智能床公司公司治理与战略管理分析_范文.docx

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1、泓域/智能床公司公司治理与战略管理分析智能床公司公司治理与战略管理分析xxx有限责任公司目录一、 项目简介4二、 公司基本情况7三、 战略管理的过程9四、 战略管理的层次14五、 收购18六、 出口20七、 国际化战略的历程21八、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析23九、 激励的方法25十、 外部治理30十一、 内部治理31十二、 公司治理的战略意义34十三、 项目风险分析36十四、 项目风险对策38发展规划39（一）公司发展规划39根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验

2、，尤其在公司迅速扩大经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战。另外，公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公司需进一步提高管理应对能力，才能保持持续发展，实现业务发展目标。39一、 项目简介（一）项目单位项目单位：xxx有限责任公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约15.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积10000

3、.00（折合约15.00亩），预计场区规划总建筑面积18989.45。其中：主体工程10924.20，仓储工程3877.80，行政办公及生活服务设施2021.45，公共工程2166.00。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出

4、台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。实施中小微企业成长计划。完善创业孵化体系和中小微企业创新服务体系，鼓励企业开展商业模式创新，培育一批康复辅助器具产业中小创新型企业集群和“专精特新”、“小巨人”、“独角兽”企业。大力引进国际战略合作项目。办好中国康复辅助器具产业创新大会，积极参加国内外知名展会，加大招商力度，吸引国内外优势企业、优质资源来我省投资，开展价值链和供需链产业布局，与国际一流的科研机构、跨国企业联合建立开放的实验室，引

5、进国内外先进技术、重大项目，促进生产线技术升级和重大战略产品产业化。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资6534.14万元，其中：建设投资5244.23万元，占项目总投资的80.26%；建设期利息65.32万元，占项目总投资的1.00%；流动资金1224.59万元，占项目总投资的18.74%。2、建设投资构成本期项目建设投资5244.23万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用4522.92万元，工程建设其他费用564.08万元，预备费157.23万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分

6、析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入15000.00万元，综合总成本费用12209.31万元，纳税总额1335.29万元，净利润2040.37万元，财务内部收益率24.50%，财务净现值4164.75万元，全部投资回收期5.22年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积10000.00约15.00亩1.1总建筑面积18989.45容积率1.901.2基底面积6000.00建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩333.462总投资万元6534.142.1建设投资万元5244.232.1.1工程费用万元4522.922.1.2工程建设其他费用万元564.

7、082.1.3预备费万元157.232.2建设期利息万元65.322.3流动资金万元1224.593资金筹措万元6534.143.1自筹资金万元3867.973.2银行贷款万元2666.174营业收入万元15000.00正常运营年份5总成本费用万元12209.316利润总额万元2720.497净利润万元2040.378所得税万元680.129增值税万元584.9710税金及附加万元70.2011纳税总额万元1335.2912工业增加值万元4586.4213盈亏平衡点万元5659.97产值14回收期年5.22含建设期12个月15财务内部收益率24.50%所得税后16财务净现值万元4164.75所

8、得税后二、 公司基本情况（一）公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。（二）核心人员介绍1、崔xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至20

9、11年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。2、范xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。3、田xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。4、周xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。5、莫xx，

10、中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。三、 战略管理的过程战略管理过程是公司赢得竞争优势、获取超额利润的理性途径。战略管理的过程可以分为战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价四个部分。由于环境变化的不可预测，在现实生活中不存在最完美的战略，好的战略都是在边实施边调整的过程中制订出来。丰田公司最初进军美国市场的并不是轿车，而是一种试验型客车，因为不了解市场需求和政策，导致当年

11、的年销售量仅为288辆。但是丰田汽车并没有因此放弃美国市场，他们重新制订了战略，第一步就是进行大规模的市场调研以发现美国的市场机会。结果丰田公司发现美国人对汽车的需求观念发生了变化，越来越多的人将汽车看作是代步工具，普遍希望买到既便宜、节能又耐用的小型汽车。结果丰田的皇冠轿车一经推出，就以其经济实惠的特定迅速占领了美国市场，到1980年，丰田汽车在美国的销量已达到了58000辆，占美国进口汽车总额的25%。可见，战略管理过程的四个阶段实际上是一个循环反复，不断完善的动态过程。（一）战略分析战略分析包括企业使命、愿景和目标，外部环境分析，以及内部资源和能力分析三个部分。1、企业使命、愿景和目标使

12、命、愿景阐述了企业在中长期希望实现的目标，是企业区别于其他类型的组织而存在的原因和目的。使命、愿景和目标的分析是企业战略管理过程的起点，也是战略制订的基础。2、外部环境分析外部环境分析的目的是为了在企业外部环境中寻找可能会影响企业使命实现的战略机会和威胁，包括对宏观环境和行业与竞争环境的分析。宏观环境是指那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素，如经济、社会、法律等因素，产业和竞争环境则是指企业所处的产业的竞争结构，包括企业的竞争地位和主要竞争对手。通过外部环境分析可以帮助企业解答以下一些问题，如环境正在发生哪些改变？这些变化将怎样影响企业目前的地位？尽管外部环境中的变量很多，对企

13、业的影响较为复杂，而且其中的很多因素都是企业无法掌控的，但通过环境的分析，可以帮助企业发现某些机会或威胁。3、内部资源和能力分析对内部资源和能力的分析是为了帮助企业确定自己在行业中的地位，找到优势和劣势，以便在制订战略时能扬长避短。它包括确定企业资源和能力的数量和质量，利用企业的独特技能和资源，建立或保持竞争优势。与外部环境分析相比，对内部资源和能力的分析有利于促进企业内部的沟通和了解，使管理者和员工能更好地工作。（二）战略选择战略选择就是基于战略分析的基础上制订能让企业获得竞争优势的有效战略，它包括企业的三个层次：总体战略、业务层战略和职能层战略。总体战略是企业最高层次的战略，它旨在确定企业

14、所从事的经营范围和领域，以及在确定业务后要如何在各事业部进行资源分配以实现企业的战略意图。业务层战略涉及在所选择的业务领域内要如何进行竞争来取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略是企业各个职能部门的短期性战略，涉及对市场营销、生产、财务、人力和研发等领域的管理。战略选择包括三个阶段：制订备选方案、评估备选方案和选择备选方案。1、提出备选方案在对企业的使命、愿景、目标、外部环境和内部资源和能力的分析后，企业要拟订多种备选方案。参与备选方案制订的人员需要充分掌握企业内、外部的情况。2、评估备选方案企业拥有的资源是有限的，在可供选择的战略方案中，企业战略制订者应了解每一种战略方案的长处和局限性，然后根

15、据参与者的综合判断来对这些战略方案进行排序。评价战略方案的两个标准：一是选择的战略是否充分利用了环境中的机会，较好地规避了环境中的威胁；二是选择的战略是否能使企业在竞争中获得优势地位。3、选择方案在考虑战略方案的可能收益时，还要分析它的风险，确定这种战略在哪种情况下是不适用的，并考虑如果发生了意外情况，对整个战略方案的影响有多大，需要做出哪些调整或更换什么样的备选方案。（三）战略实施战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个关键问题。1、公司治理结构公司治理结构主要是解决所有权和经营

16、权分离条件下的代理问题。建立有效的公司治理结构能降低代理成本和代理风险，防止经营者对所有者的利益背离，从而达到保护所有者的目的。2、组织结构新战略实施时，一般要设计和调整组织结构，使组织结构与战略相互适应和匹配。3、资源分配企业的资源是有限的，如何在不同层次和部门间分配资源是战略实施的一个关键问题。成功的战略实施离不开企业最高领导层的支持和理解。由于战略实施的主体是人，因此对人的管理就格外重要，协调不同部门和人员的活动需要领导者具备良好的激励和领导才能。在弗雷德，戴维看来，“战略实施的成功与否取决于管理者激励雇员能力的大小”。企业的管理者除了需要在物质方面激励员工，还需要建立一种与战略相匹配的

17、组织文化，在组织内部形成一种良好的工作氛围。（四）战略评价由于企业内外部环境的因素处在不断的变化之中，大多数情况下，企业会发现战略的实施结果与预期的战略目标不一致，战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。如果这种偏差是因为原来判断失误或是环境发生了意想不到的变化而引起的，企业就要重新审视环境，制订新的战略方案。倘若没有及时发现这种变化或是没有及时采取措施进行战略调整和变革，企业就有可能因错失良机而遭受到巨大的损失。以吉利公司为例，20世纪60年代，当不锈钢刀片最初出现在市场上的时候，因其刀刃锋利、不易

18、腐蚀、使用寿命长且价钱合理等优点很快受到了消费者的欢迎。尽管这种产品的市场份额不及吉利刀片的20%，但它强劲的增长势头吸引了众多的小竞争者。吉利公司担心生产这种利润不高的刀片会影响到它的主要利润来源（高级蓝色刀片），公司总裁布恩格罗斯毫不妥协地说：“我们无意改变计划。”直到6个月后，吉利公司才迫于竞争对手的压力推出了自己的不锈钢刀片，并且在美国全国范围内开展了声势浩大的促销活动，可即使是这样，公司市场占有率还是减少了几个百分点，而要重新获得这些客户就并非易事了。由此可见，战略评价对于及时发现战略管理过程中出现的问题，并做出战略调整起到了至关重要的作用。四、 战略管理的层次由于企业内部往往设置了

19、若干管理层次，例如从上到下可以依次划分为最高管理层、中间管理层和基层管理层，因而企业战略也是分为若干层次的。一般来说，拥有多个战略业务单位的企业战略至少可以分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合二为一的。1、公司层战略公司层战略又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。它的侧重点包括以下三个方面的内容。（1）强调把创造价值作为公司战略的最终目的。公司战略通过设定组织的战略目标和活动范围，增加公司各个不同部门的价值，发挥企业的协同效应，最终实行实现企业整

20、体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。（2）对公司的多市场范围（即配置、构造）给予关注，包括公司的产品界线和垂直界线。根据对企业的外部环境和内部资源与能力分析的结果，公司战略要选择企业所从事的经营范围和领域，即回答：企业要用什么样的产品和服务满足哪一类顾客的需求？确定了经营范围后，公司战略就要决定如何给不同的战略业务单位分配资源，以满足它们在各自市场上竞争的需要。（3）强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。在确定了所从事的业务后，公司战略还应考虑该怎样去发展业务，因为只有企业中的各项业务和活动相互支持，彼此协调，企业的总体战略目标才有可能实现。综上所述，公司战略可以概括为

21、是公司通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。对于不同的企业来说，公司战略的重要性也不同。如果公司经营者的扩张意图强烈，公司战略就应成为战略规划的重点；反之，对于成立已久且无新的扩张计划的公司来说，就应把战略重点放在竞争战略上。近年来比较热门的多元化、战略联盟，收购和兼并等战略都是属于公司层次的战略决策。2、业务层战略业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，在某个特定的市场上成功开展竞争制订的战略计划。从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。竞争战略是由分管各战略业务单位的管理者制订的，它主要侧重于在特定的细分市场中获取竞争优势，包括进行准确的市场定位和选择有

22、效的经营模式，例如发现或创造新的市场机会；针对市场需求开发新的产品和服务；评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求等。通用电气公司就是一家拥有多个SBU的多元化企业，它的业务涵盖了从医疗器械到金融产品和服务等多个不同领域，仅它的金融服务就包括了个人贷款、汽车贷款和租赁、抵押贷款、家庭财产保险和信用保险等多项内容。3、职能层战略职能层战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制订的战略。职能战略时企业内各主要职能部门和短期战略计划一般可以分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。职能战略的侧重，点在于发挥各部门的优势，提高组织的工作效

23、率和资源的利用效率，以支持公司层和业务层战略目标的实现。如果说公司层战略和业务层战略强调的是“做正确的事”，那么职能战略则强调“正确地做事”。职能战略实施的好坏会在很大程度上影响企业战略目标的实现，相比公司战略和竞争战略，职能战略具有更详细、具体和可操作性强的特点，如确定生产规模和生产能力，设，定质量目标等可以量化的指标。公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现，它们之间的相互关系如图15所示。值得注意的是，上述三个层次的战略中，只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴，而职能层战略是根据上一层次战略制订的

24、短期的、执行性的方案或步骤，因此属于战术范畴。五、 收购当公司通过收购其他公司进入国际市场时，它所完成的就是跨国收购。具体来说，跨国收购是指一个国家的公司购买另一个国家的公司的股权或者是将其全部购买。随着自由贸易在全球范围内不断扩展，跨国收购的数量也与日俱增。跨国收购为公司提供了快速进入新市场的能力，这也是公司得以成长的关键原因。事实上，在五种进入模式中，收购是公司进入国际市场最快捷的手段。如今，随着公司的多元化发展，跨国收购的范围也越来越广。越来越多的中国公司开始通过跨国收购进入国际市场。位于江西省新余市经济开发区的赛维LDK太阳能高科技公司，是一家纵向一体化的光伏产品的主要生产商，同时也是

25、主要的太阳能晶片制造商。美国SolarPowerInc.是一家高度纵向一体化的光伏太阳能开发公司，赛维LDK收购了该公司70%的股权，在谈到对这笔交易的看法时，赛维LDK的CEO说：“该交易增加了公司在下游进行纵向一体化的机会，为双方公司提供了共同开发美国业务的机会，从而进一步强化了SPI公司在北美洲的竞争优势。”因此，双方公司都期望能从交易中获利。晶澳也是中国的一家太阳能公司，它也采取了跨国的进入模式。作为全球最大的高效太阳能电池和太阳能产品生产商之一，它收购了SilverAgeHoldings公司的全部股权，这是一家位于英属维尔京群岛的公司，拥有太阳硅谷电子科技公司。晶澳公司的管理者在对此

26、收购可能带来的收益进行评价时说：“收购增加了晶澳公司内部的晶片容量，我们希望能获得更大的规模经济，并提高公司的利润率。”尽管跨国收购越来越流行，但这种进入模式并非没有成本，而且要想获得成功也并非一件容易的事。跨国收购也具有本土收购的一些劣势。另外，跨国收购的公司需要进行债务融资，这也会造成额外的成本。进行跨国收购的公司需要考虑的另一个问题是，与本土收购相比，跨国收购中的新公司的合并过程也更加复杂，因为公司不仅要面对企业文化上的差异，还要处理好社会文化和习俗方面的不同。这些差异使公司收购之后的整合过程面临更多的挑战，否则，一旦整合因文化差异而拖延或陷入困境，公司将很难获得潜在的协同效应。因此，虽

27、然跨国收购作为进入新市场的快捷方式越来越流行，但公司在选择实施时，还是需要特别注意该战略的潜在成本和风险。六、 出口许多公司都是首先通过出口进入其他国家的。出口是指公司将本国市场上生产的产品输送到国际市场。总部位于密苏里州勘萨斯城的制造公司WesternForms就成功地运用了出口这种模式。该公司主要为混凝土建筑提供铝形成系统，拥有近200名员工。2010年，WesternForms凭借在印度的上百万美元的销售收入得到了美国国际贸易局，的认可。有官员指出，WesternForms公司是一个很好的榜样，不论行业和全球经济如何起伏跌宕，它总是能持续进行国际多元化。WesternForms之所以选择

28、出口模式并不奇怪，因为对小公司来说，这是最流行的进入模式。有越来越多的小公司开始实施国际化战略。据估计，到2018年，美国将有一半的小公司实施国际化战略，它们中大多数公司都将采用出口模式。选择出口模式，公司不必在进口国建立业务部门，但是必须拥有自己的产品营销和分销渠道。一般来说，公司可以与进口国的有关公司签订合同来完成产品的营销和分销活动。出口的成本主要包括运输成本和根据进口国的政策征收的关税。而出口的一个缺点是，缺乏对产品在进口国的营销和分销的有效控制。另外，与进口国的营销和分销商签订的合同也需要公司支付高额的费用，这也会影响公司的赢利。实践证明，国际成本领先战略能够提高公司对发达国家的出口

29、业绩，而国际差异化战略则更容易在新兴经济体中取得成功。公司通常会更多地向邻国出口产品，因为运输成本比较低，相似性比较大。例如，美国在北美自由贸易协定中的伙伴加拿大和墨西哥，占到了得克萨斯州出口总额的一半还多。互联网为公司的出口提供了很多便利条件。无论公司规模大小，都可以利用互联网获取国外市场的重要信息，评估目标市场，研究竞争状况，发现一系列潜在的顾客群。政府也通过互联网为出口申请和进口许可提供有利条件，从而进一步促进国家间的贸易往来。七、 国际化战略的历程国际化经营区别于传统国内经营的最根本之处在于企业是否直接参与了商品、劳务、资源和技能的跨国转移与转化。也就是说，现代公司国际化经营的真正内涵

30、不仅在于其产品由国内市场走向国际市场，而且更重要的在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。从历史的发展来看，现代企业的国际化经营经历了一个不断向更高层次演变的过程。在这一发展过程中，国际化经营所面临的环境日趋复杂，对企业经营管理水平的要求也不断提高，国际化经营本身的内涵也越来越丰富。纵观这一发展历程，大致可以区分出三个比较典型的阶段。第一阶段是19世纪中期至第二次世界大战之前。这是现代企业国际化经营的萌芽和初步发展时期。1865年，德国拜尔化学公司在美国纽约投资开设了一家苯胺工厂，此外还有制造甘油炸药的瑞典诺贝尔公司以及前面提到的美国胜家公司等，它们的跨国经营

31、活动拉开了现代公司国际化的帷幕。当时，企业国际化经营活动主要以进口贸易为主，跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限，此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。第二阶段是“二战”以后到20世纪80年代。这是现代公司国际化经营活动空前大发展的时期。随着科技的迅猛发展，国际分工的不断深化以及世界市场的空前广阔，各国企业，都以更为主动的姿态开展国际化经营。这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物跨国公司成为世界经济的核心组织者和最主要经济活动主体。对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。在这一阶段里，发达国家的现代公司在国际化经营中继

32、续保持领先地位。著名的财富杂志每年公布的“全球500强”企业绝大多数为发达国家的跨国公司，它们控制了全球范围内绝大部分高水平、高技术、大规模的贸易、服务和投资活动，成为国际化经营的主力。另外，一些新兴工业化国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起，如韩国的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等，成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。第三阶段为20世纪80年代到目前的时期，尤其是20世纪90年代以来，随着经济信息化和全球竞争的空前加剧，现代公司的国际化经营进入了一个崭新的阶段，跨国公司通过无所不包的全球战略和错综复杂的网络结构，形成全球一体化的生产经营体系。在全球竞争环境剧变和经济信息化的冲击

33、下，90年代国际化经营的视野、理念、方法等都出现了大的变化，现代公司开始迈进“无国界经营、全球竞争”的新时代。大多数企业发展的历史就是从区域化到全国化再到国际化变的历史。在美国，其总部在美国，但年利润50%以上来自于在国外企业的大公司就有IBM、花旗集团、可口可乐等。今天，随着经济全球化和信息技术的发展，在全球市场竞争已经不再是大公司的专利，本节主要研究企业特别是中国企业国际化经营战略问题。八、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析作为战略管理主要主体的高级管理人员，负有提出战略计划、分解战略、执行战略的职责。因此，对于高级管理人员在战略管理中所扮演的角色，我们必须要有一个全面、清楚的认识。1

34、、强有力的执行者作为战略的实施者，高级管理人员肩负着将企业战略完整地传递下去，并将战略切实执行下去的责任。为此，高级管理人员还必须具有很强的执行力，确保战略能得到有效的执行，保持各部门间战略计划的协调实施。而企业作为一个复杂的有机系统，某一部分的变化必然会导致其他部分的连锁反应。因此，高级管理人员还必须具有很强的掌控企业的能力，避免战略实施给企业带来负面的影响。此外，战略的实施是一个长期而艰辛的过程，高级管理人员必须一贯地坚持战略目标，以带领企业始终地朝正确的方向迈进。2、勇敢的变革者由于新战略的提出是为了应对变化的环境的，因此，在战略的实施过程中，不可避免地就要对原有的企业制度、作业流程、管

35、理方法等进行变革。此时，高级管理人员除了要具备识别变革障碍的能力，更重要的是要有敢于变革的勇气和能力。尤其是在那些曾经辉煌过的大企业中，强大的组织惯性，更是为新战略的实施、组织变革设置了巨大的障碍。3、值得信任的领导者诸如CEO、CIO、COO之类的高级管理人员，他们的一言一行都对企业的员工有着示范的作用。因此，高级管理人员除了要有优良的品质、极高的个人素质外，还应该努力成为员工学习的好领导。此外，为了平稳地推行变革确保战略的有效实施，高级管理人员还应该经常与下属交流，变现出对下属能力的肯定和信任，鼓励他们努力地向更高的目标迈进。4、好的倾听者首先从战略计划的来源看，很多好的战略计划其实都来自

36、企业的不同交流。员工对于企业的现状和问题往往比高级管理人员更具有发言权，他们往往能结合自己的专业知识提出很多有建设性的想法。因此，高级管理人员应该广开言论，鼓励员工进行大胆创新，积极为企业的未来献计献策。另外，从战略的实施过程来看，人们往往都具有保持现状、害怕改变的心理惯性。基于此，高级管理人员应该注意倾听员工的心声，避免实施过程中出现什么动荡。九、 激励的方法对经理人实施激励可以有多种方式，比较常见的有基本工资、奖金、股权所有权激励、股票期权激励、延迟报酬制度、解聘等。1、基本工资基本工资一般在经理人聘用合约中就有规定，如我们所熟悉的年薪制度就是其中一种。在制订基本工资时，通常会考虑经理人的

37、能力、经历、学历、所担任的职位等因素。但是，基本工资一般都是在经理人被企业聘用时就被固定下来，企业在制订报酬时一般都是在对经理人的了解还不够全面深入的条件下，结合企业的实际所给出的一个数额，因此对于经理人是否值这个价或远远大于这个价还无法判断。如果经理人的贡献远大于他的报酬，那么不公平感就会诱惑他当个“懒汉”。如果他的贡献小于他的所得，虽然他实现了利益最大化，但对企业而言却是一种损失。而且，越是高层的管理人员，他们从事的管理工作越是难用数量指标进行考核。于是，基本工资制度对于经理人的激励效果其实是很有限的。然而，换个角度来考虑这个问题，基本工资的稳定性也可以给经理人员以安全感，可以保证他们基本

38、的要求，至少可以避免他们成为风险的完全规避者。2、奖金奖金被认为是普遍有效的激励制度之一，大多数的企业也都采用了这种激励方式。奖金将公司的业绩与经理人的收入相挂钩，企业的效益越好，经理人因此而得到的奖金也就越多。通常的做法是按照企业的利润、净资产收益率、销售收入增长等指标的百分比给予经理人一定的奖励。有了这些客观的考评指标后，经理人就更容易把握他们业绩考核的标准，也更能驱使他们为此而努力地工作。然而，这些指标都是一些短期的会计利润指标，这很可能会诱使经理人为了追逐短期的利润而对企业的长期发展置之不理，甚至为此而损害企业的长期利益。更重要的是，由于每个经理人在企业中的任职时间较短，他们为了提升以

39、后在经理人市场上的价值，很可能会尽量地扩大企业规模，努力地追逐这些短期利益，使经理人任期结束可以有其他的选择，但是盲目地追逐短期目标的后果却留给了企业承担。因此，奖金也不是万能的，还必须配合其他激励方法来一起使用，这才能尽量避免经理人行为的短期化，避免他们为了追逐高额奖金而操纵那些会计利润指标。3、股票所有权激励股票所有权激励主要是出于这样一种思路：如果把经理人也变成企业的主人，那么就不需要担心他会为了一己私利而侵害企业利益，也不用为他会偷懒而制订其他的监督和激励措施。这种方法能较好地将企业利益与经理人的个人利益统一起来，能在一定程度上降低委托代理成本。但是这里也存在一个难题：到底经理人持有多

40、少数额的股份才具有好的激励效果呢？如果太少，那么对经理人的行为的激励效果肯定不佳，可能仍然不能避免经理人利用职位权利来为自己牟取利益。如果太大，那经理人就很容易成为“内部控制人”，操纵公司，更有甚者将企业转变为自己的企业。公司数据实证得出的结论，首席执行官的股权拥有对经理激励中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期权激励对于前面几种激励方法而言，股票期权激励更能将企业的长远利益与经理人的利益联系起来。这是因为，股票期权的行权时间往往是在数年以后，在行权之前，期权具有其内在价值，但是却是不可实现的。因此从这个角度而言，经理必须考虑行权时公司的经营情况及公司的股价，而不能单纯考虑现在的收益。股票期权

41、激励的另一个好处是可以吸引、留住优秀的经理人。一方面，企业管理效果，的显现存在一定的时间滞后的问题，对于一项有利于企业长远发展的战略的实施，其效果，更是需要较长的时间才能显现。从长远来看，具有旺盛生命力的公司总是能在将来为股票持有者创造较大的收益的。为此，经理人出于长远利益的考虑就会努力工作。另一方面，这种激励方法也能对频繁跳槽的经理人产生约束，如果他们跳槽了，就无法获得股票期权，当然就无法分享公司的利润。还有两个好处就是：经理人可以凭此合理地避税，企业也不用担心一次性支付给经理人较大数额的现金而影响到现金流。但是，有一个问题不得不引起我们的重视：经理人如果利用自己的权力和地位，通过企业内部获

42、得影响股票行情的信息，然后灵活地行使自己的股票期权。如此一来，这种方法也就不再具有激励作用了。5、延迟报酬制度延迟报酬制度是指事先约定好经理人的收益权，但是经理人必须在满足一定条件的基础上且到一定的期限才能领取报酬的制度。从本质上来看，其实股票期权激励制度也属于这类。因此，在这里特指经理人离职或退休后所获得的报酬。与股票期权激励制度所不同的是，延迟报酬的支付时间是确定的，支付的数额也是可以预见的。虽然这种方法没有将企业的长远发展与经理人的未来利益挂钩，但是经理人为了获得自己应得的那部分报酬，也会积极努力地工作，对于经理人的跳槽问题也可起到较好的防范作用。尤其是对于我国当前盛行的“五十九岁现象”

43、，这种方法能较好地消除经理人“在离职前狠捞一把”的心理。6、解聘如果说前面给出的是正面的激励方法，那么解聘就是一个反面的激励措施。解聘主要是为了对经理人不尽职工作的一种惩罚，对经理人不道德行为（如侵害股东利益、操纵企业短期利润指标、进行关联交易等）的一种事先防控措施。有了解聘这种惩罚措施后，就会给经理人以压力，迫使他们尽职尽责地工作，履行自己的职责。十、 外部治理外部治理主要是利用产品市场、经理人市场、资本市场等市场机制，给企业以竞争压力，迫使企业要建立起适应激烈的市场竞争的公司治理。在这里，产品市场只涉及企业的顾客，他们对于企业的生存和发展具有最终的决定权，只有那些具有好的公司治理的企业，才

44、能生产出顾客真正需要的产品，才能激励员工生产出好的产品。而经理人市场，不仅为企业管理人员的聘用提供了一个宽广的平台，同时也给管理人员以压力，促使他们努力地工作。资本市场则能对企业实行“优胜劣汰”的选择。分析美国、英国、澳大利亚等一些以市场控制为主的治理模式可以发现，它们一般都具有高度发达的市场经济，金融市场也相当成熟。企业的融资渠道也主要为股票市场、证券市场等，因此投资者对于公司治理的影响力相当大。尤其是那些绩效不好的企业，好多投资者都会选择“用脚投票”的方式，即抛售股票走人。一旦发现企业经营不佳，在金融市场上立刻就能反映出来，这也就给经营管理者以压力，督促它们努力提升企业的价值。除了市场对公

45、司治理的影响具有举足轻重的作用，严格的市场监管制度、信息披露制度、相关法律制度等对公司治理的影响也相当大。再来看我国的实际情况，目前还没有实施以外部控制为主的治理模式的条件。（1）股票市场、证券市场的发展还不够成熟，企业的融资渠道还主要依靠贷款，因此金融市场中的股东在公司治理中发挥的作用还很有限。（2）到目前为止，我国尚未形成一个流动良好的职业经理人市场，而企业高层管理者的任用大多来自企业内部，甚至有些国有企业的高层管理者还是通过行政任命的。因此，经理人市场实际上对于高层管理者机会主义行为的约束还不如西方国家。（3）我国的市场监督制度、信息披露制度和相关的法律制度还有待完善。只有当市场能真实及

46、时地反映企业经营管理的真实情况时，投资者采取“用脚投票”的方式才能对企业的公司治理起到一定的作用。十一、 内部治理内部治理是公司法所确认的一种正式的制度安排，构成公司治理的基础，主要是指股东会、董事会、监事会和经理之间的博弈均衡安排及其博弈均衡路径。简单来说，就是权力与责任在股东会、董事会、监事会和经理之间的分配问题。在日本、德国等以内部治理为主的国家，它们大多具有这样一些特点：公司的融资大多偏向于向银行贷款或是企业间相互持有法人股，股权集中的程度较高，股权结构也相对较稳定。在这种公司治理模式中，尤其强调银行的约束和企业间的相互约束。以内部治理为主的企业同样也存在一些潜在的风险。首先，在法人相

47、互持股的情况下，企业间的分红可以彼此支付、抵销，持股者为了夸大其业绩就有可能采取抬高股价的方式，进而损害法人企业的利益；其次，这种模式下企业管理者一般以增长率和市场份额的扩大为目标，这种重企业快速增长而轻股东利益的做法，显示出了股东对企业经营管理的不到位，也说明了企业监管体制的不完整性。从企业的内部治理来看，我国的企业普遍存在这样一个问题。（1）股权结构不合理。尤其是在国有企业中，“一股独大”的现象还比较严重。（2）法人治理结构不完善。股东会、董事会、监事会、高级管理人员间相互监督、相互制衡的机制还处于发展完善中，企业的内部控制系统还需进一步加强。（3）股东会、董事会、高层管理者之间的关系尚未理顺。虽然一些上市公司设立了董事会和监事会，但在实际中，“两会”的监督作用却未得到充分的体现，甚至出现了总经理将“两会”权力架空的现象。（4）董事会与高级管理人员组成的高度重合，成了内部人控制问题滋生的温床。如此一来，企业治理机制中的监督功能就被严重地弱化，甚至使得某些部门形同虚设。（5）考核、激励机制不够健全。目前我国企业普遍存在激励不足的问题，要