执行力与团队建设讲义.pptx

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1、执行力与团队建设执行力与团队建设大兴集团人力总监：王天来第一部分：执行的心智模式第一篇 执行的心智模式一一.人为谁工作人为谁工作（一）人为什么工作（一）人为什么工作（二）人为谁工作（二）人为谁工作（三）人应该用什么态度工作（三）人应该用什么态度工作（四）你是为自己工作吗（四）你是为自己工作吗（五）学会放弃（五）学会放弃（六）盘点你的收获（六）盘点你的收获（七）你是谁的主人（七）你是谁的主人岗位岗位 个人个人 希望产出:利润利润!希望产出:什麽呢什麽呢?股东股东 所有者 经营者以地主的责任感干长工 柳传志第一篇 执行的心智模式二.成功的心智模式（一）穷的含义（一）穷的含义（二）春种秋收（二）春种

2、秋收（三）舍得（三）舍得（四）厚德载福（四）厚德载福（五）受人滴水之恩当以涌泉相报（五）受人滴水之恩当以涌泉相报第一篇 执行的心智模式三.博弈（一）围棋：（一）围棋：大局观、弃子大局观、弃子（二）桥牌：（二）桥牌：合作、双赢合作、双赢（三）麻将：（三）麻将：顶住上家、看住下家、与对门是冤家，打顶住上家、看住下家、与对门是冤家，打 败三家，自己是赢家败三家，自己是赢家第二篇 执行中的角色定位上级上级下级下级本岗本岗 上级的徒弟本岗胜任的工者下级的教练做事做人全局（空间）超前（时间）第三篇 管理一.管理 管：北门的钥匙，引申为决策权管：北门的钥匙，引申为决策权 “北门之管北门之管”左传左传鲁僖公十

3、四年鲁僖公十四年 理：玉的纹，引申为治理、理顺，按规律做理：玉的纹，引申为治理、理顺，按规律做 事事第三篇 管理二.两种管理行为（一）做事（一）做事（二）管人（二）管人第三篇 管理三.四种管理能力（一）执行能力（一）执行能力（二）创造性的解决未知问题的能力（二）创造性的解决未知问题的能力（三）沟通能力（三）沟通能力（四）领导力即激励与用人能力（四）领导力即激励与用人能力第三篇 管理四.执行（一）执行是把职务内的事做好（一）执行是把职务内的事做好.（二）执行能力是拥有能把事做好的才华（二）执行能力是拥有能把事做好的才华.（三）不同层次的管理者执行的内含不同（三）不同层次的管理者执行的内含不同.职

4、业指南职业指南:1.1.执行什么是前提是基础执行什么是前提是基础 2.2.结果是执行的重点结果是执行的重点 3.3.过程是执行的保障过程是执行的保障 4.4.把握过程中做好每一个环节需要的能力和应该把握过程中做好每一个环节需要的能力和应该 掌握的法规掌握的法规第二部分：执行第一篇：例行公务的执行例行公务的执行：建立以战略为导向的执行系统一 案例分析（一）案例分析：在飞往深圳的航班上 一 案例分析（二）案例分析中的思考 1.本案例对你有什么启示?2.结合管理中的执行问题你有什么考虑?执行要从战略做起!二 执行从战略做起（一）战略实施结点图 战略战略客户客户流程流程人员人员二 执行从战略做起（二）

5、构建以战略为导向的执行系统的思路 1 1.描述、再造流程描述、再造流程 2 2.确定部门职责和工作任务确定部门职责和工作任务 3.3.将职责落实到每一个员工头上将职责落实到每一个员工头上三 流程控执行结果（一）管理流程 管理流程是指为完成某一目标或工作任务管理流程是指为完成某一目标或工作任务 时时,进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。三 流程控执行结果（二）流程描述把做的写出来把做的写出来按照写出来的去做按照写出来的去做三 流程控执行结果（三）流程再造 1.1.流程再造原则流程再造原则 (1)(1)出出 发发 点点:顾客需求顾客需求 (2)(2)对对 象象:

6、管理流程管理流程 (3)(3)主要任务主要任务:对流程进行反思反省彻底再设计对流程进行反思反省彻底再设计 (4)(4)目目 标标:绩效大幅度提高绩效大幅度提高 流程再造习称流程再造习称BPRBPR B:B:企业（组织）企业（组织）P:P:绩效绩效 R:R:设计设计 再造再造 再设计再设计三 流程控执行结果（三）流程再造 2.2.举例举例种鸡子鸡肉鸡 屠宰冷藏运输出口饲料玉米基地兽药三 流程控执行结果（三）流程再造 3.流程再造的重要性流程再造的重要性 (1)(1)所有的劳动都是一个过程所有的劳动都是一个过程.(2)(2)所有的过程都应该有章可循所有的过程都应该有章可循,要用制度保证过程正常运作

7、要用制度保证过程正常运作.(3)(3)过程中所有必要的条件都必须落实过程中所有必要的条件都必须落实.(4)(4)所有过程都需要持续的分析，都有提高的可能所有过程都需要持续的分析，都有提高的可能.(5)(5)对过程的最终结果应该有明确目标对过程的最终结果应该有明确目标.(6)(6)出现问题的时候要立即改善出现问题的时候要立即改善.(7)(7)整个组织应该作为一个团队来工作整个组织应该作为一个团队来工作.(8)(8)所有人员都应接受教育和培训所有人员都应接受教育和培训.三 流程控执行结果（四）依照流程管理流程设计组织机构 1 1.组织机构设计原则（价值链原则）组织机构设计原则（价值链原则）供应生产

8、销售财务三 流程控执行结果（四）依照流程管理流程设计组织机构 2.实例实例种鸡子鸡肉鸡 屠宰冷藏运输出口（基地部）（生产部）销售部三 流程控执行结果（四）依照流程管理流程设计组织机构 3.3.实例实例(某办公用品公司某办公用品公司)行政支持流程售后服务流程 销售流程三 流程控执行结果（五）用制度保证流程正常运作 1.1.出肉率下降的原因出肉率下降的原因屠宰去毛开膛取鸡尖取鸡爪取鸡腿取鸡翅取鸡胸取鸡脖取鸡头取鸡架三 流程控执行结果（五）用制度保证流程正常运作 2.2.制度制度 制度是指企业为制度是指企业为保证管理流程常运作保证管理流程常运作,制制 定的每个员工必须遵循的行为标准。定的每个员工必须

9、遵循的行为标准。三 流程控执行结果（五）用制度保证流程正常运作 3.3.制度发挥作用的机制制度发挥作用的机制 (1)(1)制度作用于每一个员工，通过人们期望奖励和害制度作用于每一个员工，通过人们期望奖励和害 怕惩罚的心理得怕惩罚的心理得 以执行。以执行。(2)(2)制度是强制性的，即一旦违背必须接受惩罚。制度是强制性的，即一旦违背必须接受惩罚。(3)(3)通过持续执行制度，可以使员工产生制度所要求通过持续执行制度，可以使员工产生制度所要求 的一种自觉行为的一种自觉行为三 流程控执行结果（五）用制度保证流程正常运作 4.制度分类制度分类 (1)(1)规范性制度：关于应该怎么做，不应该怎么做的规定

10、，应能做什规范性制度：关于应该怎么做，不应该怎么做的规定，应能做什 么，不能该做什么的规定。么，不能该做什么的规定。(2)(2)责任制度：关于某些工作应该做到什么程度；做到怎么办责任制度：关于某些工作应该做到什么程度；做到怎么办?做不做不 到怎么办的规定。到怎么办的规定。(3)(3)激励性制度：那些能激励员工创新，为企业做贡献的规定。激励性制度：那些能激励员工创新，为企业做贡献的规定。四 确定部门执行内容（一）聚焦公司战略的部门职责结点图总战略总战略总战略总战略生产部生产部生产部生产部人事部人事部人事部人事部研发部研发部研发部研发部战略战略战略战略客户客户流程流程流程流程人人人人战略战略战略战

11、略战略战略战略战略战略战略战略战略流程流程流程流程客户客户客户客户人人人人客户客户客户客户流程流程流程流程人人人人客户客户客户客户流程流程流程流程人人人人 供应部供应部四 确定部门执行内容（二）部门之间配合关系结点图人事部人事部人事部人事部供应部供应部供应部供应部生产部生产部生产部生产部生产部生产部生产部生产部供应部供应部供应部供应部人事部人事部人事部人事部研发部研发部研发部研发部总战略总战略总战略总战略研发部研发部研发部研发部四 确定部门执行内容（三）确定部门执行内容 以两个各方面为部门执行内容以两个各方面为部门执行内容:(1)(1)聚焦公司战略的部门目标体系聚焦公司战略的部门目标体系.(2

12、)(2)聚焦公司战略的协调其他部门的工作内容聚焦公司战略的协调其他部门的工作内容.四 确定部门执行内容（四）分解部门管理目标到个人五 确定员工执行内容（一）制定岗位管理文件 1 1.一般岗位管理文件构成一般岗位管理文件构成(职务说明书职务说明书)(1)(1)职务名称职务名称 (2)(2)职务责任职务责任 (3)(3)职权职权 (4)(4)工作任务工作任务 (5)(5)工作标准工作标准 (6)(6)工作时间工作时间 (7)(7)工作描述工作描述 (8)(8)任职资格任职资格 (9)(9)培训内容培训内容 (10)(10)待遇与晋升途径待遇与晋升途径五 确定员工执行内容（二）制定岗位管理文件 2.

13、2.最新研究成果最新研究成果 案例案例:“:“某岗位管理文件某岗位管理文件”五 确定员工执行内容（二）制定岗位管理文件 2.2.最新研究成果最新研究成果 岗位管理文件结构岗位管理文件结构:(1)(1)管理手册管理手册 (2)(2)流程文件流程文件 (3)(3)标准文件标准文件五 确定员工执行内容（二）制定岗位管理文件 2.2.最新研究成果最新研究成果 制作可操作的岗位管理文件制作可操作的岗位管理文件 (1)(1)作业指导书作业指导书 (2)(2)考核文件考核文件 (3)(3)培训文件培训文件 (4)(4)录用文件录用文件 (5)(5)薪资薪资文件文件六 用绩效管理推动执行成功（一）明确考核目的

14、（胜任度考核还是选拔考核）（一）明确考核目的（胜任度考核还是选拔考核）（二）确定考核内容（业绩（二）确定考核内容（业绩 职业道德职业道德 能力）能力）（三）科学赋分（三）科学赋分（三）确定考核角度（三）确定考核角度（四）及时反馈（四）及时反馈（五）由绩效考核向绩效管理过度（五）由绩效考核向绩效管理过度六 用绩效管理推动执行成功举例举例:“:“某公司考核方案某公司考核方案”一一.经营管理暗点亮点经营管理暗点亮点 经营管理暗点经营管理暗点:(1)(1)(2)(2)(3)(3)经营管理亮点经营管理亮点:(1)(1)(2)(2)(3)(3)说明：说明：说明：说明：暗点暗点/亮点只能从以下三个方面中各选

15、一条。亮点只能从以下三个方面中各选一条。核心考核指标完成的暗点和亮点核心考核指标完成的暗点和亮点:(1)(1)利润增长利润增长 (2)(2)资金周转资金周转 (3)(3)收入增长收入增长 (4)(4)成本控制成本控制 核心竞争力提升的暗点和亮点核心竞争力提升的暗点和亮点 (1)(1)顾客投诉及满意度顾客投诉及满意度 (2)(2)顾客服务顾客服务 管理管理 (1)(1)组织气氛组织气氛 (2)(2)执行执行 (3)(3)变革创新变革创新二二 核心绩效指标完成情况核心绩效指标完成情况 1.1.比去年同期增减的原因及分析比去年同期增减的原因及分析(限限200200字字)2.2.改进措施和效果预计改进

16、措施和效果预计(限限200200字字)核心绩效标核心绩效标核心绩效标核心绩效标年初承诺年初承诺年初承诺年初承诺本年当期本年当期本年当期本年当期完成年初诺完成年初诺完成年初诺完成年初诺%去年同去年同去年同去年同期期期期同比增长同比增长同比增长同比增长%营业收入营业收入利润总额利润总额流动资金周转流动资金周转天数天数期间费用率期间费用率 三三 客户满意度调查分析客户满意度调查分析 1.1.分析说明分析说明(限限200200字字)2.2.改善服务措施改善服务措施(限限200200字字)去年全年去年全年去年全年去年全年本年当期本年当期本年当期本年当期同比增减同比增减同比增减同比增减综合管理满意度综合管

17、理满意度解决问题满意度解决问题满意度信息服务满意度信息服务满意度物业管理满意度物业管理满意度硬件条件满意度硬件条件满意度四 组织学习与成长 1.1.分析说明分析说明(限限200200字字)2.2.改善措施改善措施(限限200200字字)关键人员组织气氛指数关键人员组织气氛指数关键人员组织气氛指数关键人员组织气氛指数 去年同期去年同期去年同期去年同期本年当期本年当期本年当期本年当期责任感责任感凝聚力凝聚力进取心进取心协作性协作性创新力创新力团队学习能力团队学习能力第二篇：临时交办任务的执行第二篇 临时交办公务的执行解决临时交办的工作是执行 中常见的问题.产生临时交办工作的原因产生临时交办工作的原

18、因:1.1.发展中的组织管理不规范发展中的组织管理不规范 2 2.机构重组初期或组织暂时缺员机构重组初期或组织暂时缺员 3.3.经营方向变化经营方向变化 4 4.环境变化环境变化 5 5.出现意外出现意外 一 接受确认命令 命令的三要素:1.1.2.2.3.3.职业指南:二 向下传达命令（一）好命令的特征 1 1.管理游戏管理游戏:“:“下命令下命令”2 2.好命令的特征好命令的特征 (1)(1)清楚清楚 (2)(2)简洁简洁 (3)(3)是一个逻辑程序是一个逻辑程序二 向下传达命令（二）命令前的思考 1 1.希望达到什么样的结果？希望达到什么样的结果？2 2.谁适合做这件工作？谁适合做这件工

19、作？3 3.达到预期目标需要按哪些步骤去做？达到预期目标需要按哪些步骤去做？4 4.如何简化指示使员工理解它？如何简化指示使员工理解它？5 5.员工执行这些步骤还需要培训吗？员工执行这些步骤还需要培训吗？6 6.新指示会对部门运作的其它方面造成影响吗？新指示会对部门运作的其它方面造成影响吗？二 向下传达命令（三）如何传达命令 1.1.解释为什么执行这个命令。解释为什么执行这个命令。2 2.命令命令要清楚简洁，把命令分解成若干个合要清楚简洁，把命令分解成若干个合 乎逻辑的步骤。乎逻辑的步骤。3 3.询问员工是否了解命令。询问员工是否了解命令。4 4.在执行命令这个问题上在执行命令这个问题上,可以

20、可以考虑来自员工考虑来自员工 的反馈，尤其是反面意见，基层员工会对的反馈，尤其是反面意见，基层员工会对 完成工作有很好的建议。完成工作有很好的建议。三 执行的标准执行的四条标准:(一一)以标准的以标准的120%120%完成领导布置的工作完成领导布置的工作(二二)带好队伍带好队伍(三三)随时提供领导需要的信息（包含主动复命制）随时提供领导需要的信息（包含主动复命制）(四四)协助其他部门完成任务协助其他部门完成任务职业指南职业指南:服从是一种美德服从是一种美德 完美的执行是成功的关键完美的执行是成功的关键四 汇报和复命（一）汇报和复命的规则 1 1.当日工作完成后当日工作完成后,立即向上级报告。立

21、即向上级报告。2 2.一日以上完成的工作一日以上完成的工作,每天下班前报告进度。每天下班前报告进度。3 3.领导若要求领导若要求,可以口头报告。可以口头报告。4 4.书面报告要简洁扼要书面报告要简洁扼要,数字准确。数字准确。5.5.坏消息更应该及时报告坏消息更应该及时报告,严禁报喜不报忧。严禁报喜不报忧。职业指南职业指南:不汇报和复命等于没有做工作不汇报和复命等于没有做工作.谁要是让领导成为自己部门工作进度的信息盲谁要是让领导成为自己部门工作进度的信息盲,就等于将领导当热就等于将领导当热 锅里的蚂蚁炒锅里的蚂蚁炒.四 汇报和复命（二）不能如期完成工作时的汇报和复命 1 1.2 2.3 3.指南

22、指南指南指南:第三篇：执行中的突发事件第三篇 执行中的突发事件 突发事件很难避免,能否善于处理突发事件是考验管理者执行能力的一个标尺.一 突发事件 突发事件是指,在管理过程中突然发生的令人措手不及,对组织影响巨大而深远的事情.二 案例分析案例:“在幼儿园”三 解决问题的思路问题 临时对策 分析原因 对策 本质追究 再发生防止 标准化 第四篇：解决执行中的未知问题第四篇 解决执行中的未知问题 解决未知问题的能力是进入更高管理境界或领域的通行证.一 ECRS思考原则能不能排除某些工作 -E能不能使某些工作结合 -C能不能变更某些工作顺序-R能不能使某些工作简化 -S 改善时请遵守改善时请遵守ECR

23、SECRS思考原则，否则改善问题思考原则，否则改善问题将造成重复思考，甚至无效劳动将造成重复思考，甚至无效劳动二 5w 1H 思考方法现状如何现状如何现状如何现状如何为什么为什么为什么为什么能否改善能否改善能否改善能否改善要改善怎么办要改善怎么办要改善怎么办要改善怎么办 对象对象对象对象 (WHAT0)(WHAT0)生产什么生产什么生产什么生产什么生产什么生产什么生产什么生产什么 为什么生产为什么生产为什么生产为什么生产可否生产别的可否生产别的可否生产别的可否生产别的应该怎麽更新应该怎麽更新应该怎麽更新应该怎麽更新 目的（目的（目的（目的（WHYWHY）干什么干什么干什么干什么为何以它为目的为

24、何以它为目的为何以它为目的为何以它为目的有无别的选择有无别的选择有无别的选择有无别的选择要选择怎么办要选择怎么办要选择怎么办要选择怎么办 场（场（场（场（WHEREWHERE）在哪儿干在哪儿干在哪儿干在哪儿干为何在那儿干为何在那儿干为何在那儿干为何在那儿干可否在别处干可否在别处干可否在别处干可否在别处干应该在哪干应该在哪干应该在哪干应该在哪干 时间程序时间程序时间程序时间程序（WHENWHEN）何时干何时干何时干何时干为何那时干为何那时干为何那时干为何那时干可否别时干可否别时干可否别时干可否别时干应该何干时应该何干时应该何干时应该何干时 作业人员作业人员作业人员作业人员（WHOWHO）谁干谁干

25、谁干谁干为何他干为何他干为何他干为何他干可否别人干可否别人干可否别人干可否别人干应该谁干应该谁干应该谁干应该谁干 手段（手段（手段（手段（HOWHOW）怎麽干怎麽干怎麽干怎麽干为何用此法干为何用此法干为何用此法干为何用此法干有无其他方法干有无其他方法干有无其他方法干有无其他方法干应该怎麽干应该怎麽干应该怎麽干应该怎麽干内内 容容思考程序思考程序5W1H5W1H思考方法可以使改善工作深化思考方法可以使改善工作深化三 追溯问题的思路问问题题有有无无规规范范无规范无规范制定规范制定规范培训掌握培训掌握执行检查执行检查有有规规范范培培训训与与否否培训培训未培训未培训执行检查执行检查培训掌握培训掌握执行

26、检查执行检查规范不合理规范不合理修改规范修改规范合理执行合理执行四 现场分析的思路4M物料品种多包装物物料多剩的多送的多方法人员管理无规范位置无规则人技能素质机少个别设备生产能力不足过时低效五 戴明环(认识论在改善中的应用)(一)戴明环“PDCA”循环说 P P 计划计划 D D 实施实施 C C 检查检查(标准化标准化)A A 处理处理(调整调整)六 现场管理“5s”(一一一一)整理：整理：整理：整理：1 1、将有用的和无用的物品分开；、将有用的和无用的物品分开；2 2、将无用的物品清理走，将有用的物品留下。、将无用的物品清理走，将有用的物品留下。(二二二二)整顿：整顿：整顿：整顿：1 1、

27、有用的留下后，按规定摆放整齐；、有用的留下后，按规定摆放整齐；2 2、定位、归位、做好标识，保证使用方便。、定位、归位、做好标识，保证使用方便。(三三三三)清扫：清扫：清扫：清扫：1 1、打扫、去脏、去乱；、打扫、去脏、去乱；2 2、清扫过程有具体明确的数量和质量的要求。、清扫过程有具体明确的数量和质量的要求。(四四四四)清洁：清洁：清洁：清洁：1 1、清洁要有高标准。如：环境，一尘不染，漆见本色、铁见光；、清洁要有高标准。如：环境，一尘不染，漆见本色、铁见光；2 2、维护整理、整顿、清扫和清洁成果，根绝一切污染源、质量污点和、维护整理、整顿、清扫和清洁成果，根绝一切污染源、质量污点和 安全隐

28、患。安全隐患。(五五五五)素养：素养：素养：素养：1 1、员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作；、员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作；2 2、将、将5S5S5S5S变成每一个岗位的规范和每一个人的行为习惯。变成每一个岗位的规范和每一个人的行为习惯。七 用分解的思维方式解决问题（一）买那里的房子？七 用分解的思维方式解决问题（二）影响买房子的因素 1 1价格价格 2 2地点地点 3 3周边配套环境周边配套环境 4 4小区环境小区环境 5 5升值空间升值空间七 用分解的思维方式解决问题价价价价 格格格格地地地地 点点点点周边配周边配周边配周边配套环境套环境套环境套

29、环境小区环小区环小区环小区环境境境境升值空升值空升值空升值空间间间间总分总分总分总分七 用分解的思维方式解决问题分解：分解是把整体分解为个个部分来认识的方法。分解不是将整体分解为部分，而是深入到事物的内部去。八 用综合的思维方式解决问题（一）人员流动因素 缺少晋升的机会（缺少晋升的机会（6 6人）、缺少上级信任（人）、工人）、缺少上级信任（人）、工作与职业追求不苻（作与职业追求不苻（1010人）、缺少提高技能的机（人）、缺少提高技能的机（8 8人）、人）、与上级关系紧张（与上级关系紧张（1 1人）、无决策权（人）、无决策权（2 2人）、缺少培训进人）、缺少培训进修机会（修机会（1818人）、对

30、整体工资待遇不满意（人）、对整体工资待遇不满意（6 6人）、自己人）、自己创业（创业（2 2人）、健康原因（人）、健康原因（3 3人）、配偶工作地点变化（人）、配偶工作地点变化（1 1人）、上下班交通太（人）、上下班交通太（2121人）、对福利不满意（人）、对福利不满意（2 2人）、人）、与下级关系紧张（与下级关系紧张（1 1人）、直接上级无能（人）、直接上级无能（2 2人）、工作责人）、工作责任过重（任过重（2 2人）、技能只是无法发挥（人）、技能只是无法发挥（1212人）、工作职责人）、工作职责不清（不清（6 6人）人）八 用综合的思维方式解决问题（二）人员流动原因分析 （1 1）职业发展

31、原因（缺少晋升机会）职业发展原因（缺少晋升机会6 6人、工作与职业追求不相符人、工作与职业追求不相符1010人、人、技能无法发挥技能无法发挥1212人）人）2828 （2 2）能力发展和成长原因（缺少技能提高机会）能力发展和成长原因（缺少技能提高机会8 8人、缺少培训进修机会人、缺少培训进修机会 18 18人）人）2626 （3 3）人际关系原因（与上级关系紧张）人际关系原因（与上级关系紧张1 1人、与下级关系紧张人、与下级关系紧张1 1人、缺少人、缺少 上级信任上级信任1 1人）人）3 3 （4 4）员工个人原因（自己创业）员工个人原因（自己创业2 2人人、健康原因健康原因3 3人、配偶工作

32、地点人、配偶工作地点 变化变化1 1人、上下班交通耗时人、上下班交通耗时2121人）人）2727 （5 5）薪酬原因（对整体工资待遇不满意）薪酬原因（对整体工资待遇不满意6 6人、对福利不满意人、对福利不满意2 2人）人）8 8 （6 6）工作制度等原因（工作职责过重）工作制度等原因（工作职责过重2 2人、工作职责不清人、工作职责不清6 6人、无决策人、无决策 权权2 2人）人）1010八 用综合的思维方式解决问题（三）人员流动原因数理统计分析流动原因流动原因流动原因流动原因频次频次百分比百分比排序排序职业发展原因职业发展原因2828次次2727.45.451 1员工个人原因员工个人原因272

33、7次次2626.47.472 2能力发展和成长原因能力发展和成长原因26262525.49.493 3工作制度等原因工作制度等原因10109 9.80.804 4薪酬原因薪酬原因8 87 7.84.845 5人际关系原因人际关系原因3 32 2.94.946 6八 用综合的思维方式解决问题（四）解决问题对策（员工、管理者、环境）解决问题对策（员工、管理者、环境）（1 1）问题集中在三个领域）问题集中在三个领域 （2 2）职业发展原因、能力发展和成展原因原因近）职业发展原因、能力发展和成展原因原因近 似，可能与欠缺双向成就理念和职业生涯规划似，可能与欠缺双向成就理念和职业生涯规划 有关系。有关系

34、。（3 3）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招 聘角度解决聘角度解决 （4 4）对策可用分析方式解决）对策可用分析方式解决八 用综合的思维方式解决问题综合：是把对于事务的各个部分的认识结合成整体来认识的方法。九 解决未知问题的智慧(一)管理游戏:“海上遇险”说明说明:你们驾驶一艘游艇行驶在太平洋上。由于一场大火，游艇的大部分你们驾驶一艘游艇行驶在太平洋上。由于一场大火，游艇的大部分地方和设备都遭到破坏，并在缓慢下沉。因为关键的航行设备被烧坏，地方和设备都遭到破坏，并在缓慢下沉。因为关键的航行设备被烧坏，当时你和船员在努力控制大火，所以，你们对所处

35、的位置不清楚。估计当时你和船员在努力控制大火，所以，你们对所处的位置不清楚。估计你们的位置在最近的陆地的南或西南方你们的位置在最近的陆地的南或西南方15001500公里处。公里处。下面是大火后保存下来的下面是大火后保存下来的1515件物品。此外，你们还有一艘橡皮救生件物品。此外，你们还有一艘橡皮救生筏，足够容纳你、其他船员和筏，足够容纳你、其他船员和1515件物品中的件物品中的7 7件物品。救生筏中的救生件物品。救生筏中的救生包里的有一盒香烟，几盒火柴和包里的有一盒香烟，几盒火柴和5 5张一元钱的钞票张一元钱的钞票,这几种东西不计算在这几种东西不计算在7 7件物品内件物品内.你的任务是根据以下

36、物品对你生存的重要性挑出七件物品。你的任务是根据以下物品对你生存的重要性挑出七件物品。1 1 表示表示最重要最重要,2,2 次之，依次类推。次之，依次类推。(二)游戏操作表 十五件物品十五件物品 个人排序个人排序 专家排序专家排序 六分仪器六分仪器 刮脸镜刮脸镜 26 26升罐装水升罐装水 蚊帐蚊帐 一箱军用干粮一箱军用干粮 太平洋地图太平洋地图 坐垫（漂浮装置）坐垫（漂浮装置）10 10升罐装液化石油气升罐装液化石油气 小型无线电收音机小型无线电收音机 鲨鱼驱赶器鲨鱼驱赶器 20M 20M2 2不透明塑料布不透明塑料布 1.2 1.2升升6060度烈性酒度烈性酒 15 15米长尼龙绳米长尼龙

37、绳 两盒巧克力两盒巧克力 钓鱼具钓鱼具 确认7种物品:1.罐装水 2.军用干粮 3.塑料布 4.钓鱼具 5.刮脸镜 6.液化石油气 7.座垫七 解决未知问题的智慧(四)解决未知问题的思路 1 1.概念：确定目标、方向；确认它是什么或做什么概念：确定目标、方向；确认它是什么或做什么 2 2.判断：目标确定后确定先做什么？后做什么？判断：目标确定后确定先做什么？后做什么？3 3.推理：这件事怎么做推理：这件事怎么做 概念概念 判断判断 推理推理 第三部分：管理哲学 上善若水 一一一一.管理是什么管理是什么管理是什么管理是什么 二二二二.两支手枪的启发两支手枪的启发两支手枪的启发两支手枪的启发“将以

38、不能为能将以不能为能将以不能为能将以不能为能”三三三三.矿泉水、糖水、蜂蜜水、黄连水、矿泉水矿泉水、糖水、蜂蜜水、黄连水、矿泉水矿泉水、糖水、蜂蜜水、黄连水、矿泉水矿泉水、糖水、蜂蜜水、黄连水、矿泉水 四四四四.金元宝与大老虎金元宝与大老虎金元宝与大老虎金元宝与大老虎联想为什么联想为什么联想为什么联想为什么 五五五五.斜坡球理论斜坡球理论斜坡球理论斜坡球理论海尔如是说海尔如是说海尔如是说海尔如是说 六六六六.“江海所以为百谷王者，是以其善下故为百谷王江海所以为百谷王者，是以其善下故为百谷王江海所以为百谷王者，是以其善下故为百谷王江海所以为百谷王者，是以其善下故为百谷王”七七七七.要敢于说要敢于说要敢于说要敢于说“不不不不”八八八八.激励与控制激励与控制激励与控制激励与控制 九九九九.鲶鱼效应鲶鱼效应鲶鱼效应鲶鱼效应 十十十十.引弓不发引弓不发引弓不发引弓不发造势造势造势造势十一十一十一十一.水式管理水式管理水式管理水式管理十二十二十二十二.不战而屈人之兵，上战也不战而屈人之兵，上战也不战而屈人之兵，上战也不战而屈人之兵，上战也企业文化企业文化企业文化企业文化