工艺礼品加工设备公司企业战略.docx
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1、工艺礼品加工设备公司企业战略目录第一章 企业战略3一、 绩效的含义与特点3二、 绩效考核的步骤与方法4三、 薪酬的概念、构成与功能12四、 基本薪酬设计16五、 人力资源规划的含义与内容24六、 人力资源需求与供给预测26七、 品牌33八、 品牌资产34九、 产品策略36十、 定价策略41十一、 渠道冲突管理52十二、 不同类型商品分销渠道的构建57十三、 渠道差距评估65十四、 分销渠道运行绩效评估68第二章 项目背景分析73一、 产业环境分析73二、 必要性分析74第三章 公司简介75一、 公司基本信息75二、 公司简介75第四章 人力资源分析77一、 人力资源配置77二、 员工技能培训7
2、7第五章 SWOT分析79一、 优势分析(S)79二、 劣势分析(W)80三、 机会分析(O)81四、 威胁分析(T)81第六章 法人治理87一、 股东权利及义务87二、 董事89三、 高级管理人员94四、 监事96第一章 企业战略一、 绩效的含义与特点(一)绩效的含义绩效就其范围而言,可以分为企业绩效、部门绩效和员工个人绩效三种,这里主要研究的是员工个人绩效及其相关的问题。员工个人绩效是指员工个人从事其本职工作后所产生的成绩和成果。员工个人绩效是其工作结果的直接反映,对其所在部门和整个企业的目标能否实现有直接影响。员工个人绩效是已经表现出来的工作结果和工作行为,也是能够评价的工作结果和工作行
3、为。(二)绩效的特点(1)多因性。多因性是指员工个人绩效的优劣及形成是多种因素综合作用的结果,而不是由某个单一的因素能够决定的。影响绩效的因素主要包括员工个人所拥有的与工作相关的知识与能力,受到的激励与所处的环境等。其中,知识与能力是主观因素,激励与环境是客观因素。(2)多维性。多维性是指员工个人的绩效往往是从多方面体现的。因此,必须从多维度或多方面分析考查员工的工作绩效。(3)变动性。变动性是指员工个人的绩效不是固定不变的,随着时间的推移和主客观条件的变化,绩效也会发生变化。因此,要用变化发展的眼光看待绩效问题。二、 绩效考核的步骤与方法(一)绩效考核的步骤1、绩效考核的准备阶段这一阶段的主
4、要任务是制订绩效考核计划和做好技术准备工作。绩效考核计划中需要明确绩效考核的目的和对象,确定适宜的考核内容和时间。绩效考核的技术准备工作包括选择考核者、明确考核标准、确定考核方法等。2绩效考核的实施阶段这一阶段的主要任务是绩效沟通与绩效考核评价。(1)绩效沟通。绩效沟通是指围绕员工工作绩效问题而进行的上下级的交流、讨论和协商,它贯穿于绩效考核的整个周期和整个过程。通过沟通确定绩效目标,这在前面的准备阶段已经提及。进入考核实施阶段后,绩效沟通主要是管理者对下级人员完成绩效目标的情况进行了解,给予必要的督促、指导和建议,帮助他们克服困难、实现绩效目标。这是从绩效目标确定到绩效考核完成之前的持续不断
5、的沟通,其实质是一种日常管理活动。(2)绩效考核评价。绩效考核评价从狭义上来说,是指在一定的考核周期结束时,选择相应的考核主体和考核方法,收集和整理相关信息,对组织成员完成绩效目标的情况做出整体考核和综合评价的过程。绩效考核评价主体一般包括上级、同事、下级、本人和客户五类。由于这些主体所处的位置不同,收集考核信息的来源不同,每个人的价值观念和思想方法也存在差异,所以对被考核者工作绩效的看法和评价也会存在分歧,甚至很大的分歧,这是考核中经常遇到的一个实际问题。为了保证绩效考核的客观公正性,必须根据绩效考核指标的性质来选择主体。选择的考核主体应当是在某些考核指标方面对考核对象的行为表现最为了解的人
6、。当不同的考核主体对某一指标的人员行为表现都比较了解时,就应当让他们都参与到这项指标的考核中来,以便最大限度地避免考核的片面性。考核方法是进行绩效考核的技术手段和方式。实践中经常使用的方法有很多,根据企业的实际情况选择和运用合理有效的考核方法是企业实施考核的重要内容。后面我们将详细讨论这个问题。绩效考核是对客观行为及其结果的主观评价,所以出现一些误差甚至错误往往是不可避免的。导致这些误差和错误的原因主要是出现在考核主体身上的晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应和偏见效应等。因此,必须采取有效措施,最大限度地减少和消除这些差和错误。2、绩效考核结果的反馈绩效考核的具体实施结束以后,就
7、进入了绩效考核结果的反馈阶段。这一阶段的主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通,具体指出员工在绩效方面存在的问题,指导员工制订出绩效改进的计划,还要对该计划的执行效果进行跟踪并给予指导。3、绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用是绩效考核过程的最后一个阶段。这一阶段的主要任务是将考核结果的大量信息、资料进行分析整理,把这些结果合理地运用到人力资源开发与管理工作的各个环节,使之成为人力资源开发与管理各个环节工作的重要依据,而这也正是绩效考核工作的归宿。(二)绩效考核的方法常用的绩效考核方法主要有以下八种。1、民主评议法民主评议法是指在听取考核对象个人述职报告的基础上,由考核对象的上级主管
8、、同事下级以及与其有工作关系的人员,对其工作绩效做出评价,然后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核结果。这种方法常用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核。它的优点是民主性强、操作程序比较简单、容易控制,缺点是难免会有人为因素导致的评价偏差2、书面鉴定法书面鉴定法是指考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的方法。书面鉴定一般包括考核对象的成绩与不足、潜在能力、改进建议和培养方法等内容。它的内容、格式、篇幅和重点完全由考核者自行掌握,没有标准的规范。由于这种方法只涉及总体,缺乏精确的维度和衡量标准,只有定性分析没有量化的数据,所以很难进行相互比较,也无法作为人力资源管理决策的可靠依据。然
9、而,由于这种方法明确灵活、反馈简洁,所以常用于对企业中初、中级专业技术人员和职能管理人员的绩效考核3、关键事件法关键事件法就是通过观察,用描述性的文字记录下企业员工在工作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为。考核者运用这些长期记录下来的事实依据,对考核对象的工作绩效进行评价。关键事件首先必须是具体的事件或行为,而非对某种品质或能力的评价判断。它对工作绩效的影响可以是好的和有效的,也可以是坏的和无效的;它对工作绩效的影响是重要的而不是一般的;对它的记录是长期的而不是短期的。此方法的优点是考核结果以事实为依据,说服力强,也能够使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。缺点是缺
10、少唯一的考核标准,考核结果难以进行横向比较,因而不适用于为员工的奖励分配提供依据。4、比较法比较法是将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较,进而确定其绩效水平的考核方法。它通过对员工之间的相互比较,排出所有被考核者的绩效优劣顺序。此类方法只适用于被考核者人数较少的情况。该类方法最常用的形式有以下三种。(1)直接排序法。即考核者以自己对考核对象工作绩效的整体印象为依据进行评价,将考核对象根据绩效评价由高到低排出一个顺序来。(2)交替排序法。交替排序法是直接排序法的一个变形。考核者先从所有的考核对象中选出最好和最差的两名,然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名,依此类推,直至全部人员的顺序排定。
11、表8-6是使用交替排序法进行绩效考核的一个简单例子。(3)一一对比法。即考核者根据考核标准,将每个被考核者与其他被考核者一一结对进行比较,并分出每次比较的高下。在所有-对比完成后,统计每一名被考核者评价为高者的次数,就可以排出一个总次序。假定某企业的某部门要对五名员工进行绩效考核。5、量表法量表法是指把绩效考核的指标和标准制作成量表,根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法。这里主要介绍评级量表法和行为锚定评价法。(1)评级量表法。评级量表法也叫评价量表法或图表评价尺度法,是指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标,然后将每个指标的评价尺度划分为若干等级。(2)行为锚定评价法。行为锚定评价
12、法是把评级量表法与关键事件法结合起来,取二者之所长的方法。这种方法为每一职位的各个考核维度都设计出一个评分量表,量表上的每个分数刻度都对应有一些典型行为的描述性文字说明(即行为锚定),供考核者在对考核对象进行评价打分时参考。(3)从顾客角度考核企业绩效。企业为了获得长远的财务业绩,就必须创造出让顾客满意的产品和服务。(4)从内部流程角度考核企业绩效。这是平衡计分卡法突破传统绩效考核的显著特征之一。传统绩效考核虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等考核指标,但是往往停留在单部门上,仅靠改造这些指标,只能有助于组织生存,而不能形成组织独特的竞争优势。平衡计分卡法从满足投资者和客户需要的角度出发,在
13、价值链上针对内部的业务流程进行分析,提出了四种绩效属性:质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向的考核和成本指标的考核,这就使得考核范围拓展到了企业中的各个部门。(5)从学习与成长角度考核企业绩效。平衡计分卡法实施的目的和特点之一就是避免短期行为,强调未来投资的重要性,同时并不局限于传统的设备改造升级,更注重员工系统和业务流程的投资,注重分析满足顾客需求的能力和现有能力的差距,将注意力集中在内部技能和能力上。这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务被逐步缩小。(6)从财务角度考核企业绩效。作为市场主体,企业必须以盈利作为生存和发展的基础。企业各个方面的改善只是实现目标的手段,而木是目标本身。
14、企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。平衡计分卡法将财务方面作为所有目标考核的焦点。如果说每项考核方法是综合绩效考核制度这条纽带的一部分,那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。建立平衡计分卡可以按照这样一个系统化的过程来完成。这里需要注意的是,应先根据企业战略来建立企业的平衡计分卡,再根据平衡计分卡来制订战略的实施计划,最后用平衡计分卡进行战略评估、反馈与修正,而不是相反。否则,平衡计分卡就变成了对战略实施计划的监测工具,而不是战略管理的工具。6、关键绩效指标法关键绩效指标(KPI)是基于企业经营管理绩效的系统考核体系,是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,
15、是宏观战略决策执行效果的监测指针,对组织战略目标有增值作用。通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。建立KPI体系一般有两条主线,一是按组织结构分解,多采用目标手段法;二是按主要流程分解,多采用目标责任法。基于建立KPI的两条主线,一般有三种方法来建立企业的KPI体系:依据部门承担责任的不同建立KPI体系,依据职类、职种的工作性质的不同建立KPI体系,依据平衡计分卡建立企业的KPI体系。7、目标管理法目标管理是通过组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为考核组织绩
16、效以及每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准的一种程序或过程。目标管理法分为以下两种。(1)绩效考核中的目标管理法。绩效考核中的目标管理程序。(2)基于标杆超越的目标管理法。标杆超越是指不断寻找和研究业内外一流的、有名望企业的最佳实践,以此为标杆,将本企业的产品、服务和管理等方面实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较,分析这些标杆企业达到优秀水平的原因,结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略,从而赶超一流企业或创造高绩效不断循环提高的过程。标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路。以标杆超越为基础设计的绩效考核体系。三、 薪酬的概念、构成与功能(一)
17、薪酬的概念与构成薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种直接的和间接的经济收入。在企业中,员工的薪酬一般是由基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬三部分构成的。(1)基本薪酬:指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给员工的比较稳定的薪酬。(2)激励薪酬:指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给员工的具有变动性质的薪酬。(3)间接薪酬:指企业给员工提供的各种福利。与基本薪酬和激励薪酬不同,间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系,往往都具有普遍性,通俗地讲就是“人人都有份”。(二)薪酬的功能薪酬的功能是指薪酬本身所应具有的职能和作用。从人力资源管理的角度讲,薪酬是人力资源管
18、理的重要工具。其功能是同人力资源管理的总体功能一致的,也就是吸引、保留和激励企业所需的人力资源,调动员工工作的积极性和创造性,使员工愿意并努力为企业工作。1、薪酬对员工的功能(1)保障功能。在市场经济条件下,薪酬收入是绝大部分劳动者的主要收入来源,它对于劳动者及其家庭的保障作用是其他任何保障手段都无法替代的。薪酬对员工的保障不仅体现在它要满足负工及其家庭的吃、穿、住、用等各方面的基本生存需要,同时还体现在它要满足员工及其家庭的娱乐、教育、培训等方面的发展需要。(2)激励功能。从心理学角度来说,薪酬是个人和企业之间的一种心理契约,这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以
19、及工作绩效,即产生激励作用。现实生活中,员工一方面要追求实在的利益以提高自己的生活水平;另一方面还重视追求自身的价值、主人翁感和认同感。员工对薪酬的需要在其生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我价值实现需要五个层次上都有所表现。所以薪酬不仅仅是满足员工物质及休闲需要的手段,而且还是满足员工的价值实现和被尊重需要的手段。因此,薪酬会在很大程度上影响一个人的情绪、积极性和能力发挥。(3)调节功能。薪酬的调节功能是指薪酬作为一种重要的经济杠杆,可以调节劳动力在社会各地区、各部门和各企业之间的流动。员工薪酬水平的高低可以大体说明其在社会上所处的位置。在企业内部,员工的相对薪酬水平的高低往往也代表
20、了员工在企业内部的地位和层次,从而成为对员工个人价值和成就进行识别的一种信号。因此,员工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及在企业内部价值的关注。所以,当一个人在不同企业可能获得的薪酬水平差距足够大时,薪酬因素实际上构成了劳动力在地区、部门和企业间流动的主要原因。2、薪酬对企业的功能(1)增值功能。从企业投资活动的角度考察,薪酬是企业购买劳动力的成本,它能够给企业带来大于成本的预期收益。这种收益的存在,成为企业聘用员工的动力机制,也明确反映了薪酬的增值功能。同时,薪酬还是控制企业成本的重要因素。对于任何企业来说,薪酬成本都是一项不容忽视的成本支出。有效地控制薪酬成本支出对于大多数
21、企业的经营成功来说都具有重大意义。(2)改善用人活动功效的功能。从管理活动的角度来看,薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号,通过这种信号可以让员工了解什么样的行为、态度和业绩是受到鼓励的,是对企业有贡献的,从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。所以,薪酬不仅决定了企业可以招聘到的员工数量和质量,也决定了企业的人力资源存量,还决定了现有员工受到激励的状况,影响到他们的工作效率、出勤率、归属感和忠诚度,从而直接影响到企业的生产能力和工作效率。(3)协调企业内部关系和塑造企业文化的功能。薪酬一方面通过其水平的变动,将企业目标和管理者意图传递给员工,促使个人行
22、为与企业行为融合,有助于协调员工与企业之间的关系;另一方面,通过合理的薪酬差别和结构,有助于化解企业和员工之间的矛盾。同时,合理和富有激励性的薪酬制度会有助于塑造良好的企业文化,或者是对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。(4)促进企业变革和发展的功能。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队来创造出与变革相适应的内部和外部氛围,从而有效地推动企业的变革和发展,使企业的经营活动变得更加灵活,对市场和客户的反应更为迅速有效。3、薪酬对社会的功能薪酬除了对于员工个人和企业具有直接的功能之外,对于整个社会也有独特的,能。薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行,也会影响到人民的生活质量,还会影响到
23、社会的稳定等。另外,薪酬也调节人们择业和就业的流向。四、 基本薪酬设计(一)基本薪酬设计的前提由于基本薪酬是指企业依据薪酬调查和员工的职位、职级、能力及工作结果支付给员工的报酬,因此,薪酬调查和职位等级的建立便成为企业基本薪酬设计的前提。1、薪酬调查的实施实施薪酬调查大体上包括以下五个步骤,(1)选择需要调查的职位。企业进行薪酬调查时,首先要选择需要调查的典型职位。典型职位的确定主要考虑企业的需要和调查的方便,应当选择那些在同地区或同行业大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位。既要调查典型职位的薪酬水平,也要调查典型职位的工作内容,以保证调查内容的可参考性和可借鉴性。(2)确定调查的范围。
24、也就是说确定在什么范围内收集相关的信息。调查的范围应当根据职位的招聘范围来确定。不同类型的职位,调查的范围应当是不同的。(3)确定调查的项目。薪酬调查的项目应该既包括基本薪酬,又包括激励薪酬和间接薪酬,只有这样才能够既了解调查对象基本薪酬的水平,又了解其他项目和总体薪酬的水平。为确定本企业本职位合理的基本薪酬和总体薪酬提供可靠的依据。(4)进行实际调查。前期的准备工作结束以后,就可以着手进行实际调查。为了保证调查的效果,一般需要设计出调查问卷,问卷除了要包括薪酬方面的信息外,还应当包括企业本身和职位本身的一些信息。同时,还可以进行访谈调查。进行访谈调查时,也应该准备好访谈提纲并做好访谈记录。(
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