新能源汽车和智能网联汽车公司法治理与战略决策(范文).docx
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1、泓域/新能源汽车和智能网联汽车公司法治理与战略决策新能源汽车和智能网联汽车公司法治理与战略决策目录一、 群体极化与高管团队决策2二、 群体极化的概念与发展6三、 董事会机制和社会资本机制的关系8四、 社会资本治理机制对战略决策的影明10五、 企业风险承担16六、 董事会特征18七、 决策行为的影响因素21八、 战略决策质量的影响因素23九、 风险投资与技术创新28十、 董事会职能与管理者短期主义倾向33十一、 公司简介38公司合并资产负债表主要数据39公司合并利润表主要数据39十二、 项目基本情况40十三、 项目风险分析45十四、 项目风险对策48十五、 法人治理49一、 群体极化与高管团队决
2、策群体极化是一个心理学概念,自从20世纪60年代群体极化的概念被提出,群体极化理论被广泛运用于法律、传播学等诸多领域,把群体极化理论引入公司治理中,解释董事会或高管团队决策问题的时间则没有那么长。理论研究方面,Westphal&Bednar(2005)提出在团队决策时,持有与大多数成员不同意见者通常保留而不是表露自己的意见Lorsch&Maclver(1989)提出这种不同意见因为会对多数成员的意见带来不确定性而被压制。在董事会讨论中,如果大部分成员反对,持不同立场的成员若还坚持自己的立场,可能会得到负面的评价,且因此变得不自信。而心理学的研究发现社会规范鼓励董事以自信的方式表达自己的观点。这
3、会导致董事会决策时持不同意见的少数董事会选择沉默,从而导致强化群体极化现象。除此之外,董事长权力越大,对决策的影响越大,在一定程度上团队决策可能演变成董事长个人的决策。兼任CEO的董事长权力会得到强化,对董事会的决策产生决定性的影响,这种“一言堂”的情况也会导致强化群体极化。董事会决策之外,董事之间交流很少的事实,会导致董事没有机会通过非正式的信息交换纠正认知的偏差,也会造成董事会决策的群体极化现象。实证方面,目前涉及群体极化和董事会团队或高管团队决策的文章并不是很多。由于研究群体极化现象需要研究人员比较群体决策相较于群体讨论前个人决策的倾向,知道群体决策前个人的决策倾向或立场必不可少。换句话
4、说,当小组成员没有明确的预先立场或倾向时,群体极化现象预计就不会发生。基于实验室实验的研究通常会先评估参与者在群体讨论前的个人倾向,或者使用各种刺激材料诱导参与者的倾向。依靠档案数据的研究就需要用非直接的指标来捕获群体决策前个人的决策倾向或立场。Zhu(2014)探讨了董事会在作CEO薪酬决策时出现的群体极化现象。研究发现,在作CEO薪酬决策时,当独立董事群体之前在其他不同的董事会经历了比市场较高或者较低的CEO薪酬时,他们会倾向于在现公司作类似决策时支持相对而言更高或者更低的薪酬。群体极化理论对此的解释是,在董事会讨论前独立董事平均来说倾向于支持相对高或者低的CEO薪酬时,集体讨论后他们会支
5、持给出更高或者更低的薪酬。此外,独立董事们在人口统计学上的同质性和少数董事之前决策情境的相似性(公司规模和行业)会弱化群体极化效应,而独立董事权力和内部董事的相关性会强化群体极化效应。相对于内部董事,人数不多的独立董事之前参与决策的情境如果和现在的决策情境相似,他们会更敢于表达自己的观点,从而削弱群体极化效应。而如果独立董事之间的人口统计学上的同质性更高的话,他们会认为自己的观点更容易得到独立董事群体的支持,从而更愿意提出与内部董事不同的观点或者以沉默来反对大多数人的观点,削弱群体极化效应。但是,如果独立董事的权力和内部董事紧密相连,也就是说内部董事对独立董事有较大影响力时,独立董事在作CEO
6、薪酬决策时表达不同观点的可能性就非常小,会加剧群体极化现象。研究利用了19952006年财富500名单上的326家公司和2467条公司CEO的年薪决策数据,证实了董事会决策过程中群体极化现象的存在。站在股东的立场上,过高的CEO薪酬会提高公司经营的成本,而过低的CEO薪酬可能会导致CEO的自我补偿和离职行为,这些都会对公司产生负面影响。这篇研究也给了我们一个启示:正确发挥独立董事的作用能够减轻董事会决策中出现的群体极化现象。Zhu(2013)还验证了董事会在收购溢价决策中的群体极化现象,如果在董事会讨论前董事平均来说倾向于支持相对高或者低的收购溢价,集体讨论后他们会支持给出更高或者更低的收购溢
7、价。研究同样验证了董事人口统计学上的同质性的负向调节作用,以及董事会影响的正向调节作用。国内的相关研究文献方面,李维安等学者(2014)以20042012年实施IPO的762家公司为样本,基于中庸思维和团队极化的逻辑,检验了董事过去IPO定价的经历对本次定价行为的影响。实证结果显示,受到团队极化影响,董事会整体拥有平均IPO定价溢价较高或较低的经历,会促使本次IPO定价溢价会更高或者更低。虽然团队极化可能在决策过程中起到重要作用,然而在中国情境下决策可能受到传统的中庸思维的影响。初始存在冒险倾向时,团队决策会减少冒险的倾向;而初始存在保守倾向时,团队决策会减少保守的倾向,即中庸思维会削弱团队成
8、员的平均初始立场。在中国情境下,中庸思维的影响大于群体极化的影响。值得关注的是,当董事长与CEO两职合一时,经过拥有较高平均IPO溢价经历的董事讨论后,本次IPO溢价降低的幅度会缩小。这表明董事会团队决策时,因两职合一权力得到强化的董事长更容易发挥自己的影响而使团队决策演变成个人决策,削弱中庸思维的影响。高管团队或董事会决策过程中可能出现群体极化现象问题已经被上述研究证实。群体极化将导致企业采取更加保守或冒险的策略,可能使企业失去有利时机或过度承担风险。研究也证实了中庸思想、两职合一等因素会影响群体极化的发生。利用中国特有的文化或国有企业特有的股权结构等因素,建立群体极化发生的调节机制,可以提
9、高群体决策的合理性。民营企业创始人或国有企业内拥有高行政级别的管理者的“一言堂”情况很容易诱发群体极化。深化股权制度改革,建立完善的公司治理机制对控制群体极化,提高决策合理性依然至关重要。二、 群体极化的概念与发展在公司治理领域,董事会团队或高管团队的决策结果是经过群体讨论而产生的,但经过群体讨论作出的决策有时不一定是理性的,反而更加极端。这种现象被称为群体极化。群体极化的概念属于心理学范畴,指的是群体决策往往比个体决策更容易偏向极端。在公司治理领域,董事会或高管团队的群体决策中,各种原因导致群体决策结果可能出现极化。理解群体极化的产生机理及极化对决策质量的影响非常重要,因为董事会决策通常是战
10、略性决策,决策结果将影响企业的绩效或生存。群体极化描述的是,在群体决策中,如果个体最初倾向于冒险,那么在群体讨论后可能会更加冒险;相反,如果个体最初倾向于保守,那么在群体讨论后则可能会更加保守。换言之,群体极化是指经过群体讨论后,个体最初的倾向或态度得到强化,变得更加极端的现象。对于群体极化的研究最早开始于Stoner的研究,他设计了一些决策时的两难情境,让参与实验的人在虚拟情景中进行决策,表明自己的风险态度。研究发现,在经过群体讨论后,个体往往比讨论前作出更加冒险的决策,因此提出了风险转移的概念。而这与当时的主流观点相悖,主流观点认为个体决策相对于群体更加极端,而群体决策最终会落在各成员风险
11、态度的平均值。但是Nordhy提出,在特定的条件下,群体决策的结果并不总是更加冒险,有可能选择更加保守谨慎,并提出了谨慎性转移的概念。基于上述研究,学者们得出结论,群体讨论会加强成员最初的观点,从而使得群体的观点更为极端(保守或冒险),这一现象被Moscovici&Zavalloni(1969)称为群体极化。群体极化领域的研究,主要是检验各个情景下存在的群体极化现象。Myers&Lamm在1976年总结了七种情境下群体极化的研究:态度、陪审团判决、道德决策、事实判断、个人感知、谈判行为和风险选择。Moscovici&Zavalloni(1969)发现,通过讨论,法国学生原本对戴高乐的积极态度和
12、对美国的消极态度会得到加强。Myers&Bishop(1970)通过人种偏见的程度将人们分为三类同质化群体:较强种族偏见、中等种族偏见、较弱种族偏见。在讨论后,较强偏见和较弱偏见的群体对人种偏见的差距增大了,在较弱种族偏见的群体中种族偏见变得更弱,在较强种族偏见的群体中种族偏见变得更强。基于联邦法官关于联邦法规或政府政策是否违宪的裁定的研究,表明联邦法官在群体讨论之后更倾向于作出极端的裁决。Ambrus等(2009)通过礼物交换和彩票选择的游戏发现,如果没有审议和表决程序,群体的决策不会出现极化现象;但当有审议过程不制定决策规则时,群体的决策会向更自私的方向偏移。相关研究都证实了群体极化现象的
13、存在,在企业战略决策的情境下,董事会或高管团队的决策会不会发生群体极化有待进一步讨论。为此,我们有必要了解群体极化的发生机理。三、 董事会机制和社会资本机制的关系Klein&Alchian(1978)提出,契约在资产专用性投资的交易中扮演着重要的角色。契约规定了交易过程中可以接受和实施的行动,同时明确了契约各方的收益和惩罚规则,通过对契约各方行动的限制,减少了各方的寻租能力。通过契约对交易进行治理的机制通常是一种正式的治理机制,这种契约可以被法庭强制执行,简单交易都可以通过这种方式来治理。但当资产专用性增加带来更大的交易风险时,就需要更复杂的契约来治理,而契约的内容可能很难被法庭证实并强制执行
14、。社会资本机制是一个广泛的概念,考虑交易双方契约关系都是关系契约的情况下,社会资本机制也就涉及所有和社会关系相关的范畴。社会资本机制主要包括信任机制、关系纽带产生的环境机制和声誉机制等方面的内容。相对于董事会机制而言,社会资本机制是非常宽泛的。交易成本经济学认为,交易风险越高,对董事会机制的需求越大。但契约方的机会主义行为很难完全通过典型契约进行控制和监督,所以以信任为基础的社会资本理论认为在交易风险增加时,对社会资本机制的需求越高。Thomas&Mellewigt从资产专用性的角度讨论的社会资本机制和董事会机制的关系,认为如果将资产划分为物资资产和知识资产,那么对不同类型资产交易的治理机制的
15、选择是不同的。当物质资产和知识资产的专用性很低时,董事会机制和社会资本机制的需求都很低;当物质资产的专用性高,而知识资产的专用性低时,对董事会机制的需求更高;当物资资产的专用性低,而知识资产的专用性高时,社会资本机制的需求更高;当物资资产和知识资产的专用性都很高,同时需要董事会机制和社会资本机制。在考虑企业的管理者和股东之间的交易时,股东的资本投资带来的是专用性强的物质资本,而管理者投入的是专用性很强的知识资本,所以对股东和管理者之间关系的治理应该同时使用董事会机制和社会资本机制。这个一般的理论模型是在关系契约的视角下构架的,与前人研究不同的是,本书除了将信任、声誉和共同愿景等社会资本因素对战
16、略决策的影响作用构建成一个社会资本机制模型以外,关键是将以董事会为核心的董事会机制纳入社会交往的作用范围之中。目前的研究认为,董事会的独立性是保障其行使监督职能的重要条件,过多的社会交往因为破坏董事会的独立性而影响其职能的发挥,将董事会和管理者之间的关系看成是个人的、正式的关系。四、 社会资本治理机制对战略决策的影明较早的文献研究表明,社会资本因素在交易关系中通常发挥自我约束机制的作用,社会资本的一些方面,比如信赖、组织的名誉和分享组织愿景等,都可以发挥治理机制的作用。社会资本的结构维度主要包含社会交往。社会交往主要指企业股东之间的个人关系和社会关系。社会资本的关系维度主要是指企业股东和管理者
17、之间的信任问题。近期的研究表明,信任实际上也是存在多维度的,比如信任可以被分为认知的、情感的和行为的三维结构。社会资本的认识维度主要是指企业管理者和股东之间的愿景分享的问题。一个共同愿景是否嵌入企业目标当中,关系到企业的发展。共同愿景可以包含多个方面,如公司未来的发展方向,公司预期的增长率和财务业绩表现,等等。总之,一个共同愿景就是公司股东对公司未来发展进行的综合描述,明确的愿景可以帮助股东理解公司的发展目标,并指导股东在公司运作中发挥适当的作用。1、共同愿景对战略决策的影响在一个复杂且业绩不理想的企业中,共同愿景的存在对企业的决策制定有积极的影响,因为共享的愿景可以促进股东之间的信息共享,并
18、且有助于在战略决策过程中所需要的高质量和专业化信息的产生。战略决策的过程非常复杂,通常需要处理大量的信息和数据。如果所有的分析在一个愿景的指导下,决策者的机会主义倾向可以得到控制,企业内部可以提高对信息的共享。在战略决策中通过信息共享丰富决策需要的信息,进而提高战略决策质量。另外,企业成员之间的愿景共享和信息共享有助于成员之间任务的分配和专业化人力资本的投资,这同样可以促进股东在决策过程中信息交换的质量。专业化程度越高,企业监督和学习的能力越强,就越能促进企业战略决策的质量,共享愿景为企业提供了一个信息处理和解决相关问题的框架和规范,对企业愿景和战略决策质量的关系研究,早期文献的研究结果呈现正
19、相关关系。社会资本机制模型关注的是股东和管理者对企业战略决定质量的影响,所以股东和管理者对企业战略决策的认识和看法对战略决策质量非常重要,因为股东和管理者的共同愿景影响他们对决策的承诺进而影响决策的质量。在战略制定过程中,由于决策小组成员信息的不对称和目标的不一致,获得对决策的一致承诺是非常困难的。共同愿景与组织成员的合作密切相关,因为成功的战略实施需要决策制定小组成员之间的密切合作,而合作水平又受到小组成员对战略决策实施预期结果的承诺。决策承诺意味着决策小组成员对决策的认可,并在决策执行中与其他小组成员合作并成功实施战略。共同愿景可以增强一个组织的凝聚力,组织成员在共同愿景的引导下能够加强将
20、个人目标与组织目标相协调的能力和意愿。根据Leana&VanBuren(1999)的观点,共同愿景可能促使组织成员成为一个理性的、好的代理人,他将对为实现组织目标的行为作出承诺,而不仅仅考虑他个人的目标。Korsgaard(1995)指出,决策过程中的讨论和协商可以增加管理者对决策过程的公平感,从而可以提高管理者对已经选择的战略的承诺程度。共同愿景可以促进公司股东的个人目标和公司整体目标的协调,对战略决策的认同可以促进股东对实现企业目标的承诺,共同愿景同样可以促进股东之间的合作行为。基于此,我们认为共同愿景的建立有利于企业战略决策质量的提升。2、信任对战略决策的影响目前的研究结论已经证实信任对
21、决策有积极的作用。如果相互间的信任能够被建立而且维护,那么决策小组成员之间可以进行有效的合作,对获得高质量的决策非常有意义。高度信任也可能促进决策小组成员之间的认知冲突,减少情感上的冲突,进而改善企业战略决策的质量。Leifer&Mills(1996)认为,高质量的决策需要大量的信息,信息的质量和数量需求和问题的复杂性相关,如果一个战略决策非常复杂,那么就需要大量的信息。从信息获取和传递的角度看,信任程度和管理者解决问题的效率是密切相关的。Zaheer(1998)提出,高度信任能增加决策小组成员的合作,使得决策小组成员对交换信息充满信心,为整个决策带来丰富、及时和正确的信息。低水平的信任会减少
22、决策制定过程中的信息分享,因为信任的缺乏将导致决策小组内部出现政治团体,从而阻碍信息的流通。低水平的信任下,连贯的决策团体可能为了决策的延续性而寻求团队成员的支持,减少了他们寻求新的解决方法的努力,这将降低战略决策的质量。信任往往发生在长期交易关系当中,信任与合作是密切相关的,许多研究都认为彼此之间的信任可以促进个体或群体间的合作。Dooley&Fryxell(1999)认为,高质量的决策是在决策小组成员认知冲突中产生的,认知冲突需要决策者的大量多元化的信息,在信任缺乏而阻碍信息沟通的情况下,决策承诺是难以获得的。但是,高度的信任可以在小组成员之间建立诚实、公开的讨论环境,这将有助于决策小组成
23、员更多讨论与决策制定有关的问题,减少彼此之间的争辩,因为信任可以促进对决策有益的认知冲突,减少对决策有害的情感冲突。Amason(1996)在一项经验研究中也发现,信任和认知冲突是正相关关系,和情感冲突是负相关关系。所以,信任应该通过促进认知冲突,减少情感冲突而影响决策承诺。在上述研究的基础上,我们认为成员间的信任水平有利于决策者决策承诺水平的提升。3、声誉对战略决策的影响公司治理的目的就是决定和控制一个组织的战略方向和业绩表现的各利益相关者之间的关系。“董事会对管理者的激励和惩罚机制主要是将管理者的报酬和企业的业绩联系在一起,但美国大公司的丑闻、许多公司的业绩低迷和高层管理者的高报酬之间的强
24、烈对比,引起了人们对高层管理者激励机制的思考”。Kreps等人在有关序贯均衡的著作中将经济主体的声誉描述为一种“认知”,即在信息不对称条件下,一方参与人对于另一方参与人是某种类型(偏好或者可行性行为)的概率的一种认知,且这种认知不断地被更新,以包含两者间的重复博奔所传递的信息。经济学从理性人的角度出发,研究了声誉的价值,认为经营者追求良好的声誉是为了获取长期利益的最大化,是长期动态重复博奔的结果。因为市场信息不完全,声誉的形成需要一个长期过程,声誉以信任为前提,而信任需要通过多次的交往才能发生,声誉也就是由在这种长期交往过程中表现出的彼此诚信所决定的。没有长期化行为,也就没有经营者的职业声誉。
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