提升问题分析与解决能力训练.ppt

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1、-改变思维模式-提升问题分析与解决能力训练(Problem Solving Process),南极洲,南美洲,非 洲,欧 洲,亚 洲,澳 洲,北美洲,课程目的,了解问题解决的基本概念 有效运用程序导向的问题解决技巧 认知问题解决的手法与活用要点,学习拍档,找学习拍文件,互相访问以下数据: 姓名 部门及工作职责,问题是什么？,当现状与标准有了差距时， 即遇到了问题。,问题的分类 而如果我们问题依照它发生的时间性来分类，则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。,未来导向(预测)型问题则可分为三类： 1.目标型问题(提示) 2.创意型问题(意愿) 3.新技巧型问题(认识),问题的发生,问题的结构,问

2、题结构有如冰山,现象（可感觉、可衡量）,n,次因,（根因）,治本,一次因,（近因）,治标,处置,传统的问题解决依据,地位 直觉 经验,事的问题与解决,三现主义: 到现场.看现物. 了解现况,团队的定义,两名或两名以上的个体（一群人）在共同目标的导引下因完成共同任务而产生互动,达成共识的关键因素,做到倾听 抛弃竞争的心态 珍视自己的意见 投票不一定是最好的解决方式,问题思考具有五种能力,（一）敏锐力：对问题或环境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不寻常的地方，很快的会感觉出来。 （二）流畅力：这是指对同一个问题或看法能够提出很多观念或新点子，来解决问题。 （三）系统力：就是能够从多角度

3、、多方位思考同一个问题。 （四）独创力：能够想到别人所想不到的新观念能力，也就是见解与其它人不同。 （五）精进力：在新观念上不断地使之构想更完整，讲求精益求精的精神。,5阶段问题解决流程,确认及 定义问题,现状分析,执行/衡量/ 追踪/控制,拟订解决 执行方案,分析原因,阶段 I,阶段 II,阶段 III,阶段 IV,阶段 V,提升目标,下个目标,问题是什么? 这个问题对我 们企业的影响 是什么?,我们目前状况 如何? 这个问题是什 么样的结构?,这个问题最重 要的原因是什 么?,我们如何达成 目标?,我们如何得知 问题已获改善 ? 如何预防问题 再发生?,问题分析与解决的程序,D1主题选定

4、D2定义问题及执行及验证暂时防堵措施 D3现况分析 D4定义及验证真因,D5列出选定及验证永久对策 D6执行永久对策及效果确认 D7预防再发生及标准化 D8未来方向,D6执行永久对策及效果确认,全面性问题分析与解决,问题分析 D1主题选定 D2描述问题及执行及验证暂时防堵措施 D3现况掌握 D4定义及验证真因,D5列出选定及验证永久对策 决策分析 对策拟定.评估,D7再发防止与标准化 D8未来方向 潜在问题分析,P,D,C,A,问题发掘： 感觉型问题：依下列各点思考，盘点提列出所有问题： (1)顾客经常抱怨的项目：包含内部顾客的意见。 (2)工作中经常发生或困扰的问题。 (3)上司经常要求的项

5、目。 数据型问题：重要管理指标KPI（Q、C、S、V）从各项日、周、月、季管理报表中去发掘分析出待改进之问题在那里。,第一阶段D1主题选定,脑力激荡法 脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1)绝不批评别人的意见。 (2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 (3)让参与成员自由连想。 (4)可以搭在别人的意见上自由发挥，称为搭便车,K.J法,是由文化人类学者川喜田二郎(原东京工业大学教授)创始的创意思考方法。K.J是创使者名字英文字的缩写。 如何使用KJ法： 1.决定主题。 2.利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行语言数据的收集。 3.重新确认，修正语言数据。 4.语言数据卡片化。 5.

6、卡片的汇集及分群。,何谓KJ法,所谓KJ法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中将所收集到的语言数据，根据数据之间的类似性、亲和性来分析，而将问题明确化。 KJ法的适用时机及范围 讨论未来问题。 讨论未曾经验之问题。 针对以往不太注意的问题，从新的角度来重新评估。,卡片的配置排列,产品责任在市场 上被严格执行,消费者团体增 加质量检查,消费者之要求必须 包含在项目中,制品必须增加 耐久性测试,消费者团体指出最 佳品牌的时代来临,消费者团体不断要求产品 责任问题及质量检查工作,必须能符 合消费者要求,消费者加强对于权益的要求,1.,1.,1.,1.,1.,2.,2.,3.,完成的图例,问题评估

7、将所盘点出之问题列表评估依问题进行改善之 效益性、可行性、困难性、成本、急迫性等项 目，进行评价以决定问题的重要度。,紧急且重要,紧急但不重要,不紧急但重要,不紧急但重要,(,(,有长期影响,有长期影响,),),不紧急也不重要,紧,急,性,重,要,性,低,高,高,属于时间管理的工作,约翰、杜威说：明确的将问题指出，就等于解决问题的一半。爱因斯坦说：精确的陈述问题比解决问题还来得重要 尽量使用4W2H法(4W为What,When,Where,Who；2H为how及how much)以明确简洁的方式来陈述问题。,第二阶段 D2问题定义及执行及验证暂时防堵措施,所谓的4W2H指的是：,1.What,

8、2.When,3.Who,4.Where,5 .How 6.much/many.,：,：,：,：,：,发生什么事情。,何时发生。,与何对象有关(人, 事, 物) 。,在何处发生。,发生的次数或数量。,WHAT 什么事情,WHEN 何时发生 WHO 与谁有关 WHERE 在何处发生,HOW 如何发生的,问题描述,是否须紧急处置,也就是我们常说的人,事,时,地,物及如何。,现状分析数据收集,What那些现象 When那些时间 Who那些对象 Where那些地点 How many发生的次数或数量,第三阶段D3现况分析,第四阶段 D4定义及验证真因原因分析,比较分析法 消去法：找出群体之相同点与相异点

9、，并因此确定努力之方向 原因发掘 脑力激荡法（Brain Storming） 原因确认 三现主义： 到现场、看现物、了解现况找事实、数据确认原因。,三现主义V.S.查检表, V表原因保留、X表原因剔除,特性要因图,问题的特性是由许多要因造成的！,要 因,要 因,要 因,要 因,要 因,要 因,问题特性,何谓特性要因图： 一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理的图形。这个图形称为特性要因图。,将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要因图，因其 像鱼骨故又称鱼骨图，要因以4M1E人(Men)、机器(Machine)、材料(Material)、方法

10、(Method)和环境(Environment)等分类。,特性要因图的使用,寻找对策：特性要因图也可用来做对策整理用，这时鱼头的方向会刚好相反过来，又称为反转。,大要因,大要因,大要因,大要因,中要因,中要因,中要因,中要因,小要因,如 何 做,何谓系统图法,系统图法是为了达成目标或解决问题，以目的一手段的方式做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。,系统图法,对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡等来产生可能的解决方案。 系统图分析出了几个可能的原因，再依据每个可能的原因透过脑力激荡法或创意思考，找出各种可能的对策来, 而注意对策最好不要如例子使用”加强”, “严格”, “落实”等字眼, 最好有

11、具体对策。,第五阶段 D5列出选定及验证永久对策,对策评估 针对每个对策的效益性、成本、困难性及掌握性等因素进行分析评分。 采用的方法如下： (1)多数表决法可以快速达成决定，但要避免一次表决就作成结论。 (2)达飞法为一缩小许多可能项目至较少项目的方法，这种方法能取得共识。 (3)决策矩阵法这是一种极为逻辑的选择方式。好处是在设计决策矩阵时，可以包括许多选择标准并针对各种可行方案的比较，并可对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择。,原因分析与对策评估表范例(存款不如预期),何谓关连图法,所谓关连图是当问题的因果之关系复杂时，使用箭头的进、出来将几个问题点与其要因之间的复杂因果关系表示出

12、来。并据以判定何者为问题点及原因。,关连图的略图及实施型态,如概念图：问题点1有三个原因5.6.7，所以有三个箭头指向它；标示6的项目，有三个箭头入，一个箭头出，表示它既是造成问题1的原因，也是其它原因的问题结果。活用这种图，做为解决问题的手段之方法就叫做关连图法。,数据性原因分析,查检表 何谓查检表： 查检表是将原始收集到的数据用容易了解的方式作成图形或表格，并记上检查记号，或加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。,东西未归定位查检表,记录用查检表,第一季,合 计,客厅,饭厅,男主人,女主人,女主人,其它,合 计,42,9,83,15,74,62,男主人,卧室,17,18,7,3,2,4

13、,13,7,9,28,25,30,5,4,6,8,6,8,64,200,22,29,第二季,第三季,统计图表,1.曲线图(折线图、趋势图)。 2.饼图(Chart)。 3.条形图(Bar/Column Plots)。 4.雷达图。,柏拉图,所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。以作为改善的优先级。,用前面例子的查检表数字 可以整理成底下的柏拉图,东西未归定位柏拉图,数据性原因分析实验计划法,目的： 藉由有计划的进行实验，以便达成未实验前的假设。 由于不是

14、采用“试误法”，因此能提升研发效率。 利用特殊的分析方法，以求得除了平均值以外的数值。 适用对象： 必须藉由实验以验证其假设或理论基础的单位最为适用。,实验之方式,实验之方式： Try & Error：依据每次实验结果加入自己专业判断，以决定下一次实验的参数组合。此一方法需要很强的专业知识(亦即第六感要好) 单要因实验方法：一次只改变一个要因，以寻求该要因的最佳设定值。此一方法对于有两个以上要因会同时影响特性值的话将会有问题。 多要因（多元配置）实验方法：将所有的要因做排列组合，因此每一种可能的情形都将被做实验，据此找出最佳组合。此一方法在要因个数很少时可以进行。 直交表实验方法：藉由各要因在

15、实验中出现相同次数，以平衡该要因的影响大小。此为目前可以同时解决上述两大缺点的方法。,实验计划法内容,特性值分类 要因分类 水平值设定 直交表入门 SN比分析 选择最适条件 确认实验,DOE之分类,目前DOE大致可分为以BOX及Taguchi为首的2大阵营。 其大致差异如右表,思考法则,左脑法则 左脑是处理语言、逻辑思考、以分析法解决问题 搜寻事证、数目 主管着人类的语言、阅读、书写、计算、分类，左脑的功能较发达者，是属于垂直思考型的， 右脑法则 右脑是处理表象、形象思考、发散性思考、直觉思考，直觉地了解全局 以观感印象搜寻形式及思想 而右脑主管着形象记忆、空间感、几何图形、梦想、音乐、态度及

16、情感等等。右脑发达者是属于水平思考的人,创意式问题解决Creative Problem Solving,思维类型,未来导向型问题,未来导向型问题,心智图Mind Maps 1970年Tony Buzan首创心智图Mind Maps,是以图解心像联想技巧。 企划或决策时,提供一个路线图,告诉您目前的状况及何去何从 协助搜集、整理资料 以新的、创意的方式去解决问题,如何画心智图,1.准备白纸和各种颜色笔。 2.画出中心主题：把要思考的主题，写（画）在画纸中间，用简单的图案、颜色，让心智图的主题更清晰、更能刺激头脑的联想力。 3.中心主体拉出几条枝干，将一个想法表现在一个枝干边，利用关键词、图像符号

17、、数字来记下想法。 4.观察、思考每一条枝干的想法，产生了新想法，就再分出新的支线，把新想法或画或写上去。 5.在心智图成长的过程中，把各支线间可以结合的观念，用虚线把它们连结在一起，产生新观念、新想法,各种创造性开发技巧,心智图法(Mind Map),-SWOT交叉分析,第六阶段 D6执行永久对策及效果确认,对 策,具体方案,执行者,协办者,期间,拟订行动计划who do what by when use how,追踪,执行确认,本阶段工作重点主要有： 1.执行计划及衡量计划进度，并使用统计工具 来收集资料。 2.查访顾客和供应者以收集意见。 3.就改善前和改善后的结果进行检讨。 4.评估结果。,针对对策之效果确认表,第七阶段 D7预防再发生及标准化,l标准化 -产品标准化事务流程标准化(作业程序) l模式化 -QC STORY系统图 l防呆化 -计算机化 光电化,