机械及行业设备公司绩效与薪酬管理分析.docx
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1、机械及行业设备公司绩效与薪酬管理分析目录第一章 绩效与薪酬管理分析4一、 薪酬结构设计的原则4二、 薪酬结构设计的目标6三、 宽带薪酬的局限性以及实施条件7四、 宽带薪酬结构的设计13五、 绩效评价结果的具体应用18六、 绩效评价结果的应用原则21七、 绩效诊断的过程22八、 绩效诊断的方法24九、 绩效反馈的原则26十、 绩效反馈的内容28十一、 员工福利管理30十二、 员工福利设计的流程33十三、 非法定福利38十四、 法定福利39第二章 公司概况46一、 公司基本信息46二、 公司主要财务数据46第三章 项目基本情况48一、 项目承办单位48二、 项目实施的可行性49三、 项目建设选址4
2、9四、 建筑物建设规模50五、 项目总投资及资金构成50六、 资金筹措方案50七、 项目预期经济效益规划目标51八、 项目建设进度规划51第四章 项目背景分析53一、 产业环境分析53二、 必要性分析53第五章 法人治理55一、 股东权利及义务55二、 董事62三、 高级管理人员66四、 监事68第六章 发展规划分析70一、 公司发展规划70二、 保障措施71第七章 项目风险防范分析74一、 项目风险分析74二、 项目风险对策76第一章 绩效与薪酬管理分析一、 薪酬结构设计的原则1、战略导向原则战略导向原则是指,在制定企业薪酬政策和制度时必须体现企业发展的战略要求。企业的薪酬不仅是一种制度,也
3、是一种机制。合理的薪酬设计,能使有利于企业发展的战略的因素得到提高和成长,同时使那些不利于企业发展的战略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此,企业在设计薪酬结构时,必须从战略角度来分析哪些因素对企业发展战略具有非常重要的支撑作用,而哪些因素对企业发展的战略作用不大,通过一定的价值标准判断这些因素的权重并确定它们的价值分配。2、内部一致性原则内部一致性原则体现企业内部工作价值的一致性,也被称为基于岗位价值付薪的原则。内部一致性原则要求企业必须清楚地了解每一项工作的相对价值,并能客观地在薪酬等级中予以反映。比如在同一个企业中,工作责任重的员工应该比工作责任轻的员工获得更多的报酬,工作复杂程度高的
4、员工比工作复杂程度低的员工获得更多的报酬。企业需要根据工作价值的比较结果来建立岗位等级和薪酬等级结果。3、外部竞争性原则外部竞争性原则,即按照市场价格付薪的原则。虽然企业薪酬结构的设计属于企业内部薪酬管理,但是按照现代企业薪酬管理不可能将内部管理与外部管理完全分离开来。企业在薪酬结构设计中应该体现外部竞争因素,尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬结构设计,必须参考人力资源市场上的工资率变化情况,从而确保企业的总体薪酬状况在同行业或同类企业当中保持竞争性,防止关键岗位员工流失。33614、经济性原则经济性原则强调企业在薪酬结构设计时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。薪酬结构设计要确保薪酬
5、支付不能超过企业的薪酬总预算。从短期看,企业的经营收入扣除各项非人工费用和成本后,能够支付企业所有员工的薪酬;从长期看,企业在支付所有员工的薪酬及补偿各项非人工费用和成本后要有盈余,只有这样才能支撑企业追加和扩大投资并获得可持续发展。5、激励性原则薪酬结构设计必须适应企业的人力资源政策并为之服务,体现对员工最大限度的激励效果。比如企业实行以职位晋升作为激励手段的政策,就要保持薪酬等级之间有足够的差距;而实行以不断提高技能作为激励手段的政策,则要提高技能工资的比例。另外,薪酬构成既要体现对当前工作的激励,还要考虑对员工的长期激励,比如员工持股、股权激励等。总之,企业在设计薪酬结构时必须充分考虑各
6、种因素,使薪酬的支付获得最大的激励效果。二、 薪酬结构设计的目标1、提高薪酬对员工的激励效果科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励效果,从而提高他们的工作绩效,为企业带来收益。研究显示,薪酬结构比薪酬水平更具有显著的激励效果,艺术性也更强。因为同行业的精英或管理者不可能同时去某一企业工作,只能分散到各个企业中去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来,在很大程度上取决于薪酬获取的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下,薪酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此,有效的薪酬结构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。2、体现出薪酬支付的客观标准企业无论是以工作为基础确
7、定的薪酬结构,还是以技能为基础确定的薪酬结构,都体现了价值差异和薪酬差异的对等关系,即薪酬结构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也体现了企业是按照一定的标准,而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的3、展现企业结构与具体管理模式一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结构形式、企业文化和经营管理模式。比如,劳动密集型的企业比较适合采用严格的等级薪酬结构,而知识密集型的企业则更适合采用等级少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合采用职位薪酬体系,而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用知识或技能薪酬体系。4、促进企业的变革与发展科学合理的薪酬结构设计可
8、以通过作用于员工个人和工作团队而创造出与企业变革相适应组织氛围,从而有效地推动企业的变革与发展,使企业变得更具适应性和灵活性,对市场和客户的反应更为迅速有效。5、提升企业整体绩效薪酬是企业购买劳动力的成本,它能够给企业带来大于成本的预期收益。尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能,能激发员工的积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习,增强其自身的素质和能力,从而提升企业的整体绩效和产出。三、 宽带薪酬的局限性以及实施条件(一)宽带薪酬的局限性宽带薪酬虽然有很多优点,但在实施过程中也有其局限性,具体表现为如下三个方面。(1)宽带薪酬的设计过分依赖于绩效管理。由于宽带薪酬的设计主要依
9、据员工对企业的贡献大小,绩效管理就成为员工薪酬水平确定的重要依据。如果绩效管理做得不好,岗位的变化幅度特别大,在这样的情况下,员工工资浮动过大,这将会给员工的心理造成较大的不稳定感,从而降低了员工对企业的归属感和认同感。同时,如果企业的绩效管理不到位,员工薪酬水平下跌,而员工又自认为自己工作努力,也会使员工对企业的公正性、公平性、合理性产生怀疑,这容易导致企业内部、上下级或同事之间人际关系的紧张。(2)宽带薪酬降低了晋升的激励水平。在传统薪酬制度中,由于岗位职级较多,员工要晋升一个职级相对比较容易;而在宽带薪酬制度中,员工的晋升机会就会变得很少。许多员工往往将晋升次数与其职业发展空间紧密相连,
10、晋升也提升了员工的自信心,使员工更乐于为企业效力,这对于新员工来说尤其重要。但采用宽带薪酬,就会出现只有薪酬激励而没有晋升激励了,这对那些追求晋升的员工来说,将是一件令他们感到失望的事情。(3)宽带薪酬并不适用于所有的企业。宽带薪酬适用于那种强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工作的团队型企业和扁平型组织。因为这类企业或组织所要强调的并非行为或者价值观,而要适应变革,而且要保持生产率并通过变革来保持高度的竞争力,因此,这类企业或组织希望通过一种更具有综合性的方法,将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛的角色承担以及最终绩效等联系在一起,同时还要有利于员工的成长和多种职业通道的开发
11、。宽带薪酬的设计思路恰恰与这类企业或组织的上述需求相符合。在我国,许多企业或组织在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础还比较薄弱,有些企业甚至连规范的职位说明书都没有,也从来没有做过科学的职位评价。在这种情况下,盲目地推行宽带薪酬体系是很难取得预期效果的。(二)宽带薪酬的实施条件实施宽带薪酬是要具有一定条件的,否则企业推行宽带薪酬制度很难成功。美国薪酬学会曾经在1994年和1998年分别对实施了宽带薪酬制度的企业进行调查。两次调查结果的对比研究发现,导致企业引进宽带薪酬失败的原因主要有(1)宽带薪酬的实施降低了员工的工作满意度,影响了士气;(2)员工和管理人员对实施宽带薪酬的目的和意义缺
12、乏基本的了解;(3)员工对管理层缺乏信任;(4)企业不能完全摆脱原有的结构体系,存在隐性的等级制度;(5)管理层不愿意花时间与员工沟通,听取员工的意见;(6)对薪酬水平缺乏控制;(7)不能为员工提供积极的职业发展计划;(8)缺乏有效的绩效管理体系。结合国内外的研究,企业实施宽带薪酬的条件可总结如下:(9)具有明确的战略目标。一个企业的战略目标是否明确,是引入宽带薪酬体系的重要前提。只有首先清楚企业的战略目标,才能明确企业需要什么样的组织结构和人力资源管理系统,然后才能决定采用什么样的薪酬结构体系。(10)具有积极参与型的管理风格。宽带薪酬要求企业的部门经理要有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策
13、。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度,能与人力资源部门一起做出各种关键性的决策。如果各部门以自我为中心,没有成熟的管理队伍和积极地参与风格,人力资源部门就很难发挥“顾问”作用,实施宽带薪酬就会遇到阻力,即使实施了宽带薪酬制度也很难发挥其应有的作用,(11)要以工作表现作为重要的报酬决定因素。实施宽带薪酬管理模式的企业,员工薪酬的增加应主要取决于其比较绩效以及新技能或能力的获得,而不是取决于职位再评估和晋升。这就要求企业重视员工的工作表现,能够公平有效地区分员工工作表现的优劣,将员工的薪酬水平与绩效考核的结果直接挂钩,避免“大锅饭”的现象发生,充分发挥薪酬制度所具备的“宽带”优势。
14、(12)有良好的沟通机制。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工及时全面地沟通,让全体员工能够清晰地理解企业报酬的决定因素以及企业发展的策略,激励员工重视个人与企业发展的一致性,并让员工看到自己将来在企业中的前途。(13)有积极的员工发展计划。鼓励员工关注个人技能的增长以及能力的提高是宽带薪酬的关键特点之一。为实现这一目的,企业需要在实施宽带薪酬的同时为各个薪酬等级提供配套的培训和完整的开发计划。这样就可以使员工清楚地知道各个薪酬等级对于员工自身能力的要求,以及所需要掌握的技能,从而使员工有针对性地开展培训与开发,以期获得更优良的绩效和更高水平的报酬。(14)人力资源管理部门发挥更多的辅助作用。宽
15、带薪酬制度优势的发挥,需要企业从运营、文化、管理人员素质以及人力资源部门专业化程度等方面加以全面考虑与配套。同时,在新员工的职位定级、薪酬定位以及市场信息的获得等诸多方面,都需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门管理者共同商讨、密切合作。为此,人力资源部门需要扮演好“顾3501问”的角色,为其他部门提供优质专业的服务,否则,将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。(15)建立科学有效的绩效管理系统。在宽带薪酬模式下,员工薪酬的多少很大程度上依赖于其对企业贡献的大小。假若企业绩效管理不合理,员工在较大薪酬变动幅度中就会有一种“过山车”的感觉,心里会不由自主地产生一种不安全感,极易恶化企业内部的人
16、际关系,影响员工工作积极性和团队合作精神,进而影响员工对企业的认同感和忠诚度。因此.构建一套科学有效的绩效管理系统,公正、合理地衡量员工对企业的贡献和价值,是有效实施宽带薪酬的关键点。(16)建立支持宽带薪酬的企业文化。企业文化是企业在长期实践中形成的、大多数员工所认同的企业共同价值观,它对企业及其员工的行为具有导向作用。宽带薪酬制度强调员工的工作表现和工作技能,即使同一职级的员工,其薪酬差距也可以很大。为让员工正确认识这一差距,就需要从企业文化层面进行引导,并着力培养形成尊重员工个人才能、鼓励员工参与、重视沟通协作的文化氛围。唯有如此,才能使宽带薪酬制度在企业得到顺利实施。(17)良好的成本
17、预算控制。宽带薪酬拉大了同一薪酬等级的薪酬变动范围,使得企业各部门管理人员对员工的薪酬决策拥有更大的自由裁量权,这就有可能使得企业人力成本大幅增长。同时,由于同一职级包含较多职位,确定基准职位需要进行深度的薪酬市场调查,这无疑也会加大企业的人力成本支出。因此,薪酬预算较少、成本难以控制的企业实施宽带薪酬模式应当慎重。四、 宽带薪酬结构的设计(一)宽带薪酬结构的设计流程(1)梳理企业战略,明确宽带薪酬设计的目标。薪酬体系设计的最终目标是未来推动企业的人力资源管理,从而服务于企业战略目标。因此,设计宽带薪酬结构体系首先应该系统梳理企业战略,分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,在此基础上确
18、立宽带型薪酬结构体系设计的目标。(2)宽带薪酬体系的可行性分析。宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的,是建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此,人力资源部门应当根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、工作性质、企业的文化背景、企业的发展阶段等实际情况,进行可行性分析,以决定是否适合采用宽带型薪酬结构体系。(3)进行薪酬市场调查。宽带薪酬要求企业既要关注自己内部的薪酬状况,更要跟踪企业外部的市场薪酬水平,体现外部竞争性。为此,在论证宽带薪酬体系的可行性分析之后,企业应该做好薪酬市场调查工作,薪酬市场调查内容主
19、要包括:本行业的薪酬水平、本地区的薪酬水平、薪酬结构、发放时间、发放形式与范围、其他非货币性报酬等。(4)确定职位的相对价值。确定职位的相对价值主要通过职位评价来实现。职位评价是根据各职位对企业目标的贡献,通过专门的技术和程序,对企业中各个职位的价值进行综合比较,从而确定企业中各个职位的相对价值差异,它是企业薪酬结构设计的基础。公正的职位评价也是保持内部公平性的重要前提,职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容(如责任、工作难易度、环境、技能等)进行相互比较,进而反映出职位的价值。常用的职位评价方法包括排序法、分类法、要素计点法、因素比较法等,具体方法已在前面的章节中详细介绍。(5)把不同
20、的职位归类并确定薪酬宽带数量。经过之前职位相对价值的确定之后,企业就可以根据薪酬市场调查的数据和对不同职位相对价值的评价结果确定相应等级的薪酬水平了。一个薪酬等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。如果采用的是要素计点法进行职位评价,一个薪酬等级通常包括的是点值相同的职位;如果使用的是排序法,则包括两到三个等级的职位;如果使用的是分类法,则包括同一类或同一级的职位。在把不同的职位归入不同的薪酬等级之后,还需要把若干个薪酬等级进一步合并,使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内一般应包括几个甚至十几个薪酬等级。合并薪酬等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法,合并时应当把那些工作
21、性质大体类似的职位归入同一个薪酬宽带,通过合并薪酬等级最终确定宽带数量。(6)确定宽带内的薪酬浮动范围。在确定了薪酬宽带数量之后,还要确定每一个薪酬宽带的薪酬浮动范围。确定宽带内的薪酬浮动范围的一种可行的做法,是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为薪酬浮动的下限,将宽带内最高薪酬等级的最高薪酬水平作为薪酬浮动的上限。(7)进行宽带薪酬体系的动态调整与反馈。设计好的宽带薪酬体系,还需要根据实施过程中遇到的问题以及企业内外部环境和条件的变化,及时进行动态调整和完善。通过控制与合理调整薪酬方案,充分发挥宽带薪酬自身灵活性的特点,从而增强企业宽带薪酬体系对内外环境变化的应对能力。(二)宽带薪酬结构设
22、计的几个关键点(1)薪酬宽带数量的确定。在一个企业的薪酬结构中,到底设计几个宽带比较合适并没有一个统一的标准。大多数企业设计个薪酬宽带,有些企业设计15个宽带,还有些企业甚至只设计两个宽带薪酬,一个宽带是针对管理人员的,另一个宽带则是针对技术人员的。不过,薪酬宽带数量的决策依据还应当参照企业中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级。宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”处,即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方,比如,可以将某企业的薪酬宽带划分成助理级(初进企业者)、专业级(有经验的、知识丰富的团队成员)、专业主管级(团队或项目监督者)、专业指导级或教练级等。(2)宽带的定价。在薪酬宽
23、带的设计中,很可能会出现在每一个宽带中都包括财务、采购、研发、市场营销等各类工作,而在不同的宽带中所要求的技能或能力层次会存在差异的情况,同时还会存在在同一宽带内的各种不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此,在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是,如何向处于同一宽带之中但职能却各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是,参照市场薪酬水平和薪酬变动区间,在存在外部市场差异的情况下,对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。(3)将员工放入薪酬宽带中的特定位置。在薪酬宽带设计完成之后,企业需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不同位置上。对于这个问题,企业通常可以采取三种
24、方法。对于那些希望着重强调绩效的企业来说,可能会根据员工个人的绩效,来将员工放入薪酬宽带中的某个位置上。而那些需要强调新技能获取的企业,则可能会严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的定位,员工是否具备企业所要求的这些新技能,则是由员工是否接受过培训、是否已取得资格证书或者员工在工作中的表现来决定。对于那些希望强调员工能力的企业来说,则有可能这样确定员工在薪酬宽带中的位置首先确定某一明确的市场薪酬水平,其次在同一薪酬宽带内部,对于低于该市场薪酬水平的部分,采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式;而对高于该市场薪酬水平的部分,则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。
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