要一致，评估考核过程也应

25、公开.公正、公平，方可达到培训评估考核的目的。培训考核评估制度通常包括以下内容：被考核评估的对象、考核评估的执行组织、考核的项目范围、考核的标准区分、考核的主要方式、考核的评分标准、考核结果的签署确认、考核结果的备案、考核结果的证明（发放证书等）、考核结果的使用（使用奖惩制度）。2、制度解释。为了保证培训质量，提高培训的回报率，培训后培训管理人员要对受训人员进行考核。过去很多企业采用考试的办法考察员工是否掌握了知识和技能。而现在，许多培训除了产品知识和技术培训外，更多的是管理培训，这类培训不在乎向受训人员提供多少新知识和新技能，更多的是强调启发思维，这就很难用统一的试卷去测试其学习效果。因此，

26、更重要的是要看受训人员学成后在实际工作中是否改进了工作。同时；还应注意以下事项。（1）培训前明确考核标准。因为有明确的考核标准，员工在接受培训时更能明确自己学习的方向，明确哪些培训内容是企业所重视的，将会变被动学习为主动学习。在确立了相应的培训考核标准之后，员工能明确知道自己在哪些方面存在不足，进而积极接受培训以提升自身的能力。（2）界定清楚考核的执行组织。培训考核的工作既需要人力资源部门的参与，更需要各部门人员的配合。在培训考核制度中明确规定培训前的考核由员工所在部门的主管负责，培训中期的考核由人力资源部门的人负责，培训后期的考核由员工所在部门的主管负责。这样既保证了培训考核的有效性，又大大

27、减轻了培训专员的工作。现在的企业常用的一种考核办法是全视角绩效考核法。工作是多方面的，工作业绩也是多纬度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。该系统就是通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度全方位、准确地考核员工的工作业绩。（四）培训奖惩制度制度内容。奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利扶行的关键，如果参加与不参加培训一个样，培训考核评估好与不好都一个样，相信不会引起员工对这些制度的重视，同时也不会对培训本身引起足够的重视，因此非常有必要设立、执行培训奖惩制度。培训奖惩制度可以让培训工作进行得更加顺利，也能使培训的效果更好、效率更高，它是其他培训制度的保障

28、。奖励的设置可以按照以下原则进行：一是将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴。根据考核成绩确定奖金发放情况；将考核的成绩作为个人升职的主要参考标准之一，同等条件下培训考核较好的优先给予升职。二是设立专项培训先进奖，可以是有形的物质奖励，也可以是无形的精神激励，也可以因为培训考核成绩优秀而放宽其他相关条件要求。培训奖惩制度应该包括以下内容：培训奖惩制度制定的目的和意义；奖惩对象说明；奖惩情况认定标准以及相应的奖惩标准；奖惩制度的执行组织和程序；实施奖惩的执行方式和方法。1、制度解释。企业内存在多种具体的培训制度。除了上述各项制度外，还有培训风险管理制度、培训实施管理制度、培训资金管理制度等，通

29、过这些培训制度的建设，给培训活动的顺利进行提供全方位的制度支持。（五）培训风险管理制度1、制度内容。通过制定管理制度规避企业培训的风险，需要考虑以下三个方面的问题。（1）企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系。（2）企业根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任。（3）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。例如，对于投资大、时间长、能够迅速提高受训者能力和个人收入的开发性培训项目，对基础学历教育及以提高自身基本素质为主的培训，以个人投资为主，企业部分分担，根据员工学习成绩的好坏，以奖惩的性质调整各自比例。

30、2、制度解释。培训是一项生产性投资行为，投资就必然存在风险。培训风险包括人才流失及其带来的经济损失、培养竞争对手、培训没有取得预期的效果、送培人员选拔失当、专业技术保密难度增大等。若培训风险较大且找不到合适的防范手段时，企业就会对培训投资持不积极的态度。培训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低，如积极性维持和培训质量保证等。（六）培训档案管理制度培训档案管理制度也是重要的制度之一，它能让企业了解培训工作开展的各个环节及情况。培训档案通常包括培训部的工作档案、受训者的培训档案、与培训相关的其他档案。培训档案管理制度应该将培训部的工作情况、受训者的受训情况等清楚、明晰地记录下来。1、培训部的工作

31、档案。（1）培训工作的范围。（2）如何进行岗前培训。（3）如何进行升职晋级培训。（4）如何进行纪律培训。（5）如何进行其他技术性专项培训。（6）如何进行对外培训。（7）如何考核和评估。（8）全公司人员已参加培训、未参加培训的情况。（9）列入培训计划的人数、培训时间和班次、学习情况。（10）特殊人才、重点人才、急需人才的培训情况。2、受训者的培训档案。（1）员工的基本情况，包括学历、进公司年限、所从事过的岗位、目前岗位工作情况等。（2）上岗培训情况，包括培训时间、培训次数、培训档次、培训成绩等。（3）升职晋级培训情况，包括任职时间、提拨晋升等情况。（4）专业技术培训情况，包括技术种类、技术水平、

32、技能素质以及培训的难易程度。（5）其他培训情况，如在其他地方参加培训的经历、培训的成绩等。（6）考核与评估情况，包括考核定级的档次、群众评议情况等。3、与培训相关的其他档案（1）培训教师的教学及业绩档案。（2）培训财物档案。（3）培训工作往来单位的档案。（七）培训经费管理制度对于培训部门来说，培训经费毕竟是有限的，特别是对于效益不太好的组织更是如此，因此一定要将经费使用在关键的地方。培训经费使用时要注意以下四个方面。1、建立健全培训经费管理制度。培训经费的管理要求做到专款专用严格执行财务制度，照章办事。制定经费管理的实施细则，严格经费使用审批制度，防止占用、滥用和挪用培训经费，保证经费的合理有

33、效使用。2、履行培训经费预算决算制度。经费预算是为了确保各培训项目的经费保障，要求按项目单列计划，同时也要考虑适当的机动经费，报主管部门审批；按照财务管理要求，执行经费决算，其目的在于通过经费收支额的年度核算，检查、总结年度预算的执行情况，同时为下一年度的经费预算提供参考。3、科学调控培训的规模与速度。培训工作的规模、速度和水平质量受培训经费的制约，就是说，要根据经费的情况，在不影响培训质量的前拔下，科学合理地安排培训类别及规模档次，实施有计划、有步骤的培训。4、突出重点，统筹兼顾。培训经费的使用要与培训工作的总体思路经一起来。在培训经费相对紧张的情况下，如果想用现有的资金办出超效益的事情，关

34、键就是要分清主次，突出重点，把培训经费的使用与培训的效益绵合起来考虑，避免人力、物力及财力的浪费。九、 产品实耗工时统计的方法企业在统计产品实耗工时指标时，可以通过各种工时统计的原始记录取得有关数据，也可以采用抽样调查的方法。（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计各种工时消耗原始记录，按照记录对象的不同可分为生产工人工时记录单（卡）和产品工时记录单（卡）两种。企业可根据这两种原始记录，从不同的生产条件和生产类型出发，分别采用以下四种方法来汇总产品实耗工时。按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。以车间为单位，分产品、工种，按零部件逐道工序统计汇总实耗工时，是一项十分繁杂的工作。由车间统计员

35、定期根据原始记录（生产工时记录单、工票等）登记台账，制表上报厂部，厂部定额统计员再根据各车间上报的报表（日报、周报、旬报或月报）或工时统计台账，按产品分车间（或工种）汇总。由于车间和厂部的统计台账粗细程度有所不同，采用本方法进行汇总时，工作量较大。本方法主要适用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的企业。1、按产品投入批量统计汇总实耗工时。本方法是以一批投入生产的产品为对象，统计其实耗工时数和完成定额工时数。使用本方法，要求各车间按期、按产品批量（一般分工种汇总）分别向厂部报送实耗工时和完成定额工时，厂部凭此登记台账。而车间在填报报表时是凭原始记录直接汇总的。采用本方法比上一种方法减少了一定

36、的工作量，但它主要适用于生产周期较短、投入批量不大的企业。2、按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。在众多的产品中选出重点产品，或从众多的零部件、加工工序中选出重点零部件、关键性工序，作为统计的对象，分别按照一定的顺序汇总实耗工时。这种方法适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的企业。3、按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。各生产单位和每个生产工人在同一时期内，加工制作的产品是不同的。因此，也可以按照生产单位如车间、工段、作业组班或生产者个人，分别统计出每月或季度的实耗工时，然后根据原始记录如生产工时记录单等，按产品归类分组，最后得到产品实耗工时的资料。（二）以现

37、场测定为基础的产品实耗工时统计以原始记录为根据的产品实耗工时统计，往往受到填写者人为因素的影响，存在一定的登记性误差，使统计资料的准确性得不到切实的保证，特别是对于生产工人实际操作情况，以及各种时间的支配、利用的合理性缺乏全面了解。为了确切掌握生产工人工作时间的支配情况，使制定和修订的新定额达到先进合理的要求，还必须采用以下几种方法，对生产工人加工产品的实耗工时，以及整个工作班、工作时间消耗进行直接观察。1、工作日写实。对生产工人整个工作日中工时利用情况进行观测，可以掌握以下几类时间及其在工作日中的比重。（1）实际用于作业以及完成作业所必需工时消耗，如作业时间、组织与技术性宽放时间、休息与生理

38、需要宽放时间、准备与结束时间等。（2）不必要的工时损失和占用，如停工时间、非生产工作时间等。2、测时。以工序为对象进行现场观测，可以进一步掌握生产工人在加工产品中作业时间等的消耗情况，分析和研究各个工序工时消耗的构成，为统计汇总产品实耗工时提供基础数据。3、瞬间观察法。根据统计抽样的原理，通过对现场操作者或机器设备进行随机的瞬间观测，调查各项作业活动事项的发生次数及发生率，可以对产品实耗工时进行统计推断，并能保证其具有一定的信度和效果。以上三种方法，就其性质来看，都属于非全面调查。如工作日写实虽是对整个工作日工时消耗进行调查，但它并不是每天都在进行的。总之，通过上述介绍，可以看出企业统计产品实

39、耗工时指标时，一般应以原始记录、工时统计台账和厂内报表为基础，即通过经常性调查取得有关数据。同时，为了保证质量，提高统计资料的准确程度，企业还应当注意通过非全面调查（如工作日写实、测时和瞬间观察法等）在工作现场直接进行观测，以取得第一手资料，弥补日常统计中的不足。十、 实耗工时的概念和意义实耗工时也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。实耗工时按照统计范围的不同，可分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时。按照生产单位和工艺过程的不同，它又可分为车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。正确及时

40、地统计产品的实耗工时，有助于考察企业以及车间、班组和个人劳动定额的完成情况，衡量现行劳动定额水平是否先进合理。同时，实耗工时统计资料又是企业核算产品实际成本的基本依据。通过实耗工时的统计和分析，还可以揭示产品生产过程中影响劳动消耗的主要问题，发现薄弱环节，为进一步改善和调整劳动组织指明方向。十一、 企业组织结构图的绘制企业为了适应外部环境和内部条件的变化，需要对原有组织机构进行调整，重新进行设计。利用各种组织结构框图，在图上作业，经过反复对比分析和评价，是设计企业组织机构的一种方法。（一）组织结构图绘制的基本样式1、组织机构图。表示企业各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图

41、。图中的框图代表某类工作岗位或某一职能、业务部门，横线表示机构之间的分工协作联系，竖线表示机构上下级领导与被领导的关系。机构图的上下层次应当如实反映和描述现有组织层级关系和状况，或者应当符合组织结构设计方案的要求。2、组织职务图。表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。该图要说明机构人员编制的情况，有时也可以填上职务、现任人员的姓名及相关情况。3、组织职能图。表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。4、组织功能图。表示某个机构或岗位主要功能的图，具体可分为五种样式。（1）表示具有参谋作用机构或岗位的图。（2）反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图。（3）表示不适合发展应降

42、格的机构岗位或人员的图。（4）表示由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图。（5）表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构，如咨询顾问机构。（二）组织结构图绘制的基本方法1、框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小。2、功能、职责、权限相同的机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与下层框图相接或与其上端横线相接。其高低位置，表示所处的级别。4、命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。5、具有参谋作用的机构、岗位的框图，在左、右上方画下级框图，并用横线

43、与上下层竖线相接。十二、 企业组织机构设置的原则为使组织能够最有效率地实现其经营目标，根据目前的管理理论和实践，企业组织机构的设置应遵循六项原则。（一）任务目标原则任何组织都是为实现特定目标而设置的，没有任务和目标的组织就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准。根据这一原则，在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。对于每个机构来说，不仅应该明确职能分工，还要明确每一时期该机构应达

44、到的目标和应完成的任务，并使该机构编制与其承担的任务量相对应，广泛实行目标管理。（二）分工协作原则组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。根据这一原则，首先要搞好分工，使分工粗细适当。分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易出现机构增多、过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专业化水平，容易产生推诿责任的现象。具体确定时，要根据企业自身情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作，在企业中树立整体意识，突破“小团体主义”的圈子，在必要时应当主动打

45、破分工界限，实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的协作方法外，还应赋予主管人员调度权，随时解决协作中出现的问题。（三）统一领导、权力制衡原则统一领导是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中，要做到在确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链；任何一级组织只能有一个人负责；正职领导副职；下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥；下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作；上级也不能越级指挥下级，应维护下级组织的领导权威；职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命

46、令和指挥。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制，设立专门的监督机构，如公司中的股东大会、监事会和国有企业中的员工代表大会、纪检、监察部门等，对行政领导进行监督。另外，企业中的监督机构，如质量监督、财务监督和安全监督等部门，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工作。（四）权责对应原则为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而责小权大，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩

47、擦和不必要的争吵、扯皮等。权责不对应对组织效能也是十分有害的：有权无责或权大责小很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力；有责无权或责大权小就会束缚管理人员的主动性和创造性，使管理组织缺乏应有的活力。（五）精简及有效跨度原则精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷、高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。1、机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也叫管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理层次越少。例如，一个100人的组织管理跨度为即一名主管直接管理5个人时，组织必须有4个层次；而当管理跨度为10时，则只要3个层次。管理跨度过小会使层次太多，造成机构臃肿、沟通困难、反应迟钝、管理成本加大，还会出现过度控制而影响下属积极性。而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多，精力有限而疏于管理，造成指导不力。管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比，与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。通常认为适中的管理跨度应控制在10人左右。（六）稳定性与适应性相结合原则一个企业的管理机构是保证企业正常