健康饮料和酒公司绩效与薪酬管理计划.docx
《健康饮料和酒公司绩效与薪酬管理计划.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《健康饮料和酒公司绩效与薪酬管理计划.docx(50页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/健康饮料和酒公司绩效与薪酬管理计划健康饮料和酒公司绩效与薪酬管理计划目录一、 产业环境分析3二、 实施产业链现代化攻坚行动3三、 必要性分析6四、 薪酬制度体系设计的流程7五、 薪酬制度的含义及其设计目标10六、 职位薪酬制度体系的主要类型13七、 职位薪酬制度体系的实施条件17八、 绩效薪酬制度体系的概念及特点19九、 薪酬水平及其外部竞争性的作用22十、 薪酬水平及其外部竞争性的含义24十一、 劳动力市场因素27十二、 其他因素33十三、 公司简介34公司合并资产负债表主要数据35公司合并利润表主要数据35十四、 项目风险分析36十五、 项目风险对策38十六、 组织机构及人力资源配置
2、40劳动定员一览表41十七、 SWOT分析43一、 产业环境分析我市发展仍处于大有可为的重要战略机遇期,同时也面临诸多矛盾和严峻挑战。必须深刻领会、准确把握对当前形势的分析判断,继续保持“三个高压态势”,创造更优发展环境;必须坚持把发展作为第一要务,主动适应经济发展新常态,积极转方式、调结构,实施创新驱动,努力保持经济平稳较快健康发展;必须坚持目标导向和问题导向相结合,着力解决经济社会发展中的短板和突出问题,不断厚植发展优势,实现各项目标任务。二、 实施产业链现代化攻坚行动(一)加强产业基础能力建设实施产业基础再造工程,打牢核心基础零部件和核心电子元器件、工业基础软件、关键基础材料、先进基础工
3、艺等基础,健全产业技术基础体系。探索“揭榜挂帅”机制,以我省制造业重大发展需求为目标,以突破产业关键技术短板为导向,着眼有基础、可产业化,突出产业带动性,聚焦钢铁、装备制造、生物医药健康、新能源、新材料等优势领域实施一批产业基础再造项目,着力补短板、强优势、提质量、优生态,加大工业基础技术研究力度,突破一批核心基础零部件(元器件)、工业基础软件、关键基础材料、先进基础工艺等瓶颈制约,提升产品稳定性、可靠性和耐久性。加快突破产业基础能力的薄弱环节,增强产业链供应链的自主可控能力。布局建设制造业创新中心,支持行业龙头企业加大重要产品核心技术攻关力度。建立完善重大技术装备首台(套)、重点新材料首批次
4、、工业软件首版次等省内新产品推广保险补偿机制,推进新产品市场化进程。推动省级以上国家重点实验室资源共享,长期稳定开展工业基础领域技术研究、转化推广。建设研发、中试熟化、生产应用示范、测试评价等产业技术公共服务平台,解决跨行业、跨领域的关键共性技术问题,夯实产业技术基础,提升产业核心竞争力。(二)加快提升产业链现代化水平统筹推进补短板和锻长板,增强产业链韧性,在开放合作中形成更强创新力、更高附加值、更具竞争力的产业链。实施“链长制”,建立“链长+链主”工作推进体系,开展强链、补链、延链、稳链、创链行动,深入梳理产业链短板弱项,打通“堵点”,补上“断点”,推动产业链供应链多元化,增强产业链供应链抗
5、风险能力。深化提升钢铁、石化、轨道交通装备、汽车、农业机械、食品、纺织服装等优势产业链,对标行业先进水平,加强产业协同和技术合作攻关,提升重点行业本地配套化率,持续增强产业链竞争优势,打造具有战略性和全局性的产业链体系。完善生物医药、太阳能光伏、氢能、大数据、机器人、现代通信、新型显示等战略性新兴产业链,拓展冰雪装备、被动式超低能耗建筑等高潜产业链,弥补产业链缺失环节,培育引进一批产业链核心企业,加快实施一批产业化示范项目,培植竞争新优势。超前布局区块链、太赫兹、量子通信等未来产业链,抢占发展制高点。(三)加快先进制造业集群培育开展产业集聚行动,紧紧围绕“三区一基地”功能定位,按照高质量发展要
6、求,推动产业集约集群发展。以省重点承接平台为依托,以产业链协作为纽带,以关键技术协同攻关及产业化为牵引,携手京津产业支撑平台,促进产业链上下游协同和布局优化,在钢铁、汽车、信息智能、生物医药等领域共同打造具有全球竞争力的战略性新兴产业集群和先进制造业集群,加快构建自主可控的现代产业体系。依托国家新型工业化产业示范基地、国家级开发区等产业集聚区的卓越提升,推动产业合理分工与紧密协作,在技术创新、组织变革、开放合作等方面探索出一条制造业集群发展的新路径,探索协同培育集群模式。立足“四带”产业基础,瞄准世界前沿,实施重点突破,集中资源构筑若干条基本完整的产业链,在京广、京九沿线建设一批中高端产业集群
7、,努力打造在全国乃至全球具有重要影响力的先进制造业集群。到2025年,培育两个万亿级产业集群和一批五千亿级产业集群。(四)提升园区能级和水平实施“四个一批”工程,优化工业企业布局,分业施策、一企一策,推动淘汰关停一批、搬迁入园进区一批、就地改造提升一批、做优做强一批。建立以用地、税收、产出、能耗、排放等为主要衡量指标的工业企业质量效益综合评价体系。发挥园区对产业的核心承载作用,集聚高端要素资源,全面提升工业园区发展水平,拓展产业集聚发展空间。支持园区引进国内外知名研发机构,建设一批产业共性技术创新平台、重点实验室、工程技术(研究)中心、制造业创新中心和数字产业创新中心。实施跨区域组团化重组整合
8、、集团化联动发展,提升开发区、工业园区能级和水平,培育壮大一批超千亿元园区。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需
9、要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要,包括制定薪酬策略、职位分析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系。1、制定企业薪酬策略制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则,以及能够反映企业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根据企业总体发展战略和企业人力资源战略制定的,同时,薪酬策略也与企业文化密切相关,是企业文化的重要内容。因此,制定
10、企业薪酬策略必须与企业战略、人力资源战略以及企业文化相一致。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目标和原则,使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据。企业的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面,有关这两方面的薪酬策略选择,已在前面的相关章节详细介绍。2、职位分析与职位评价职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职位分析是运用科学方法,系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价是指根据各职位对组织目标的贡献,通过专门的技术和程序,对组织中各个职位的价值进行综合比较,确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。通过职位分析与职位评价,进行职位级别划分和岗位分级,建立企业职位价值序列,为
11、下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定基础。3、市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分,它重点解决的是薪酬的外部竞争力和内部公平性问题,薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查,可以了解市场薪酬水平,调整本企业薪酬水平,保持外部的竞争力,优化薪酬结构整合薪酬要素,确定企业人工成本标准等。4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低,它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定,也可以根据薪酬曲线确定。薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者
12、技能之间的工资率所做的安排,确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。至于薪酬等级,它是薪酬结构的基础,是在岗位价值评估结果基础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级,并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前面的章节做了阐述,这里不再赘述。5、企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立,就应当严格执行,发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下,企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍。通过薪
13、酬预算可以合理控制员工流动率,降低企业的劳动力成本,并且促使员工表现出良好的绩效比如,企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算,而在基本薪酬增长方面注意控制预算的增长,则必将会促使员工重视自身职责的履行和有效业绩的实现。在执行薪酬预算过程中,企业需要搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整,对谁的薪酬水平进行调整,企业的员工数量是增加了还是减少了,这种变动是什么时候出现的,员工的流动状况如何,企业里的职位状况会发生哪些变化,等等为了确保薪酬制度体系顺利落实,还应采取各种相关措施对薪酬体系的运行状况进行监控。由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或预测,再加上企业在
14、薪酬预算时采用的内部信息未必都准确,而实际雇佣状况也存在随时变化的可能,因此,在很多时候,针对实际情况进行调查并及时纠正预期,实施有效的薪酬控制就显得非常必要了。事实上,薪酬预算与薪酬控制是一个不可分割的整体,企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实现,而在薪酬控制过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的薪酬预算的产生。企业通常可通过控制雇佣量、设计和调整平均薪酬水平和薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术等途径,来实现对薪酬的有效控制。在制定和实施薪酬体系制度体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世
15、界上不存在绝对公平的薪酬制度,只存在员工是否满意的薪酬制度。企业的人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、内部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度体系,企业也可以通过对员工开展薪酬满意度调查,了解员工对薪酬制度的态度,以此为基础对薪酬制度作出相应的调整与修正。五、 薪酬制度的含义及其设计目标(一)薪酬制度的含义在现代企业制度体系中,薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系的重要组成部分。从企业的生存与发展到战略目标的实现,再具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队,无不体现着薪酬制度的存在价值。所谓薪酬制度,就是指依据国家法律、法规和政策的规定以及市场经济的客观规律,为规范薪酬分配行为所
16、制定的系统性准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容;而狭义的薪酬制度主要是指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制度主要包括职位薪酬制度、技能(能力)薪酬制度和绩效薪酬制度,辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度。科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献(包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢制度。在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己
17、的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。(二)薪酬制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下,(1)吸引、激励和留住人才。吸引、激励和留住人才,是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬制度只有具备内部公平性和外部竞争力,才能吸引优秀人才,防止优秀人才的外流;才能减少内部矛盾,充分调动员工的积极性和潜能的发挥,提高薪酬的绩效。(2)贯彻企业战略目标,体现企业核心价值观,传递企业意图的信息。企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案,它也是将企业战略及文化转化为具体行动,以及支持员工实施这些行动的管理流程。企业通过薪酬制
18、度设计,将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标,并借助激励性的薪酬体系强化员工的绩效行为,增强企业的战略实施能力,有力地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计,可以向管理者和员工传递相关的企业意图信息,引导和强化员工行为与企业意图保持一致性。(3)控制薪酬成本,提高薪酬绩效。企业的薪酬投入都是有限的,为了实现利润最大化,企业必须增强薪酬的激励功能,提高薪酬投入产出绩效。因此,在薪酬制度设计中,需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式,更好地运用薪酬管理的艺术和技巧,选择更有效的薪酬模式,降低薪酬制度设计和运行的成本,提高薪酬制度本身的绩效。(4)促进企业
19、与员工的共同发展,实现企业与员工的双赢。企业与员工都有其特定的目标和追求,两者既相互矛盾又相互联系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬,而企业则为了有效利用资源和降低成本,希望以“较小的投入”换取较大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集,企业付出的薪酬就无法激励员工,更不能换回企业所期望的高回报;而员工的愿望和目标被压制,就会产生怠工心理,最终形成企业对员工不满、员工对企业抱怨,企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反之,如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体,就会形成薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此,企业的薪酬制度设计应当能够确
20、保员工利益与企业利益对接,促进企业与员工的共同发展,实现企业与员工的双赢。六、 职位薪酬制度体系的主要类型(一)职位等级工资制职位等级工资制是指将职位按照重要程度进行排序,然后确定薪酬等级的薪酬制度职位等级工资制主要有:一岗一薪制和一岗多薪制。1、一岗一薪制一岗一薪制是指一个职位只有一个薪酬标准,凡是在同一岗位上工作的员工都按照统的薪酬标准获得薪酬。一岗一薪制的薪酬按照由低到高的顺序排列,组成了统一的标准岗位薪酬体系。在这一薪酬体系内,岗内没有薪酬等级,员工上岗时采用“试用期”或“熟练期”的办法,期满经考核合格,皆可以按照职位薪酬标准获得薪酬收入。由此可见.一岗一薪制反映的只是不同岗位之间的薪
21、酬差别,不反映岗位内部的工作和相应的薪酬差别。员工只有在变动工作职位时才有可能提高自己的薪酬水平,如果企业想在不变动员工工作职位的情况下提高员工的薪酬水平,就只有通过调整和提高职位薪酬标准来实现了。企业在实行一岗一薪制时,一定要对职位进行全面、科学的分析,并对有关因素进行评价。评价的具体内容包括:职位责任范围及责任程度、职位对员工的技能水平要求、职位劳动强度、职位劳动条件等,通过评价得出职位的综合分数,据此确定职位(岗位)系数以及职位的薪酬额度。一岗一薪制的职位等级工资制度一般适合于专业化/自动化程度高、流水线作业、工种技术比较单一的工作岗位。2、一岗多薪制一岗多薪制是指在一个职位内设置几个薪
22、酬标准,以反映职位内部员工之间的劳动差别的职位薪酬制度。一些企业的职位数量比较多,从管理成本角度分析,不可能为每一个职位都设立薪酬标准,企业只能将相近或相似的职位进行合并以采取同一薪酬标准,这就造成同等级职位内部存在工作差别的问题。为解决这一问题,一些企业在同一等级内划分档次.员工在一个职位等级内可以通过逐步考核而升级,直到其薪酬达到本职位最高标准。岗多薪制也需要进行职位分析和职位评价。在职位评价时,企业可根据职位对上岗员工的最低技能要求、工作责任、工作强度等因素进行评分,以此为基础确定的职位系数作为基本系数,再根据职位对上岗者较高的技能要求确定技能附加系数。职位基本系数与技能附加系数之和,即
23、为职位技能综合系数。员工以职位技能综合系数为依据获得的薪酬,才是该职位的最后薪酬岗多薪制比较适合那些职位划分较粗、职位之间存在明显工作差别、职位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。(二)职位薪点工资制薪点工资制是在职位评价的基础上,用点数和点值来确定员工薪酬的一种弹性薪酬分配制度。薪点工资制的突出特点是薪酬标准不是以金额表示的,而是用薪点表示的,而且点值的大小由企业的经济效益确定。职位薪点工资制的关键是确定员工的薪点数和薪点值.员工的薪点数是员工所在职位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的加分薪点等三项点数之和。员工所在的职位薪点可通过职位分析与评价(通常以劳动责任、劳
24、动技能、劳动强度和劳动条件等劳动四要素为评价标准),得出每一个职位的等级和点数;员工个人的表现薪点可通过员工分类,比如普通员工、主管员工、技术员工等,不同种类的员工有各自的评分标准,也可以把员工绩效考核期内的业绩表现情况转化为个人薪点的一部分;对于职位薪点和个人薪点不能表现的,而现阶段又必须鼓励和强调的合理因素,可以使用加分点数来体现,比如员工在本企业的工龄、学历、职称或作出的突出贡献等,都可以作为加分薪点。至于薪点值的确定,则主要根据企业经济效益的好坏来确定。可以把薪点值分为基值和浮动值两部分,基值由企业整体经济效益决定,浮动值则由所在部门的生产经营状况决定。由于企业薪酬总额受企业效益制约,
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 健康 饮料 公司 绩效 薪酬 管理 计划
限制150内